摘要：委託代理 理論 大大改進了 經濟 學家對資本所有者、管理者、工人之間的內在關係以及更一般的市場交易關係理論的認識。文章從委託代理理論的角度回顧了 企業 層級組織的演變，介紹了各類型層級組織的優缺點，並就如何解決層級組織中存在的代理 問題 提出了解決方案，最後探討了企業層級組織的 發展 趨勢——「 網絡 化的層級組織」。
關鍵詞：委託代理理論；企業層級組織；演變；發展趨勢
委託代理理論是近二十多年來契約理論的最重要的發展，其基本 內容 就是規定某一當事人（委託人）聘用另一當事人（代理人）完成某項工作時的委託代理關係的成立，以及通過委託人和代理人共同認可契約（聘用合同）來確定他們各自的權利和責任。委託代理關係是隨著 現代 企業組織結構的變化而產生的，在企業層級組織一百多年的演變過程中，委託代理關係如影相隨，促進了現代企業的大發展，也帶來了代理問題。
一、 古典企業層級組織
馬克思認為，古典企業的最初形式是協作。協作是最簡單和最基本的內部分工形式，「在 歷史 上和邏輯上都是資本主義生產的起點」。因此，協作的產生在某種意義上說，就是古典企業的產生。
古典企業組織是一種最簡單的層級組織形態。一般只包含兩個層級：企業所有者作為管理者是最高決策層級，雇員是最低決策層級；管理者直接指揮雇員，沒有中間的決策層級。古典企業的組織結構有以下幾個特點：古典企業組織的規模都比較小，通常只掌管一種經濟職能，經營單一的產品系列，且僅在一個地區內經營；古典企業組織的資本所有權與經營管理權是合一的，管理者通常兼有資本所有者的身份。
在這種層級結構中，因為所有者與經營者是合一的，所以不存在所有者與經營者之間的委託代理關係，僅存在工人與所有者（經營者）之間的委託代理關係，但這種關係不是委託代理理論 研究 的重點。
二、 現代企業層級組織
1． 委託代理關係和代理問題的產生。19世紀末20世紀初以來，隨著生產 社會 化的發展和市場競爭的日趨激烈，企業管理也越來越複雜化、 科學 化，過去那種由大股東親自擔任高層經理人員的古典企業層級組織已不適應新的形勢。於是舊時的所有權與經營權合一的「企業主企業」便演化為兩權分離的「經理人員企業」，即現代公司制企業。
自從兩權分離的現代公司制企業產生以來，公司內部實際上就形成了委託代理關係。委託代理問題產生的根本原因是：一是利益的不對稱。委託人與代理人的利益不完全相同，委託人追求的是公司利潤的最大化，代理人追求的則是個人收入最大化以及社會地位的提高、權力的擴大、舒適的工作條件等。二是信息不對稱。在代理關係中，委託人能了解的有關代理人的信息是有限的，而代理人則掌握著信息優勢。因此，代理人為了自己的利益，會想方設法在達成契約前利用信息優勢誘導委託人簽訂有利於自己的契約，或在達成契約後利用信息優勢不履約或「磨洋工」，從而損害委託人的利益。
從委託人的角度而言，委託人為了防止代理人損害自己的利益，就必須付出成本，這種成本就是代理成本。委託代理理論將代理成本分為四個部分：一是激勵成本，即委託人為激勵代理人努力工作而付出的工資、獎金、職位消費等費用。二是監督成本，即委託人為限制和監督代理人行為所付出的費用。三是約束成本，即由於代理人的行為受到限制或約束而不能及時作出決策所造成的損失。四是剩餘損失，即委託人監督不了，而代理人又不能自律的情況下造成的損失。
2． 現代企業層級組織的演變。層級組織通過一層層的行政隸屬關係，按照內部的組織制度和行政命令來完成公司內部的交易。通過這種結構可以將複雜的管理程序進行分解，在集中的權力指揮協調下，由不同的職能部門以標準化的程序來傳遞信息、執行命令、完成任務。
現代企業總體上先後採用過三種層級組織結構。第一種：控股公司結構，簡稱Ｈ型結構；第二種：集中的、按職能劃分部門的結構，簡稱Ｕ型結構；第三種：多分支單位結構，簡稱Ｍ型結構，即事業部制。隨著層級組織的演化，也產生了新的委託代理問題。
