內容 摘要：本文按照價值鏈 分析 框架，通過確定目標客戶、開展一對一營銷、重組業務流程等主要步驟構建適用於我國大型建築 企業 的客戶導向管理體系。以此體系為參照，筆者就某大型建築企業市場經營工作中目標客戶、過程經營及關係營銷等方面的客戶導向管理實踐進行了深入探討。
關鍵詞：建築企業 客戶導向管理
大型建築企業客戶導向管理的意義
當前隨著國內區域建築市場的相互交叉和國際建築市場的不斷擴張，我國建築行業市場競爭日趨激烈，客戶資源成為決定建築企業生存與 發展 的關鍵因素。同時，建築產品具有生產周期較長、單件性、固定性特點，建築產品一次性投資量大，與其他行業相比，建築企業客戶關係的建立與維持至關重要。
我國大型建築企業具有較為明顯的國有資產屬性，在很長一段時期主要依託政府資源進行著以產品為中心的經營活動，市場競爭不足使其對客戶關係的認識極為有限。在我國建築市場日漸規範、建築企業經營管理水平逐步提高的情況下，如何有效占領市場、贏得客戶資源、謀求更大的利益空間是大型建築企業必須正視和急需解決的 問題 。因此，有必要建立大型建築企業客戶導向管理體系，以便有效挖掘潛在客戶並與長期客戶保持良好關係，通過向其提供優質產品和服務，實現企業利益和顧客價值的最大化。
大型建築企業客戶導向管理體系構建
按照麥可·波特的價值鏈思想，客戶導向管理價值活動分為直接對客戶進行管理的基本活動和輔助基本活動的各種支持活動。其中，基本活動分為客戶組合分析、深入了解目標客戶、建立關係 網絡 、創造和傳遞客戶價值、管理客戶關係等五個階段；支持活動包括領導經營思想的轉變、企業文化、組織結構、人力資源管理、信息技術等五個方面。在客戶導向管理價值鏈分析框架下，根據建築行業特點，通過確定目標客戶、開展一對一營銷、重組業務流程等三個主要步驟構建適用於我國大型建築企業的客戶導向管理體系。
（一）建立客戶關係價值模型
1.對建築企業的客戶進行適當分類。建築企業面對的是組織市場，其產品的需求者主要是公司、機構和政府。由於建築產品一次性投資量大，因而客戶一次性發包量大，亦即購買量大，潛在客戶難以預測。同時，建築市場上的客戶數量相對於消費品市場上的消費者數量要少得多，客戶單位內部做出購買決策的決策單位比較複雜，參與決策的人員比較多，決策的時間也比較長，且同行業內客戶之間的相互 影響 也比較大。建築企業的客戶大體上可分為五類：中央或地方政府及其行政部門，為重實力型；公司，為重實效型；事業單位，為重實在型；房地產開發商，多為重實惠型；海外工程，為重實績型。
2.建立客戶關係價值分析模型。客戶對於企業的價值在於他在一定時期內為企業帶來現金流量，因此客戶關係價值分析模型採用現金流貼現的 方法 ，對客戶關係價值中的 歷史 及未來價值進行統籌考量。客戶關係價值的現金流量取決於購買量、利潤率和關係持續期，企業建立一個客戶關係不僅要花獲取成本，還要耗費發展和保有成本，因此客戶關係價值是客戶的購買量、利潤率持有期、獲取成本及保有成本函數。
3.進行客戶組合分析確定目標客戶。建築企業可以客戶關係價值和客戶反應度（客戶對企業關係努力採取正向反應的可能性）為緯度來劃分，從而能夠選擇出合適的客戶組合，重點追求那些高關係價值、高反應度的客戶，並針對不同客戶區間採取相應的關係增值策略。在找到目標客戶以後，應了解其盈利能力和價值需求。這就要求建築企業設立一個專門的機構和反饋循環控制系統，用來跟蹤、反饋客戶的態度和表現，並不斷地改進、完善建築企業所提供的產品與服務。其核心就是建立適合企業規模的客戶信息系統，通過客戶檔案數據的不斷完善來掌握客戶的個性化信息。
（二）開展目標客戶的一對一營銷
建築工程從開始跟蹤到最後結束一般都要經歷5-6年的時間，所以建築企業與客戶之間的信任、了解與配合很重要。項目生命周期又分為合同簽約、項目實施、竣工結算等三個階段，因此客戶導向管理應進行三次營銷。
1.合同簽約前的投標。在合同簽約前的招投標階段，建築企業應為客戶提供出色的規劃設計、施工方案和商務方案，營銷人員需做到與客戶交朋友，為客戶出謀劃策，贏得客戶的信任，使客戶最終放心地把工程交給建築企業完成。
