OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現在廣泛應用於IT、風險投資、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。OKR包括目標（O）和關鍵成果（KR）兩個方面。執行者基於公司戰略明確自身業務目標（O） ，並將目標分解為若干關鍵成果（KR）作為階段性目標。
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OKR工作法-專題介紹.ppt
OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。OKR本質上不是用於上級對下級考核的被動性工具，是員工實現主動對團隊總體目標（戰略）思考的前提下，自我確立目標、自我計劃、自我管理的能動性工具。
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OKR推行部門內部內訓課件.ppt
公司計劃在組織層面不斷推行完善「戰略研討-戰略解碼-經營計劃管理-過程監控-激勵分配」等組織目標管理活動，OKR是個體層面目標計劃管理工具，以信息平台為支撐，提高工作效率，為組織目標的實現保駕護航。
組織績效管理重在促進戰略目標達成，員工層面目前圍繞著「考核成績」轉：離數字、公式很近，離目標、計劃很遠，在個人層面推行OKR目標管理工作方式，能體現員工各期重點工作目標和達成結果、易了解其工作飽和度，體現工作過程，是當前個人績效管理的重要補充與輔助工具，但絕不等於績效。
個人OKR目標上下、左右公開透明：有助於部門整體目標的高效協同與互動、為員工展現自我提供了平台，激發個體活力，讓工作更有趣。
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OKR分享材料.ppt
制定OKR的基本方法：
設定目標：目標務必是確切的，可衡量的。
設定關鍵結果：設定若干個關鍵結果，用來幫助自己實現目標。
自上而下開展：目標的設定順序由公司到部門，再到團隊及個人。在過程中，個人與管理者進行一對一的交流尤其重要。
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OKRs入門-OKRs的企業最佳實踐.pdf
OKRs是一個僱主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰略目標相關聯的管理框架。如果OKRs被管理層擁護，並且在整個組織實施，OKRs將為組織帶來以下價值：
採用受過訓練邏輯嚴密的思考方式，讓主要目標浮出水面
告知每一個人什麼是重要的
使溝通傳達更加準確
建立衡量進展的指標體系
集中精力並確保跟組織目標對齊
作為一種幫助企業把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已經在一些行業標杆企業比如Intel, Oracle, Google和其他一些企業成為提高卓越運營的基石。這篇文章的目的是幫助企業：
理解OKRs的價值
開始有選擇性的設置OKRs
選擇正確的OKR管理軟體
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OKR操作指引.doc
引進方法有兩種路徑：
1、「縱向引進」入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結果也易於測定，能用具體、定量的方式來計劃。
2、橫向引進法：這是從經營管理層、監督層、作業層等企業各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。
實施標準步驟：
第一步：設定目標0。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字（目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的）。
第二步：明確每個目標的KRs。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼？ 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎麼干？
第三步：定期回顧。每個季度做回顧和考評。
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OKR與KPI管理的區別與聯繫-應該如何落地.doc
有人說谷歌的OKR與績效考核分離，把績效考核交給了360評價來做。這實質上並沒有取消考核，而是採取了OKR+360考核的方式在管理。這恰恰說明績效考核是不能缺少的。假設一下，如果把績效考核取消了，對那些沒有督促就推延症爆發的人，企業怎麼辦？
任何一種管理體系都不是靜態完美的，當KPI出現問題的時候，應該考慮的是如何根據KPI的內在邏輯去發展它、完善它，而不是抱著不切實際的樂觀，認為把KPI換成OKR就沒問題了。何種情況使用KPI型的OKR，何種情況下使用任務型OKR？
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集團公司OKR考核管理流程制度模板.doc
OKRs是一個由多個步驟組成的過程，企業可以一次推廣OKRs的整個過程或者一個步驟一個步驟來。
要求員工設置個人OKRs；
在員工設置目標一天（一周或者一個月，各企業根據自身情況確定）後，安排一個時間，經理一對一的跟員工溝通、調整OKRs；
在安排一個時間，在更大的群體討論確定部門OKRs；