U型組織也稱為「一元結構」，是指按商業功能（如營銷、製造等）對組織進行單元的劃分。它的明顯特徵是集中控制，其所有的決策均來自於企業的最高領導，有利於企業集中有限的資源投資到最有效的方向上去；有利於產供銷各環節的緊密協調，從而克服市場交易的高額費用。缺陷在於高層經理們過多陷於日常經營活動之中，無法做好長遠的戰略規劃，並且高層經理往往只是從各自負責的部門的立場而不是通盤地評價企業的總體政策。這種結構一般適用於單一產品系列或一個地區的市場及小規模、經營環境穩定簡單的企業。
相對於U型企業層級組織的集權管理來說，H型企業是一種高度分權的組織結構。H型組織是指一家企業擁有多個不相關聯的產業單元，它們都是一個利潤中心或投資中心。由於H型企業擁有下屬產業單元的股權，企業領導者能比外部投資者更容易獲取產業單元的信息，從而提高決策質量，故有人認為H型企業作為內部資本市場優於外部資本市場。但經過實踐證明，這種組織缺乏企業發展的總體方向和戰略，其資源配置往往取決於子公司的經營行為，不能顯示其長期效益和整體活力。在H型的層級組織中，由於企業控制分散，總部對下屬的利潤中心很難實施有效的監督和約束，造成代理成本太高。所以那些創立於20世紀60年代的H型企業為了突出主業經營，紛紛賣掉了他們難以駕馭的一些不相關產業單元，而另外一些則向M型企業轉化。
Ｍ型結構是以企業總部與中層管理者之間的分權為特徵的事業部結構。分公司即事業部，是按產品或地域設立的半自主的利潤與責任中心。各分公司通過下設的職能部門來協調生產經營活動，而在它們之上設有總辦事處。總辦事處既監督、協調各分公司的活動，又負責整個企業的資源分配。這樣就使政策制定和行政管理兩項職能實現了分離，高層經理因此得以擺脫日常經營活動，集中精力從事長遠的戰略決策。事實上，Ｕ型結構可被看作是包含於Ｍ型結構之中的，Ｍ型結構內的每一個分公司（事業部）本身都是按Ｕ型結構組織的。
關鍵詞：委託代理理論；企業層級組織；演變；發展趨勢
委託代理理論是近二十多年來契約理論的最重要的發展，其基本 內容 就是規定某一當事人（委託人）聘用另一當事人（代理人）完成某項工作時的委託代理關係的成立，以及通過委託人和代理人共同認可契約（聘用合同）來確定他們各自的權利和責任。委託代理關係是隨著 現代 企業組織結構的變化而產生的，在企業層級組織一百多年的演變過程中，委託代理關係如影相隨，促進了現代企業的大發展，也帶來了代理問題。
一、 古典企業層級組織
馬克思認為，古典企業的最初形式是協作。協作是最簡單和最基本的內部分工形式，「在 歷史 上和邏輯上都是資本主義生產的起點」。因此，協作的產生在某種意義上說，就是古典企業的產生。
古典企業組織是一種最簡單的層級組織形態。一般只包含兩個層級：企業所有者作為管理者是最高決策層級，雇員是最低決策層級；管理者直接指揮雇員，沒有中間的決策層級。古典企業的組織結構有以下幾個特點：古典企業組織的規模都比較小，通常只掌管一種經濟職能，經營單一的產品系列，且僅在一個地區內經營；古典企業組織的資本所有權與經營管理權是合一的，管理者通常兼有資本所有者的身份。
在這種層級結構中，因為所有者與經營者是合一的，所以不存在所有者與經營者之間的委託代理關係，僅存在工人與所有者（經營者）之間的委託代理關係，但這種關係不是委託代理理論 研究 的重點。
二、 現代企業層級組織
1． 委託代理關係和代理問題的產生。19世紀末20世紀初以來，隨著生產 社會 化的發展和市場競爭的日趨激烈，企業管理也越來越複雜化、 科學 化，過去那種由大股東親自擔任高層經理人員的古典企業層級組織已不適應新的形勢。於是舊時的所有權與經營權合一的「企業主企業」便演化為兩權分離的「經理人員企業」，即現代公司制企業。
