作者 | 徐大維
來源 | 公眾號 良大師
KPI，俗稱績效考核，最近有一份報告，引起熱議。
一家機構在丹麥追蹤了1309家公司，對32萬名員工進行調研，最後發現：
在實行KPI的公司里，員工使用抗焦慮藥的幾率高出5.7%。
良叔看到這份報告，並不驚訝，這符合我之前的感覺，現在只不過是多了一個量化的證明。
前段時間，良叔和一位多年未見的朋友相聚，他現在是一家以績效考核聞名的大企業的中層。
那朋友想必壓力極大，曾經濃密的頭髮，現已所剩無幾了。
吃飯時神情恍惚，不停地看手機郵件。
他向良叔抱怨，現在根本無法安靜10分鐘，滿腦子都是指標，還經常失眠，一想到第二天的工作，就如同一張巨大的暗網向自己撲來，呼吸都變得不暢。
總之，每天心裡好像都堵著一塊大石頭，很焦躁，幹什麼都覺得沒勁......
良叔沒好意思讓他去醫院檢查一下，因為這種情況，就是抑鬱的表現。
當然，員工抑鬱與否，多數老闆並不care，只要不出大事即可。
更不會因此廢除KPI，畢竟在很多管理者的心中，績效考核就是管理的必殺技啊。
你想要什麼，只要KPI一上，嗖嗖就來。
良叔也同意在很多企業中，KPI考核是一種有效的管理辦法。
但是，當一家企業迷信績效考核，並唯其至上時，很多負面影響也不請自來了。
這些負面影響，我們可以稱作：績效黑洞。
1、績效黑洞一：目標退化
績效考核能把一個大目標，化解成許多個小目標。
管理者的初衷很好，原本是想小目標都完成後，大目標的達成也水到渠成。
然而，現實真是這樣嗎？
結果往往相反，當大家都把精力集中在小目標上時，大目標反而無法實現，這就是一種目標退化。
職場作家李剛，曾講過這樣一個故事。
老闆張總開辦一家小企業，做的很成功，但是苦惱也隨之而來。
銷售業績增長了20%，可是利潤只增長了5%，細緻了解後才發現，他們有A和B兩款產品。
A產品，是他們獨家代理，利潤高，但市場不大；
B產品，市場大，好賣，但利潤不高。
老張很苦惱，想了想，上KPI呀。
於是用了兩個指標：銷售額+利潤率。
銷售們在賣B產品時，也開始拚命推A產品。
問題很快解決，老張正高興，突然收到合作多年的老客戶投訴，原來是A產品需要更多的售後服務，賣的多了，老客戶的服務自然跟不上。
怎麼辦？上KPI唄，於是又多了一個「客戶流失率」。
然而，很快又有新問題發生：欠款變多了。
原因是，銷售們為了刺激業績，承諾很長的賬期。
怎麼辦？上KPI，再多一個「回款賬期」指標也無妨。
按照行規，想快速回款，那就給回扣啊，於是銷售費用也變高了。
很快，「銷售費用 」指標又出現在考核項了。
終於半年過去了，張老闆驚奇地發現，銷售經理的KPI得分都很高，獎金也拿的不少。
可是，銷售業績增長卻幾乎為零，再一看「銷售收入"，在KPI的權重中只占30%......
