摘要：為了明確項目的各項管理工作要求，規範項目部的管理行為，應在施工總承包管理中試推行項目管理計劃。在全過程實施期間，結合月度銷項表和年度績效考核等方法，可促進項目管理工作高效、規範地運行。
關鍵詞：建築工程；施工總承包；項目管理計劃
隨著國內建築業長期持續、穩定發展，建築施工企業的施工總承包管理體系已愈發成熟和完善，「追求卓越」、「實現精細化管理」也已成為一流建築施工企業的發展目標。根據國家法律法規、合同約定、企業內控要求對項目預設管理目標實施動態跟蹤、檢查、評價和調整，開展全過程的計劃管理是施工總承包項目管理中的一項重要工作，也是項目最終能否合法合規實施、全面實現履約、取得經濟效益和社會效益的關鍵所在。工程項目管理需要對資源進行優化和配置。對項目的資金、人員、材料、設備等資源進行科學管理和使用，實行計劃管理[1]。長期以來，施工總承包管理中最常用的計劃管理是通過編制各類日常管理計劃，諸如施工進度計劃、勞動力進場計劃、材料和設備供應計劃、招標採購計劃、資金計劃、安全保證計劃、質量計劃、創優計劃、檢測計劃、測量計劃等，對各類計劃開展分解、實施、跟蹤、檢查、糾偏，實現對項目全過程的管控。此類計劃的主要特點是以項目部為組織核心，按照專業、條線或單一管理制度，以時間維度進行編制，把項目管理按不同專業、條線或塊狀進行割裂，排定獨立的管理實施計劃，分專業、條線的推進和實施，優點是計劃簡單、邏輯清晰，適用於規模不大、專業少、組織層級和架構簡單、管理要求低的項目。然而最大的不足是如遇大型、所涉專業多、組織架構複雜、管理要求高的項目，會導致各類計劃之間相互脫節或衝突，職責和分工不清晰，完成標準不明確，管理層級和崗位之間協同性不強，不利於各層級管理資源的整合，最終易造成管理效率下降甚至導致管理無序、混亂。針對大型、複雜、專業多的項目，有必要形成一種綜合性管理計劃，來全面統籌項目管理工作、統一管理目標、整合管理資源。在確定項目目標和範圍的基礎上，綜合考慮時間和人力資源因素，編制計劃，確定項目的各項關鍵工作，進而確定這些關鍵的節點和路徑，以及相互的輸入和輸出等邏輯關係[2]。本文闡述的項目管理計劃是一種應用於建築工程施工總承包管理中，貫穿於項目施工準備、實施、竣工全過程，按時間軸排序，以執行國家法律法規、履行總包合同、實現預定目標、結合企業內控制度為依據，整合項目部和管控層管理資源的綜合性管理計劃。通過分階段制定計劃，實施過程分解並跟蹤執行，指導項目管理全過程，最終達成項目管理目標。本文將以某建築施工企業在施工總承包管理中推行多年的項目管理計劃為例，介紹和總結項目管理計劃的定義、內容、編制、審批、調整、實施、成果、不足和未來發展方向。
1項目管理計劃的定義和內容
1.1定義
項目管理計劃是建築工程施工總承包項目，從中標、項目部組建、開工前準備、開工、施工全過程、竣工、檔案移交、項目結算、收款、項目銷項等階段，設定若干項工作，按照時間軸進行排列，形成全周期、綜合性的管理計劃。
1.2分階段編制
基於項目不同階段的條件和資源所限，為確保計劃制定的精準度和可實施，提升對項目管理的指導性，將項目管理計劃以開工為界，分兩階段編制：第一階段為項目前期工作計劃；第二階段為項目實施計劃。
1.3編制依據
項目管理計劃的編制依據為國家、地方和行業法律法規、施工總包合同、項目管理目標、企業內控制度、項目總進度計劃、項目管理計劃通用版等。
1.4通用版
項目管理計劃通用版是編制項目管理計劃的框架和基礎版本。因不同類型建築工程的特點和管理重點有所不同，執行法律法規要求也不盡相同，管理行為、程序和工作設置上存在較大差異，故項目管理計劃通用版按照房建、市政、公路、水利等不同結構類型分別編制（見表1、表2）。
1.5主要內容
