美國零售界的傳奇沃爾瑪公司如今已經經歷了50多年的時光。成為了世界範圍內的巨無霸企業，,沃爾瑪的成功離不開出色的績效管理政策，始終如一的發展理念,以及精益求精的供應鏈管理模式。
在世界範圍內沃爾瑪的策略無疑是成功的，然而在中國沃爾瑪的這些政策卻受到了挑戰。在中國的十多年時間裡沃爾瑪卻一直處於虧損狀態而且其店面擴張速度也總是落後於計劃，沃爾瑪在中國發展低於預期，各種問題也層出不窮。如2012年爆出的病害豬排問題以及2014年的洗髮素事件，中國沃爾瑪決定關閉部分店面，其影響因素肯定是方方面面的，在績效方面必定有一定原因。
沃爾瑪的績效管理
績效評估是促進企業發展的推動器，績效評估的好壞直接影響著企業員工工作的積極性，影響企業員工對組織的歸屬感。
合理的績效考核的內容在大的方面應該包含兩個部分：貢獻和能力。關於貢獻的考評主要是指組織成員在一定時期擔任某個職位對組織目標的貢獻。而關於能力的考評則主要是看組織成員是否具有必須的專業素養。沃爾瑪雖然設定了很多看似全面具體可行的績效考核的標準，但是真正對結果起作用的標準只有極少的一部分。
雖然沃爾瑪員工評估建立了六個關鍵維度，也有其他一些評估標準，但基本上一些指標難以量化，不能去客觀的評價。如責任，客戶服務等，這些指標，沒有具體標準去衡量。在何種程度上算是有強烈的責任感，在什麼樣的標準上算是細緻的客戶服務。這些難以量化的指標起不到相應的引導激勵作用。
在沃爾瑪考核的主體一般只有兩個即被考核者以及上級主管。這提供了一種組織成員不僅僅上下屬與上級在考核的過程中包含了各個層面的組織成員相互溝通的機會。然而這也有著極大地弊端，例如暈輪效應。
暈輪效應主要是一種先入為主的觀念，即通過主管人員幾次觀察員工某種行為的好惡來推斷這名員工其他品質的一種現象。毫無疑問這是片面的，具體體現在績效考核中，當主管發現某一個員工偶然的幾次良好表現，而對大多數情況下員工的表現不知情的情況下，就會以這幾次偶然的觀察為結果來給這位員工定下表現良好的結論。
如何制定最有效的績效考核，這裡我們引用企業關鍵績效指標。
企業關鍵績效指標的制定
企業關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S（Specific），業績考核指標必須是具體和明確的，只有具體的指標在實際操作的過程中才更容易落實和把握。
M（Measurable），績效考核的途徑是將目標定量化。雖然在組織運行中績效考核目標的定量化往往會損失組織運行的一些效率，影響組織成員積極性、主動性和創造力，但是對組織活動的控制，組織成員的激勵會有諸多好處。
A（Attainable），業績考核指標要想發揮作用必須是可以實現的，如果考核的指標遠遠高於被考核者的能力，被考核者將會感覺到力不從心，從而產生負激勵的效果，相反如果績效考核的指標遠遠低於被考核者的能力水平，怎會產生工作太過簡單，甚至厭惡的感覺也會起到負激勵的作用。
R（Realistic），指業績考核指標必須和企業的戰略目標相匹配，從而有利於績效目標的實現，有利於企業長期發展戰略的踐行。
T（Time-based），指績效考核指標的制定必須有時間限制，即告知被考核者組織期望的完成績效目標所應花費的時間，從而使組織工作更加的有效率。
KPI的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
企業關鍵績效指標的意義
從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。
所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。
這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。
年底了，企業都要將新一年的績效考核指標確認完成，因為這也是企業新一年的戰略目標。因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。
在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360度全方位的溝通。
管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。企業80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，因此，企業kpi評價體系的創建是一個企業一年指標的基本。
在世界範圍內沃爾瑪的策略無疑是成功的，然而在中國沃爾瑪的這些政策卻受到了挑戰。在中國的十多年時間裡沃爾瑪卻一直處於虧損狀態而且其店面擴張速度也總是落後於計劃，沃爾瑪在中國發展低於預期，各種問題也層出不窮。如2012年爆出的病害豬排問題以及2014年的洗髮素事件，中國沃爾瑪決定關閉部分店面，其影響因素肯定是方方面面的，在績效方面必定有一定原因。
沃爾瑪的績效管理
績效評估是促進企業發展的推動器，績效評估的好壞直接影響著企業員工工作的積極性，影響企業員工對組織的歸屬感。
合理的績效考核的內容在大的方面應該包含兩個部分：貢獻和能力。關於貢獻的考評主要是指組織成員在一定時期擔任某個職位對組織目標的貢獻。而關於能力的考評則主要是看組織成員是否具有必須的專業素養。沃爾瑪雖然設定了很多看似全面具體可行的績效考核的標準，但是真正對結果起作用的標準只有極少的一部分。
雖然沃爾瑪員工評估建立了六個關鍵維度，也有其他一些評估標準，但基本上一些指標難以量化，不能去客觀的評價。如責任，客戶服務等，這些指標，沒有具體標準去衡量。在何種程度上算是有強烈的責任感，在什麼樣的標準上算是細緻的客戶服務。這些難以量化的指標起不到相應的引導激勵作用。
在沃爾瑪考核的主體一般只有兩個即被考核者以及上級主管。這提供了一種組織成員不僅僅上下屬與上級在考核的過程中包含了各個層面的組織成員相互溝通的機會。然而這也有著極大地弊端，例如暈輪效應。
暈輪效應主要是一種先入為主的觀念，即通過主管人員幾次觀察員工某種行為的好惡來推斷這名員工其他品質的一種現象。毫無疑問這是片面的，具體體現在績效考核中，當主管發現某一個員工偶然的幾次良好表現，而對大多數情況下員工的表現不知情的情況下，就會以這幾次偶然的觀察為結果來給這位員工定下表現良好的結論。
如何制定最有效的績效考核，這裡我們引用企業關鍵績效指標。
企業關鍵績效指標的制定
企業關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S（Specific），業績考核指標必須是具體和明確的，只有具體的指標在實際操作的過程中才更容易落實和把握。
M（Measurable），績效考核的途徑是將目標定量化。雖然在組織運行中績效考核目標的定量化往往會損失組織運行的一些效率，影響組織成員積極性、主動性和創造力，但是對組織活動的控制，組織成員的激勵會有諸多好處。
A（Attainable），業績考核指標要想發揮作用必須是可以實現的，如果考核的指標遠遠高於被考核者的能力，被考核者將會感覺到力不從心，從而產生負激勵的效果，相反如果績效考核的指標遠遠低於被考核者的能力水平，怎會產生工作太過簡單，甚至厭惡的感覺也會起到負激勵的作用。
R（Realistic），指業績考核指標必須和企業的戰略目標相匹配，從而有利於績效目標的實現，有利於企業長期發展戰略的踐行。
T（Time-based），指績效考核指標的制定必須有時間限制，即告知被考核者組織期望的完成績效目標所應花費的時間，從而使組織工作更加的有效率。
KPI的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
企業關鍵績效指標的意義
從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。
所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。
這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。
年底了，企業都要將新一年的績效考核指標確認完成，因為這也是企業新一年的戰略目標。因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。
在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360度全方位的溝通。
管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。企業80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，因此，企業kpi評價體系的創建是一個企業一年指標的基本。
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