你看，KPI就是這樣一個神奇的玩意，你考核什麼，你就有什麼。
但是，那些你不考核的東西，就在你看不見的地方坍塌。
而且，最重要的是，太多的指標，會造成失焦，小目標做的再好，也無法組成大目標。
關於這一點，良叔也有個親身體驗。
一次在高速公路上開車，接到一個電話，我擔心是家裡的急事，便接聽了。
當得知是一家車險公司推銷產品時，我告訴他自己在高速公路上，接電話不安全，回頭再說。
誰知，那邊一再央求，要我給他5分鐘時間，把產品優惠詳情說完，因為這是他們的一項考核。
你看，這就是典型的目標退化，一家車險公司，保障別人安全應該是第一要務吧？
而我在高速公路上接電話，明明不安全，那邊應該馬上掛掉電話才對。
但是，為了考核，竟然死纏爛泡，這不就是一種本末倒置嗎？
就算這家公司把贏取客戶放在第一位，但是這種方法，客戶能有好印象嗎？
這不就是把客戶活生生地推給競爭對手了嗎？
雖然每個銷售都完成了他們的指標——小目標實現了。
但最後客戶卻被逼走了，大目標淪陷了，那你說這是銷售的錯，還是管理者的錯？
2、績效黑洞二：動機退化
海底撈創造人張勇，曾在一次演講中批判過績效主義。
他說，當KPI太過細化時，人的行為動機就會失常，就會本末倒置。
張勇還非常坦誠地講起海底撈走過的彎路。
之前，他們把KPI指標做的非常細，甚至還列明：杯子裡的水不能低於多少，必須給客人的手機戴套，否則扣分。
這下好了，這些標準員工做的非常到位，但是客人卻不買賬。
客人說豆漿不喝了，不用加了。服務員可不幹，不行，不喝也要給你加上。
有時候客人在談話，不想受到頻繁打擾，可是不行，要考核呀，只要你杯子有空間，服務員嗖的一下就到了。
有的客人說不用戴手機套，可服務員不幹，要考核啊。
於是殷勤地說：「大哥麻煩您，讓小弟給你帶個套唄。」
客人煩的一比說：「都說了不用了，你幹嘛呢？」
結果沒一會兒，客人發現手機不見了，正找，抬頭一看，原來在服務員手裡，正往套里裝嘞。
客人火了，小弟馬上求饒說：「您息怒，我不這樣，要扣分的啊。」
這種事兒還挺多，也得罪了不少客人。
張勇聽到這些事兒後，說了一句著名的話：每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
張勇後來廢除了所有的指標，只留了一個：客戶滿意度。
因為他覺得，這才是根本，太複雜的考核，只會讓員工動機退化，而忘掉最根本的東西。
德國社會學家羅爾夫，曾講過一個典故：
法國殖民政府統治越南時，頒布過一條法令:
人們每交出一隻死老鼠，政府就給他發錢。
政府這樣做本是想控制鼠災，但結果是老鼠越來越多。
因為，大家都在養老鼠。
羅爾夫想借這個故事說明：人只對考核激烈本身做出反應，而沒人會去理會這背後的目的，這就是一種動機退化。
3、績效黑洞三：能力退化
我認識一個老資歷的管理者，在某家大企業做了很多年的地區負責人，那家企業有著典型的績效主義文化。
他很坦誠地對我說，在他們公司做管理就是一場「擊鼓傳花」的遊戲。
什麼意思呢？
他說，剛剛當領導時，總想著從根本上抓經營管理，讓公司走向一條健康持續的路。
可是，後來悟出了，這樣做是找死。
因為，一來，上面領導給的時間很短，你一上任就半年時間，做不好，馬上把你換掉。
這種玩法，誰還有心情去做長久的事兒？
二來，就算給你比較長的時間，你也潛心做持久的事，但是那等於養豬仔，前期要投入很大精力，短期也沒成效。
終於豬仔快長大了，但是四年的任期到了，把你調到新的地方。
結果，你這豬等於是給那個繼任者養的，人家一來，正好把豬一殺，大快朵頤，爽得不要不要的。
所以，那老哥告訴我，沒別的招，只能死磕短期效應。
一上任，全是短平快的招，拿費用砸業績，縮減員工福利降成本，縮減客戶服務費用去貼補市場......
這些招一使，業績嗖嗖就上來了。
我馬上問他，這樣做有很明顯的副作用啊，現在不爆發，遲早會爆發。
他卻說，這些副作用顯現會很慢，真等顯現出來，自己也因為業績好，被調到更大的機構。
聽他這麼一說，我有點明白「擊鼓傳花」的意思了，他調走後，繼任者就會接到這個爛攤子。
這不就等於在鼓停前要把「花」傳出去，誰接到誰倒霉嗎？
因此，你也應該理解，為什麼很多管理者那麼的急功近利，涸澤而漁了。
我穩紮穩打，精耕細作，該收穫時，功勞卻歸了他人。
若我只求短期效益，卻能步步高升，爛攤子自然有人接。
如果是你，你又會如何選擇呢？
有句話說的很好，這世界上，一直很好的人有5%，一直很壞的人有5%，而剩下90%的人的好壞，全在於體制的引導。
所以，你可能覺得只顧自己往上爬的領導很壞，但其實壞的不是那個個體，而是那個體制。
歸根結底，所謂人，就是在體制下，做出趨利避害反應的一種生物。
然而，這些深諳短效生存法則的倖存者，是否就可以一路凱歌高奏，仕途永順呢？
從長期看，還真不見得。
在這種體制下，管理者的能力也會隨之退化，因為在短期績效的閘刀下，只能使那些快招，雖然短期有效，但沒什麼技術含量，因此也得不到任何磨練。
搞來搞去就那三板斧：砸砸費用、用考核嚇唬員工、賬面上做做手腳。其他本事沒機會長進，也一概不會。
結局我們也不妨設想一下，哪天公司說要轉型，說要創新，說要網際網路化，說不好意思，你跟不上我們的節奏了，咱們分手吧......