2.合同履約過程。工程進入實施階段，與業務打交道的主體變成了項目經理、項目商務經理以及企業的相關職能部門，需要重新建立與客戶的合作關係和相互間信任，而熟悉客戶情況的營銷人員又轉到了其他工程前期工作中去，所以合同履約過程與合同簽約前的銜接工作就顯得十分重要。
3.工程竣工後的清欠。在清理拖欠工程款的過程中，又是另一批人員與客戶打交道，對前面的情況不清楚，對客戶的特點不了解，而且由於是清欠，要從客戶那裡拿錢，所以客戶導向管理工作更加困難，經常是不僅難以達到收回拖欠款的目的，甚至由於矛盾對立破壞原有的客戶關係。
（三）以客戶為中心重組業務流程
建築企業在長期的發展過程中形成了一種重視產品，而輕視客戶的經營管理制度。因此，建築企業還需從業務流程重組、企業文化建設以及信息技術 應用 等組織、制度多方面入手，可持續地管理好客戶資源，建立長期合作關係。
1.業務流程重組。建築企業客戶導向管理涉及到經營管理中的多個環節，市場、營銷、工程、 法律 、財務等都是客戶接觸的窗口部門，每個部門都是企業價值增值流程的一部分，所以客戶導向管理必須從企業管理指導原則、機制上進行橫向合作，整合各部門掌握的客戶信息，形成以客戶為中心的組織架構體系和運作程序。業務流程重組需要考慮的重要內容是決策權力再分配、業績評估系統和激勵系統的重新設計。其中，決策權力的再分配主要解決分權以及部門劃分問題；隨著各環節權力變化，調整業績評估與激勵系統，做到責、權、利協調統一。
2.企業文化建設。我國大型建築企業應逐步建設「以客戶為中心」的企業文化，讓一切活動都從客戶角度出發，提高客戶滿意度。同時還可以結合國有企業改革和國有企業內部機構整合，推行並徹底打破等級觀念、官本位思想和官僚主義；結合企業人力資源規劃，打造企業利益和個人利益雙贏的平台等。
3.信息技術應用。建築企業應建立可在全企業內共享的客戶資料庫，將客戶的基本情況、與企業的交易記錄、信用記錄、特點、需求等信息進行歸檔，利用所掌握的數據並採用數據倉庫、數據挖掘等技術，便於進行客戶類型分析和一對一營銷管理。
關鍵詞：建築企業 客戶導向管理
大型建築企業客戶導向管理的意義
當前隨著國內區域建築市場的相互交叉和國際建築市場的不斷擴張，我國建築行業市場競爭日趨激烈，客戶資源成為決定建築企業生存與 發展 的關鍵因素。同時，建築產品具有生產周期較長、單件性、固定性特點，建築產品一次性投資量大，與其他行業相比，建築企業客戶關係的建立與維持至關重要。
我國大型建築企業具有較為明顯的國有資產屬性，在很長一段時期主要依託政府資源進行著以產品為中心的經營活動，市場競爭不足使其對客戶關係的認識極為有限。在我國建築市場日漸規範、建築企業經營管理水平逐步提高的情況下，如何有效占領市場、贏得客戶資源、謀求更大的利益空間是大型建築企業必須正視和急需解決的 問題 。因此，有必要建立大型建築企業客戶導向管理體系，以便有效挖掘潛在客戶並與長期客戶保持良好關係，通過向其提供優質產品和服務，實現企業利益和顧客價值的最大化。
大型建築企業客戶導向管理體系構建
按照麥可·波特的價值鏈思想，客戶導向管理價值活動分為直接對客戶進行管理的基本活動和輔助基本活動的各種支持活動。其中，基本活動分為客戶組合分析、深入了解目標客戶、建立關係 網絡 、創造和傳遞客戶價值、管理客戶關係等五個階段；支持活動包括領導經營思想的轉變、企業文化、組織結構、人力資源管理、信息技術等五個方面。在客戶導向管理價值鏈分析框架下，根據建築行業特點，通過確定目標客戶、開展一對一營銷、重組業務流程等三個主要步驟構建適用於我國大型建築企業的客戶導向管理體系。
（一）建立客戶關係價值模型
1.對建築企業的客戶進行適當分類。建築企業面對的是組織市場，其產品的需求者主要是公司、機構和政府。由於建築產品一次性投資量大，因而客戶一次性發包量大，亦即購買量大，潛在客戶難以預測。同時，建築市場上的客戶數量相對於消費品市場上的消費者數量要少得多，客戶單位內部做出購買決策的決策單位比較複雜，參與決策的人員比較多，決策的時間也比較長，且同行業內客戶之間的相互 影響 也比較大。建築企業的客戶大體上可分為五類：中央或地方政府及其行政部門，為重實力型；公司，為重實效型；事業單位，為重實在型；房地產開發商，多為重實惠型；海外工程，為重實績型。