自從兩權分離的現代公司制企業產生以來，公司內部實際上就形成了委託代理關係。委託代理問題產生的根本原因是：一是利益的不對稱。委託人與代理人的利益不完全相同，委託人追求的是公司利潤的最大化，代理人追求的則是個人收入最大化以及社會地位的提高、權力的擴大、舒適的工作條件等。二是信息不對稱。在代理關係中，委託人能了解的有關代理人的信息是有限的，而代理人則掌握著信息優勢。因此，代理人為了自己的利益，會想方設法在達成契約前利用信息優勢誘導委託人簽訂有利於自己的契約，或在達成契約後利用信息優勢不履約或「磨洋工」，從而損害委託人的利益。
從委託人的角度而言，委託人為了防止代理人損害自己的利益，就必須付出成本，這種成本就是代理成本。委託代理理論將代理成本分為四個部分：一是激勵成本，即委託人為激勵代理人努力工作而付出的工資、獎金、職位消費等費用。二是監督成本，即委託人為限制和監督代理人行為所付出的費用。三是約束成本，即由於代理人的行為受到限制或約束而不能及時作出決策所造成的損失。四是剩餘損失，即委託人監督不了，而代理人又不能自律的情況下造成的損失。
2． 現代企業層級組織的演變。層級組織通過一層層的行政隸屬關係，按照內部的組織制度和行政命令來完成公司內部的交易。通過這種結構可以將複雜的管理程序進行分解，在集中的權力指揮協調下，由不同的職能部門以標準化的程序來傳遞信息、執行命令、完成任務。
現代企業總體上先後採用過三種層級組織結構。第一種：控股公司結構，簡稱Ｈ型結構；第二種：集中的、按職能劃分部門的結構，簡稱Ｕ型結構；第三種：多分支單位結構，簡稱Ｍ型結構，即事業部制。隨著層級組織的演化，也產生了新的委託代理問題。
U型組織也稱為「一元結構」，是指按商業功能（如營銷、製造等）對組織進行單元的劃分。它的明顯特徵是集中控制，其所有的決策均來自於企業的最高領導，有利於企業集中有限的資源投資到最有效的方向上去；有利於產供銷各環節的緊密協調，從而克服市場交易的高額費用。缺陷在於高層經理們過多陷於日常經營活動之中，無法做好長遠的戰略規劃，並且高層經理往往只是從各自負責的部門的立場而不是通盤地評價企業的總體政策。這種結構一般適用於單一產品系列或一個地區的市場及小規模、經營環境穩定簡單的企業。
相對於U型企業層級組織的集權管理來說，H型企業是一種高度分權的組織結構。H型組織是指一家企業擁有多個不相關聯的產業單元，它們都是一個利潤中心或投資中心。由於H型企業擁有下屬產業單元的股權，企業領導者能比外部投資者更容易獲取產業單元的信息，從而提高決策質量，故有人認為H型企業作為內部資本市場優於外部資本市場。但經過實踐證明，這種組織缺乏企業發展的總體方向和戰略，其資源配置往往取決於子公司的經營行為，不能顯示其長期效益和整體活力。在H型的層級組織中，由於企業控制分散，總部對下屬的利潤中心很難實施有效的監督和約束，造成代理成本太高。所以那些創立於20世紀60年代的H型企業為了突出主業經營，紛紛賣掉了他們難以駕馭的一些不相關產業單元，而另外一些則向M型企業轉化。
Ｍ型結構是以企業總部與中層管理者之間的分權為特徵的事業部結構。分公司即事業部，是按產品或地域設立的半自主的利潤與責任中心。各分公司通過下設的職能部門來協調生產經營活動，而在它們之上設有總辦事處。總辦事處既監督、協調各分公司的活動，又負責整個企業的資源分配。這樣就使政策制定和行政管理兩項職能實現了分離，高層經理因此得以擺脫日常經營活動，集中精力從事長遠的戰略決策。事實上，Ｕ型結構可被看作是包含於Ｍ型結構之中的，Ｍ型結構內的每一個分公司（事業部）本身都是按Ｕ型結構組織的。
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