這時你突然想明白了，以前老在泥坑裡折騰，人家嫌你翅膀礙事，給你剪了，現在突然說，咱們要起飛了，唉？你的翅膀呢？
納尼，我就問你，你去找誰說理？
4、說在最後
這篇文章一出，應該有不少KPI的支持者來應戰，所以，先講清楚，我不是全盤否定績效考核，我否定的是全然的績效主義。
我承認KPI在管理中的作用，你也得承認績效考核只是個管理工具，而不是管理的最終目的。
當你本末倒置時，就是一種績效主義。迷失其中，就會導致目標退化、動機退化和能力退化。
如果你是一個管理者，那麼可以給你三條建議：
你在一家小企業，能不用KPI就別用，簡單的事別搞複雜了；
你在一家大企業，KPI能少用幾個就少用幾個，聚焦才有生產力；
你是一個中層管理者，對KPI設定沒有話語權，那你的能力應該體現在對KPI漏洞的修正上，那些數字和規則的中間地帶，就是你的施展空間，你的價值也在這裡。
別動不動只會拿考核指標找員工說事，那是懶政和無能的表現。
如果你是一名普通員工，那麼只給你一條建議：
最傻的人就是，拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心，結果還把自己搞抑鬱了，真的不值。
看看你每月的工資條，你好意思抑鬱嗎？
本文作者簡介：徐大維，公眾號良大師主筆，原平安集團渠道總監，香港理工大學管理碩士，知名培訓顧問，簡書籤約作者。歡迎關注公眾號良大師（ID:liang_da_shi)。
圖片：全景視覺
【本文已獲授權，如需轉載，請找原作者授權，謝謝合作！】
來源 | 公眾號 良大師
KPI，俗稱績效考核，最近有一份報告，引起熱議。
一家機構在丹麥追蹤了1309家公司，對32萬名員工進行調研，最後發現：
在實行KPI的公司里，員工使用抗焦慮藥的幾率高出5.7%。
良叔看到這份報告，並不驚訝，這符合我之前的感覺，現在只不過是多了一個量化的證明。
前段時間，良叔和一位多年未見的朋友相聚，他現在是一家以績效考核聞名的大企業的中層。
那朋友想必壓力極大，曾經濃密的頭髮，現已所剩無幾了。
吃飯時神情恍惚，不停地看手機郵件。
他向良叔抱怨，現在根本無法安靜10分鐘，滿腦子都是指標，還經常失眠，一想到第二天的工作，就如同一張巨大的暗網向自己撲來，呼吸都變得不暢。
總之，每天心裡好像都堵著一塊大石頭，很焦躁，幹什麼都覺得沒勁......
良叔沒好意思讓他去醫院檢查一下，因為這種情況，就是抑鬱的表現。
當然，員工抑鬱與否，多數老闆並不care，只要不出大事即可。
更不會因此廢除KPI，畢竟在很多管理者的心中，績效考核就是管理的必殺技啊。
你想要什麼，只要KPI一上，嗖嗖就來。
良叔也同意在很多企業中，KPI考核是一種有效的管理辦法。
但是，當一家企業迷信績效考核，並唯其至上時，很多負面影響也不請自來了。
這些負面影響，我們可以稱作：績效黑洞。
1、績效黑洞一：目標退化
績效考核能把一個大目標，化解成許多個小目標。
管理者的初衷很好，原本是想小目標都完成後，大目標的達成也水到渠成。
然而，現實真是這樣嗎？
結果往往相反，當大家都把精力集中在小目標上時，大目標反而無法實現，這就是一種目標退化。
職場作家李剛，曾講過這樣一個故事。
老闆張總開辦一家小企業，做的很成功，但是苦惱也隨之而來。
銷售業績增長了20%，可是利潤只增長了5%，細緻了解後才發現，他們有A和B兩款產品。
A產品，是他們獨家代理，利潤高，但市場不大；
B產品，市場大，好賣，但利潤不高。
老張很苦惱，想了想，上KPI呀。
於是用了兩個指標：銷售額+利潤率。
銷售們在賣B產品時，也開始拚命推A產品。
問題很快解決，老張正高興，突然收到合作多年的老客戶投訴，原來是A產品需要更多的售後服務，賣的多了，老客戶的服務自然跟不上。
怎麼辦？上KPI唄，於是又多了一個「客戶流失率」。
然而，很快又有新問題發生：欠款變多了。
原因是，銷售們為了刺激業績，承諾很長的賬期。
怎麼辦？上KPI，再多一個「回款賬期」指標也無妨。
按照行規，想快速回款，那就給回扣啊，於是銷售費用也變高了。
很快，「銷售費用 」指標又出現在考核項了。
終於半年過去了，張老闆驚奇地發現，銷售經理的KPI得分都很高，獎金也拿的不少。
可是，銷售業績增長卻幾乎為零，再一看「銷售收入"，在KPI的權重中只占30%......