項目管理計劃的主要內容包括工作類別、工作編號、工作名稱、開始時間、完成時間、工作周期、完成時限、前置條件（編號）、完成標準、主責部門、負責人、責任崗位、接收部門/崗位共13項。（1）工作類別。主要包括進度（重大里程碑節點）、工程、成本、資金、財務、綜合、招采7類，具體分類取決於項目部和管控層的組織架構、分工。（2）工作編號。是每項工作的特定編號，便於識別和篩選。（3）工作名稱。是項目管理計劃中最核心的內容，主要為重大里程碑節點或關鍵管理行為，根據國家法律法規、施工總包合同和企業內控制度的相關要求設定。（4）開始時間、完成時間和周期。是工作的計劃起始時間和周期。（5）完成時限。是該項工作開始或完成時間與其它工作之間的邏輯關係，應符合國家法律法規、施工總包合同和企業內控制度要求。主要用於確定該項工作的起止時間，確保管理行為合法、合規。（6）前置條件編號。是對應工作的緊前、緊後工作的編號，用於項目管理計劃編制時邏輯的關係建立，可更高效地實現計劃的動態調整。（7）主責部門、負責人。是該項工作的責任部門及對應的部門負責人，包括項目部和公司管控層2個層級的部門。（8）責任崗位。是對該項工作負責的第一責任人，包括項目部和公司管控層2個層級的部門。（9）接收部門/崗位。是該工作的備案、覆核、審批部門或崗位，通常為公司管控層的部門或崗位。
2項目管理計劃的編制和審批要求
2.1編制主體
（1）項目前期工作計劃因項目部尚未完成組建，由管控層工程負責人編制，成本、資金等條線人員進行協同。（2）項目實施計劃由項目經理牽頭編制，項目部核心崗位成員（項目副經理、工程師、經濟師等）共同參與完成。2.2時間要求（1）項目前期工作計劃於施工總包合同簽訂後或項目明確實施後5d內編制完成。（2）項目實施計劃（含施工總進度計劃）由項目部在開工7天前編制完成。（3）由多個子項目組成的群體性項目、總體進度計劃不明確或分批、分階段實施的項目，項目實施計劃可根據各子項目實施的先後順序獨立、分批編制。
2.3審批、交底和分解
項目管理計劃編制定稿後須經項目管控層覆核、審批，審批完成後作為指導項目全過程管理的綜合性計劃，也是項目實現管理目標的重要抓手。計劃實施前，由主要編制人對全體管理人員進行書面交底。項目部和管控層全體管理人員結合項目管理計劃的要求和崗位職責，主動開展目標分解。每月對計劃中工作進行分解細化，形成各自崗位的月度工作計劃清單，分階段和步驟完成。
3項目管理計劃的調整
項目管理計劃實施過程中，正常情況下須嚴格執行不作調整，如遇重大變化無法按原計劃實施，則需進行調整並重新進行審批。
3.1項目前期工作計劃的調整條件
（1）因甲方原因造成進度滯後的，如前期手續、土地交付、搬遷遷改滯後等，待影響因素消除後5d內。（2）因建設程序不合規等原因造成進度滯後的，如施工合同簽訂、設計圖紙出圖、開工指令滯後等，待影響因素消除後5d內。（3）因公司決策主動放緩進度的，按照調整後計劃執行。
3.2項目實施計劃的調整條件
（1）因政策調整或非項目部自身原因導致暫緩、暫停施工1個月以上，復工後7d內。（2）因公司決策停止或不再施工後7d內。（3）因不可抗力（按施工合同約定）導致暫緩、暫停施工的因素消除後7d內。（4）公司認為有必要調整的，明確調整要求後7d內。
4項目管理計劃的實施
項目管理計劃實施階段，項目部和管控層將全周期管理計劃分解為年度管理計劃和月度管理計劃，所涉及工作全部列為項目部和管控層的月度重要工作事項，各崗位再將月度重要工作事項分解到日常工作中，形成圍繞全周期項目管理計劃分解至日常工作的閉環。按月進行執行情況的跟蹤比對，發現偏差及時制定糾偏措施，最終確保各項管理目標全面實現。建設管理與經濟
5結語
5.1應用成果
（1）有效解決「開局慢熱」。項目前期工作計劃由管控層進行編制並負責實施，有利於在項目初期高效整合資源，解決項目「開局慢熱」的問題。邊組建團隊邊落實總包合同簽訂、成本測算分析、資金使用計劃、項目責任考核協議書、首批分供商確定等開工前準備工作，能更快的理順關係、落實資源、明確目標，實現項目快速開局。（2）提前實施策劃，統一管理目標。項目部和管控層核心人員參與編制項目管理計劃的過程，既是對項目進行管理策劃的過程，也是根據施工總包合同、企業內控要求確定項目總體管理目標的過程，更是通過梳理各項管理行為，了解項目管理和組織難度、統一目標和思想的過程。（3）理順管理職責，整合管理資源。