2.建立客戶關係價值分析模型。客戶對於企業的價值在於他在一定時期內為企業帶來現金流量，因此客戶關係價值分析模型採用現金流貼現的 方法 ，對客戶關係價值中的 歷史 及未來價值進行統籌考量。客戶關係價值的現金流量取決於購買量、利潤率和關係持續期，企業建立一個客戶關係不僅要花獲取成本，還要耗費發展和保有成本，因此客戶關係價值是客戶的購買量、利潤率持有期、獲取成本及保有成本函數。
3.進行客戶組合分析確定目標客戶。建築企業可以客戶關係價值和客戶反應度（客戶對企業關係努力採取正向反應的可能性）為緯度來劃分，從而能夠選擇出合適的客戶組合，重點追求那些高關係價值、高反應度的客戶，並針對不同客戶區間採取相應的關係增值策略。在找到目標客戶以後，應了解其盈利能力和價值需求。這就要求建築企業設立一個專門的機構和反饋循環控制系統，用來跟蹤、反饋客戶的態度和表現，並不斷地改進、完善建築企業所提供的產品與服務。其核心就是建立適合企業規模的客戶信息系統，通過客戶檔案數據的不斷完善來掌握客戶的個性化信息。
（二）開展目標客戶的一對一營銷
建築工程從開始跟蹤到最後結束一般都要經歷5-6年的時間，所以建築企業與客戶之間的信任、了解與配合很重要。項目生命周期又分為合同簽約、項目實施、竣工結算等三個階段，因此客戶導向管理應進行三次營銷。
1.合同簽約前的投標。在合同簽約前的招投標階段，建築企業應為客戶提供出色的規劃設計、施工方案和商務方案，營銷人員需做到與客戶交朋友，為客戶出謀劃策，贏得客戶的信任，使客戶最終放心地把工程交給建築企業完成。
2.合同履約過程。工程進入實施階段，與業務打交道的主體變成了項目經理、項目商務經理以及企業的相關職能部門，需要重新建立與客戶的合作關係和相互間信任，而熟悉客戶情況的營銷人員又轉到了其他工程前期工作中去，所以合同履約過程與合同簽約前的銜接工作就顯得十分重要。
3.工程竣工後的清欠。在清理拖欠工程款的過程中，又是另一批人員與客戶打交道，對前面的情況不清楚，對客戶的特點不了解，而且由於是清欠，要從客戶那裡拿錢，所以客戶導向管理工作更加困難，經常是不僅難以達到收回拖欠款的目的，甚至由於矛盾對立破壞原有的客戶關係。
（三）以客戶為中心重組業務流程
建築企業在長期的發展過程中形成了一種重視產品，而輕視客戶的經營管理制度。因此，建築企業還需從業務流程重組、企業文化建設以及信息技術 應用 等組織、制度多方面入手，可持續地管理好客戶資源，建立長期合作關係。
1.業務流程重組。建築企業客戶導向管理涉及到經營管理中的多個環節，市場、營銷、工程、 法律 、財務等都是客戶接觸的窗口部門，每個部門都是企業價值增值流程的一部分，所以客戶導向管理必須從企業管理指導原則、機制上進行橫向合作，整合各部門掌握的客戶信息，形成以客戶為中心的組織架構體系和運作程序。業務流程重組需要考慮的重要內容是決策權力再分配、業績評估系統和激勵系統的重新設計。其中，決策權力的再分配主要解決分權以及部門劃分問題；隨著各環節權力變化，調整業績評估與激勵系統，做到責、權、利協調統一。
2.企業文化建設。我國大型建築企業應逐步建設「以客戶為中心」的企業文化，讓一切活動都從客戶角度出發，提高客戶滿意度。同時還可以結合國有企業改革和國有企業內部機構整合，推行並徹底打破等級觀念、官本位思想和官僚主義；結合企業人力資源規劃，打造企業利益和個人利益雙贏的平台等。
3.信息技術應用。建築企業應建立可在全企業內共享的客戶資料庫，將客戶的基本情況、與企業的交易記錄、信用記錄、特點、需求等信息進行歸檔，利用所掌握的數據並採用數據倉庫、數據挖掘等技術，便於進行客戶類型分析和一對一營銷管理。
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