你看，KPI就是這樣一個神奇的玩意，你考核什麼，你就有什麼。
但是，那些你不考核的東西，就在你看不見的地方坍塌。
而且，最重要的是，太多的指標，會造成失焦，小目標做的再好，也無法組成大目標。
關於這一點，良叔也有個親身體驗。
一次在高速公路上開車，接到一個電話，我擔心是家裡的急事，便接聽了。
當得知是一家車險公司推銷產品時，我告訴他自己在高速公路上，接電話不安全，回頭再說。
誰知，那邊一再央求，要我給他5分鐘時間，把產品優惠詳情說完，因為這是他們的一項考核。
你看，這就是典型的目標退化，一家車險公司，保障別人安全應該是第一要務吧？
而我在高速公路上接電話，明明不安全，那邊應該馬上掛掉電話才對。
但是，為了考核，竟然死纏爛泡，這不就是一種本末倒置嗎？
就算這家公司把贏取客戶放在第一位，但是這種方法，客戶能有好印象嗎？
這不就是把客戶活生生地推給競爭對手了嗎？
雖然每個銷售都完成了他們的指標——小目標實現了。
但最後客戶卻被逼走了，大目標淪陷了，那你說這是銷售的錯，還是管理者的錯？
2、績效黑洞二：動機退化
海底撈創造人張勇，曾在一次演講中批判過績效主義。
他說，當KPI太過細化時，人的行為動機就會失常，就會本末倒置。
張勇還非常坦誠地講起海底撈走過的彎路。
之前，他們把KPI指標做的非常細，甚至還列明：杯子裡的水不能低於多少，必須給客人的手機戴套，否則扣分。
這下好了，這些標準員工做的非常到位，但是客人卻不買賬。
客人說豆漿不喝了，不用加了。服務員可不幹，不行，不喝也要給你加上。
有時候客人在談話，不想受到頻繁打擾，可是不行，要考核呀，只要你杯子有空間，服務員嗖的一下就到了。
有的客人說不用戴手機套，可服務員不幹，要考核啊。
於是殷勤地說：「大哥麻煩您，讓小弟給你帶個套唄。」
客人煩的一比說：「都說了不用了，你幹嘛呢？」
結果沒一會兒，客人發現手機不見了，正找，抬頭一看，原來在服務員手裡，正往套里裝嘞。
客人火了，小弟馬上求饒說：「您息怒，我不這樣，要扣分的啊。」
這種事兒還挺多，也得罪了不少客人。
張勇聽到這些事兒後，說了一句著名的話：每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
張勇後來廢除了所有的指標，只留了一個：客戶滿意度。
因為他覺得，這才是根本，太複雜的考核，只會讓員工動機退化，而忘掉最根本的東西。
德國社會學家羅爾夫，曾講過一個典故：
法國殖民政府統治越南時，頒布過一條法令:
人們每交出一隻死老鼠，政府就給他發錢。
政府這樣做本是想控制鼠災，但結果是老鼠越來越多。
因為，大家都在養老鼠。
羅爾夫想借這個故事說明：人只對考核激烈本身做出反應，而沒人會去理會這背後的目的，這就是一種動機退化。
3、績效黑洞三：能力退化
我認識一個老資歷的管理者，在某家大企業做了很多年的地區負責人，那家企業有著典型的績效主義文化。
他很坦誠地對我說，在他們公司做管理就是一場「擊鼓傳花」的遊戲。
什麼意思呢？
他說，剛剛當領導時，總想著從根本上抓經營管理，讓公司走向一條健康持續的路。
可是，後來悟出了，這樣做是找死。
因為，一來，上面領導給的時間很短，你一上任就半年時間，做不好，馬上把你換掉。
這種玩法，誰還有心情去做長久的事兒？
二來，就算給你比較長的時間，你也潛心做持久的事，但是那等於養豬仔，前期要投入很大精力，短期也沒成效。
終於豬仔快長大了，但是四年的任期到了，把你調到新的地方。
結果，你這豬等於是給那個繼任者養的，人家一來，正好把豬一殺，大快朵頤，爽得不要不要的。
所以，那老哥告訴我，沒別的招，只能死磕短期效應。
一上任，全是短平快的招，拿費用砸業績，縮減員工福利降成本，縮減客戶服務費用去貼補市場......