安排一次全體會議向每位員工傳達公司OKRs。
完整專題，點擊查看→【OKR工具大全】OKR落地乾貨與工具合集
OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。OKR包括目標（O）和關鍵成果（KR）兩個方面。執行者基於公司戰略明確自身業務目標（O） ，並將目標分解為若干關鍵成果（KR）作為階段性目標。
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OKR工作法-專題介紹.ppt
OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。OKR本質上不是用於上級對下級考核的被動性工具，是員工實現主動對團隊總體目標（戰略）思考的前提下，自我確立目標、自我計劃、自我管理的能動性工具。
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OKR推行部門內部內訓課件.ppt
公司計劃在組織層面不斷推行完善「戰略研討-戰略解碼-經營計劃管理-過程監控-激勵分配」等組織目標管理活動，OKR是個體層面目標計劃管理工具，以信息平台為支撐，提高工作效率，為組織目標的實現保駕護航。
組織績效管理重在促進戰略目標達成，員工層面目前圍繞著「考核成績」轉：離數字、公式很近，離目標、計劃很遠，在個人層面推行OKR目標管理工作方式，能體現員工各期重點工作目標和達成結果、易了解其工作飽和度，體現工作過程，是當前個人績效管理的重要補充與輔助工具，但絕不等於績效。
個人OKR目標上下、左右公開透明：有助於部門整體目標的高效協同與互動、為員工展現自我提供了平台，激發個體活力，讓工作更有趣。
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制定OKR的基本方法：
設定目標：目標務必是確切的，可衡量的。
設定關鍵結果：設定若干個關鍵結果，用來幫助自己實現目標。
自上而下開展：目標的設定順序由公司到部門，再到團隊及個人。在過程中，個人與管理者進行一對一的交流尤其重要。
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OKRs入門-OKRs的企業最佳實踐.pdf
OKRs是一個僱主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰略目標相關聯的管理框架。如果OKRs被管理層擁護，並且在整個組織實施，OKRs將為組織帶來以下價值：
採用受過訓練邏輯嚴密的思考方式，讓主要目標浮出水面
告知每一個人什麼是重要的
使溝通傳達更加準確
建立衡量進展的指標體系
集中精力並確保跟組織目標對齊
作為一種幫助企業把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已經在一些行業標杆企業比如Intel, Oracle, Google和其他一些企業成為提高卓越運營的基石。這篇文章的目的是幫助企業：
理解OKRs的價值
開始有選擇性的設置OKRs
選擇正確的OKR管理軟體
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OKR操作指引.doc
引進方法有兩種路徑：
1、「縱向引進」入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結果也易於測定，能用具體、定量的方式來計劃。
2、橫向引進法：這是從經營管理層、監督層、作業層等企業各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。
實施標準步驟：
第一步：設定目標0。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字（目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的）。
第二步：明確每個目標的KRs。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼？ 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎麼干？
第三步：定期回顧。每個季度做回顧和考評。
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有人說谷歌的OKR與績效考核分離，把績效考核交給了360評價來做。這實質上並沒有取消考核，而是採取了OKR+360考核的方式在管理。這恰恰說明績效考核是不能缺少的。假設一下，如果把績效考核取消了，對那些沒有督促就推延症爆發的人，企業怎麼辦？
任何一種管理體系都不是靜態完美的，當KPI出現問題的時候，應該考慮的是如何根據KPI的內在邏輯去發展它、完善它，而不是抱著不切實際的樂觀，認為把KPI換成OKR就沒問題了。何種情況使用KPI型的OKR，何種情況下使用任務型OKR？
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OKRs是一個由多個步驟組成的過程，企業可以一次推廣OKRs的整個過程或者一個步驟一個步驟來。
要求員工設置個人OKRs；
在員工設置目標一天（一周或者一個月，各企業根據自身情況確定）後，安排一個時間，經理一對一的跟員工溝通、調整OKRs；
在安排一個時間，在更大的群體討論確定部門OKRs；
安排一次全體會議向每位員工傳達公司OKRs。
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