通過梳理和編制各項工作的完成標準、主責部門、責任崗位和接收部門/崗位，明確了項目部和管控層各自的管理職責，實現目標統一、職責清晰、責任明確，有效將項目部和管控層兩個管理體系融合在一起，結合業務流程設置，高度整合了企業內部管理資源。（4）增強協同管理，提升管理效率。項目部和管控層全體人員通過項目管理計劃和實際完成比對情況，可直觀、清晰地掌握項目所處階段和計劃執行情況，實現信息共享，有利於部門、條線和崗位間的協同管理。實施主體、主責部門、責任崗位和接收部門/崗位的明確，更有利於縮短決策路徑，提升管理效率。（5）實現對管理過程的量化考核。因項目實施的複雜性和不確定性，以往建築施工企業對項目管理的考核更多是以結果為導向的事後考核，很難做到全過程管理留痕及對管理過程開展量化考核。通過項目管理計劃的實施和比對，結合每項工作完成成果的提交，既可以全面、全過程的實現管理留痕，也可以通過分析計劃完成率等數據評估項目管理的狀態和質量，實現對管理過程的量化考核。
5.2不足之處及努力方向
（1）信息化程度亟待提高。目前，項目管理計劃編制、調整和比對工作更多是在線下開展，未實現與企業信息化管理平台的整合、互聯和數據共享，自動化、無紙化程度低下，項目全過程耗費人力物力成本較高。實現項目管理計劃線上編制和調整、自動比對和分析、成果提交、管理報表輸出等功能是當務之急，也是項目管理計劃能否全面推廣應用的基礎。（2）實現項目管理可視化。項目管理計劃基本實現信息化後，須逐步探索項目級和公司級管理可視化的實現方法和路徑，最終實現項目管理計劃的模塊化編制、自動生成、線上審批、動態調整、實施監控、狀態評估和預警、可視化看板等更高層次的應用，以滿足當代建築施工企業在項目管理方面日新月異的發展需求。
參考文獻：
[1]關婧，尤完.建築業企業工程項目管理成熟度模型研究[J].項目管理技術，2019，17（5）：62-70.
[2]陳玲，馬曉平.淺談船舶設計項目的計劃管理[J].造船技術，2014，42（3）：1-5.
作者:王德華 單位:龍元建設集團股份有限公司
關鍵詞：建築工程；施工總承包；項目管理計劃
隨著國內建築業長期持續、穩定發展，建築施工企業的施工總承包管理體系已愈發成熟和完善，「追求卓越」、「實現精細化管理」也已成為一流建築施工企業的發展目標。根據國家法律法規、合同約定、企業內控要求對項目預設管理目標實施動態跟蹤、檢查、評價和調整，開展全過程的計劃管理是施工總承包項目管理中的一項重要工作，也是項目最終能否合法合規實施、全面實現履約、取得經濟效益和社會效益的關鍵所在。工程項目管理需要對資源進行優化和配置。對項目的資金、人員、材料、設備等資源進行科學管理和使用，實行計劃管理[1]。長期以來，施工總承包管理中最常用的計劃管理是通過編制各類日常管理計劃，諸如施工進度計劃、勞動力進場計劃、材料和設備供應計劃、招標採購計劃、資金計劃、安全保證計劃、質量計劃、創優計劃、檢測計劃、測量計劃等，對各類計劃開展分解、實施、跟蹤、檢查、糾偏，實現對項目全過程的管控。此類計劃的主要特點是以項目部為組織核心，按照專業、條線或單一管理制度，以時間維度進行編制，把項目管理按不同專業、條線或塊狀進行割裂，排定獨立的管理實施計劃，分專業、條線的推進和實施，優點是計劃簡單、邏輯清晰，適用於規模不大、專業少、組織層級和架構簡單、管理要求低的項目。然而最大的不足是如遇大型、所涉專業多、組織架構複雜、管理要求高的項目，會導致各類計劃之間相互脫節或衝突，職責和分工不清晰，完成標準不明確，管理層級和崗位之間協同性不強，不利於各層級管理資源的整合，最終易造成管理效率下降甚至導致管理無序、混亂。針對大型、複雜、專業多的項目，有必要形成一種綜合性管理計劃，來全面統籌項目管理工作、統一管理目標、整合管理資源。在確定項目目標和範圍的基礎上，綜合考慮時間和人力資源因素，編制計劃，確定項目的各項關鍵工作，進而確定這些關鍵的節點和路徑，以及相互的輸入和輸出等邏輯關係[2]。本文闡述的項目管理計劃是一種應用於建築工程施工總承包管理中，貫穿於項目施工準備、實施、竣工全過程，按時間軸排序，以執行國家法律法規、履行總包合同、實現預定目標、結合企業內控制度為依據，整合項目部和管控層管理資源的綜合性管理計劃。通過分階段制定計劃，實施過程分解並跟蹤執行，指導項目管理全過程，最終達成項目管理目標。本文將以某建築施工企業在施工總承包管理中推行多年的項目管理計劃為例，介紹和總結項目管理計劃的定義、內容、編制、審批、調整、實施、成果、不足和未來發展方向。