這些招一使，業績嗖嗖就上來了。
我馬上問他，這樣做有很明顯的副作用啊，現在不爆發，遲早會爆發。
他卻說，這些副作用顯現會很慢，真等顯現出來，自己也因為業績好，被調到更大的機構。
聽他這麼一說，我有點明白「擊鼓傳花」的意思了，他調走後，繼任者就會接到這個爛攤子。
這不就等於在鼓停前要把「花」傳出去，誰接到誰倒霉嗎？
因此，你也應該理解，為什麼很多管理者那麼的急功近利，涸澤而漁了。
我穩紮穩打，精耕細作，該收穫時，功勞卻歸了他人。
若我只求短期效益，卻能步步高升，爛攤子自然有人接。
如果是你，你又會如何選擇呢？
有句話說的很好，這世界上，一直很好的人有5%，一直很壞的人有5%，而剩下90%的人的好壞，全在於體制的引導。
所以，你可能覺得只顧自己往上爬的領導很壞，但其實壞的不是那個個體，而是那個體制。
歸根結底，所謂人，就是在體制下，做出趨利避害反應的一種生物。
然而，這些深諳短效生存法則的倖存者，是否就可以一路凱歌高奏，仕途永順呢？
從長期看，還真不見得。
在這種體制下，管理者的能力也會隨之退化，因為在短期績效的閘刀下，只能使那些快招，雖然短期有效，但沒什麼技術含量，因此也得不到任何磨練。
搞來搞去就那三板斧：砸砸費用、用考核嚇唬員工、賬面上做做手腳。其他本事沒機會長進，也一概不會。
結局我們也不妨設想一下，哪天公司說要轉型，說要創新，說要網際網路化，說不好意思，你跟不上我們的節奏了，咱們分手吧......
這時你突然想明白了，以前老在泥坑裡折騰，人家嫌你翅膀礙事，給你剪了，現在突然說，咱們要起飛了，唉？你的翅膀呢？
納尼，我就問你，你去找誰說理？
4、說在最後
這篇文章一出，應該有不少KPI的支持者來應戰，所以，先講清楚，我不是全盤否定績效考核，我否定的是全然的績效主義。
我承認KPI在管理中的作用，你也得承認績效考核只是個管理工具，而不是管理的最終目的。
當你本末倒置時，就是一種績效主義。迷失其中，就會導致目標退化、動機退化和能力退化。
如果你是一個管理者，那麼可以給你三條建議：
你在一家小企業，能不用KPI就別用，簡單的事別搞複雜了；
你在一家大企業，KPI能少用幾個就少用幾個，聚焦才有生產力；
你是一個中層管理者，對KPI設定沒有話語權，那你的能力應該體現在對KPI漏洞的修正上，那些數字和規則的中間地帶，就是你的施展空間，你的價值也在這裡。
別動不動只會拿考核指標找員工說事，那是懶政和無能的表現。
如果你是一名普通員工，那麼只給你一條建議：
最傻的人就是，拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心，結果還把自己搞抑鬱了，真的不值。
看看你每月的工資條，你好意思抑鬱嗎？
本文作者簡介：徐大維，公眾號良大師主筆，原平安集團渠道總監，香港理工大學管理碩士，知名培訓顧問，簡書籤約作者。歡迎關注公眾號良大師（ID:liang_da_shi)。
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