企業在實施財務預算管理過程中，由於對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使在財務預算管理的實施中存在不少問題和盲區，進而導致財務預算管理無法發揮應有的作用，其對於企業的意義也受到影響。
為預算而預算，忽視預算的目的和作用
企業和企業的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，並把是否實施全面預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什麼樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，並制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在於對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在於企業有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。
過分重視企業的短期利益，忽視戰略目標
由於部分企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。《指導意見》指出，企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接，避免預算工作的盲目性。
只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善
由於我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識並不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使企業企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，企業必須結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責企業財務預算管理工作的具體事宜，並確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。
只重視靜態管理，忽視動態管理
在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍採用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用於業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯後性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：採用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助於企業未來的發展;利用機率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險;實習滾動預算，不僅能夠及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對財務預算控制多實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。
只重視資金運用管理，忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占有成本。這不僅使得資金使用效率降低，資源浪費，而且造成資金結構不盡合理，資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占有的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排而形成資金閒置浪費，不因預算安排滯後而延誤生產經營。企業應單獨編制籌資預算，增強企業資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經濟效益。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本;二是資金需要與償還及時間安排。
只重視製造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進
目前，企業仍然採用傳統的製造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨於成熟，但在實踐中由於管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：
第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用;
第二，彈性預算是在按成本性態分類的基礎上，根據本、量、利之間的依存關係編制的預算。
忽視企業財務預算管理的市場性特徵
部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的企業財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，加強企業財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率，競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動範圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。
預算能否批准主要取決於管理層對預算結果的滿意度
預算草案上報後，預算的審批就成為關鍵。預算審批是企業實施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批准該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批准。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時，企業管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，並由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批准預算草案。
為預算而預算，忽視預算的目的和作用
企業和企業的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，並把是否實施全面預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什麼樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，並制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在於對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在於企業有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。
過分重視企業的短期利益，忽視戰略目標
由於部分企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。《指導意見》指出，企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接，避免預算工作的盲目性。
只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善
由於我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識並不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使企業企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，企業必須結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責企業財務預算管理工作的具體事宜，並確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。
只重視靜態管理，忽視動態管理
在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍採用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用於業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯後性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：採用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助於企業未來的發展;利用機率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險;實習滾動預算，不僅能夠及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對財務預算控制多實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。
只重視資金運用管理，忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占有成本。這不僅使得資金使用效率降低，資源浪費，而且造成資金結構不盡合理，資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占有的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排而形成資金閒置浪費，不因預算安排滯後而延誤生產經營。企業應單獨編制籌資預算，增強企業資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經濟效益。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本;二是資金需要與償還及時間安排。
只重視製造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進
目前，企業仍然採用傳統的製造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨於成熟，但在實踐中由於管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：
第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用;
第二，彈性預算是在按成本性態分類的基礎上，根據本、量、利之間的依存關係編制的預算。
忽視企業財務預算管理的市場性特徵
部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的企業財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，加強企業財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率，競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動範圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。
預算能否批准主要取決於管理層對預算結果的滿意度
預算草案上報後，預算的審批就成為關鍵。預算審批是企業實施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批准該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批准。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時，企業管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，並由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批准預算草案。
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