1項目管理計劃的定義和內容
1.1定義
項目管理計劃是建築工程施工總承包項目，從中標、項目部組建、開工前準備、開工、施工全過程、竣工、檔案移交、項目結算、收款、項目銷項等階段，設定若干項工作，按照時間軸進行排列，形成全周期、綜合性的管理計劃。
1.2分階段編制
基於項目不同階段的條件和資源所限，為確保計劃制定的精準度和可實施，提升對項目管理的指導性，將項目管理計劃以開工為界，分兩階段編制：第一階段為項目前期工作計劃；第二階段為項目實施計劃。
1.3編制依據
項目管理計劃的編制依據為國家、地方和行業法律法規、施工總包合同、項目管理目標、企業內控制度、項目總進度計劃、項目管理計劃通用版等。
1.4通用版
項目管理計劃通用版是編制項目管理計劃的框架和基礎版本。因不同類型建築工程的特點和管理重點有所不同，執行法律法規要求也不盡相同，管理行為、程序和工作設置上存在較大差異，故項目管理計劃通用版按照房建、市政、公路、水利等不同結構類型分別編制（見表1、表2）。
1.5主要內容
項目管理計劃的主要內容包括工作類別、工作編號、工作名稱、開始時間、完成時間、工作周期、完成時限、前置條件（編號）、完成標準、主責部門、負責人、責任崗位、接收部門/崗位共13項。（1）工作類別。主要包括進度（重大里程碑節點）、工程、成本、資金、財務、綜合、招采7類，具體分類取決於項目部和管控層的組織架構、分工。（2）工作編號。是每項工作的特定編號，便於識別和篩選。（3）工作名稱。是項目管理計劃中最核心的內容，主要為重大里程碑節點或關鍵管理行為，根據國家法律法規、施工總包合同和企業內控制度的相關要求設定。（4）開始時間、完成時間和周期。是工作的計劃起始時間和周期。（5）完成時限。是該項工作開始或完成時間與其它工作之間的邏輯關係，應符合國家法律法規、施工總包合同和企業內控制度要求。主要用於確定該項工作的起止時間，確保管理行為合法、合規。（6）前置條件編號。是對應工作的緊前、緊後工作的編號，用於項目管理計劃編制時邏輯的關係建立，可更高效地實現計劃的動態調整。（7）主責部門、負責人。是該項工作的責任部門及對應的部門負責人，包括項目部和公司管控層2個層級的部門。（8）責任崗位。是對該項工作負責的第一責任人，包括項目部和公司管控層2個層級的部門。（9）接收部門/崗位。是該工作的備案、覆核、審批部門或崗位，通常為公司管控層的部門或崗位。
2項目管理計劃的編制和審批要求
2.1編制主體
（1）項目前期工作計劃因項目部尚未完成組建，由管控層工程負責人編制，成本、資金等條線人員進行協同。（2）項目實施計劃由項目經理牽頭編制，項目部核心崗位成員（項目副經理、工程師、經濟師等）共同參與完成。2.2時間要求（1）項目前期工作計劃於施工總包合同簽訂後或項目明確實施後5d內編制完成。（2）項目實施計劃（含施工總進度計劃）由項目部在開工7天前編制完成。（3）由多個子項目組成的群體性項目、總體進度計劃不明確或分批、分階段實施的項目，項目實施計劃可根據各子項目實施的先後順序獨立、分批編制。
2.3審批、交底和分解
項目管理計劃編制定稿後須經項目管控層覆核、審批，審批完成後作為指導項目全過程管理的綜合性計劃，也是項目實現管理目標的重要抓手。計劃實施前，由主要編制人對全體管理人員進行書面交底。項目部和管控層全體管理人員結合項目管理計劃的要求和崗位職責，主動開展目標分解。每月對計劃中工作進行分解細化，形成各自崗位的月度工作計劃清單，分階段和步驟完成。
3項目管理計劃的調整
項目管理計劃實施過程中，正常情況下須嚴格執行不作調整，如遇重大變化無法按原計劃實施，則需進行調整並重新進行審批。
3.1項目前期工作計劃的調整條件
（1）因甲方原因造成進度滯後的，如前期手續、土地交付、搬遷遷改滯後等，待影響因素消除後5d內。（2）因建設程序不合規等原因造成進度滯後的，如施工合同簽訂、設計圖紙出圖、開工指令滯後等，待影響因素消除後5d內。（3）因公司決策主動放緩進度的，按照調整後計劃執行。
3.2項目實施計劃的調整條件
（1）因政策調整或非項目部自身原因導致暫緩、暫停施工1個月以上，復工後7d內。（2）因公司決策停止或不再施工後7d內。（3）因不可抗力（按施工合同約定）導致暫緩、暫停施工的因素消除後7d內。（4）公司認為有必要調整的，明確調整要求後7d內。
4項目管理計劃的實施
項目管理計劃實施階段，項目部和管控層將全周期管理計劃分解為年度管理計劃和月度管理計劃，所涉及工作全部列為項目部和管控層的月度重要工作事項，各崗位再將月度重要工作事項分解到日常工作中，形成圍繞全周期項目管理計劃分解至日常工作的閉環。按月進行執行情況的跟蹤比對，發現偏差及時制定糾偏措施，最終確保各項管理目標全面實現。建設管理與經濟
5結語
5.1應用成果
（1）有效解決「開局慢熱」。項目前期工作計劃由管控層進行編制並負責實施，有利於在項目初期高效整合資源，解決項目「開局慢熱」的問題。邊組建團隊邊落實總包合同簽訂、成本測算分析、資金使用計劃、項目責任考核協議書、首批分供商確定等開工前準備工作，能更快的理順關係、落實資源、明確目標，實現項目快速開局。（2）提前實施策劃，統一管理目標。項目部和管控層核心人員參與編制項目管理計劃的過程，既是對項目進行管理策劃的過程，也是根據施工總包合同、企業內控要求確定項目總體管理目標的過程，更是通過梳理各項管理行為，了解項目管理和組織難度、統一目標和思想的過程。（3）理順管理職責，整合管理資源。通過梳理和編制各項工作的完成標準、主責部門、責任崗位和接收部門/崗位，明確了項目部和管控層各自的管理職責，實現目標統一、職責清晰、責任明確，有效將項目部和管控層兩個管理體系融合在一起，結合業務流程設置，高度整合了企業內部管理資源。（4）增強協同管理，提升管理效率。項目部和管控層全體人員通過項目管理計劃和實際完成比對情況，可直觀、清晰地掌握項目所處階段和計劃執行情況，實現信息共享，有利於部門、條線和崗位間的協同管理。實施主體、主責部門、責任崗位和接收部門/崗位的明確，更有利於縮短決策路徑，提升管理效率。（5）實現對管理過程的量化考核。因項目實施的複雜性和不確定性，以往建築施工企業對項目管理的考核更多是以結果為導向的事後考核，很難做到全過程管理留痕及對管理過程開展量化考核。通過項目管理計劃的實施和比對，結合每項工作完成成果的提交，既可以全面、全過程的實現管理留痕，也可以通過分析計劃完成率等數據評估項目管理的狀態和質量，實現對管理過程的量化考核。
5.2不足之處及努力方向
（1）信息化程度亟待提高。目前，項目管理計劃編制、調整和比對工作更多是在線下開展，未實現與企業信息化管理平台的整合、互聯和數據共享，自動化、無紙化程度低下，項目全過程耗費人力物力成本較高。實現項目管理計劃線上編制和調整、自動比對和分析、成果提交、管理報表輸出等功能是當務之急，也是項目管理計劃能否全面推廣應用的基礎。（2）實現項目管理可視化。項目管理計劃基本實現信息化後，須逐步探索項目級和公司級管理可視化的實現方法和路徑，最終實現項目管理計劃的模塊化編制、自動生成、線上審批、動態調整、實施監控、狀態評估和預警、可視化看板等更高層次的應用，以滿足當代建築施工企業在項目管理方面日新月異的發展需求。
參考文獻：
[1]關婧，尤完.建築業企業工程項目管理成熟度模型研究[J].項目管理技術，2019，17（5）：62-70.
[2]陳玲，馬曉平.淺談船舶設計項目的計劃管理[J].造船技術，2014，42（3）：1-5.
作者:王德華 單位:龍元建設集團股份有限公司
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