做老闆的常常有這樣的感受：一個50人團隊，每月200W的業績，可當團隊發展到80人，業績產能卻沒有任何提升，仍然是200W，這樣就產生了內耗，那麼此時就需要通過數據分析來找出問題，也許你懂得利用數據監控到運營的效果，但並不清楚具體該統計哪些數據。
要知道，一個合格的營銷總監是擅長於發掘簡單公式背後隱藏的底層邏輯，而邏輯思維可以改變我們看待問題的角度。
業績-成本=利潤
這個公式對於營銷人來說再熟悉不過了，說白了，業績就是開源，是為了增加業績;而控制成本就是節流，從而產生價值，就是利潤。
絕大多數營銷總監拿提成都是通過業績或者利潤，所以我們要先來了解業績的組成部分。
業績需要根據你的產品或業務來細分，無論是賣保健品、還是美容、敏感肌等都屬於業務，但業務並不是越多越好，對於公司目前發展來說，要不要新增業務?又或者要不要砍掉一些業務，把精力集中在某一業務上?這些都需要通過數據來抉擇。
情況1：若發現某一業務的復購情況非常好，轉介紹也很樂觀，客單價也很高，但流量較少，那麼你就可以把精力放在單款業務上進行推廣，它一定可以在短期內做的很大。
情況2：當發現當前業績通過業務形式增長已經十分有限了，那就可以通過新開業務的形式來保證業績。
是開還是砍，數據說了算。
新開≠業績
我們把所有的業績分為「新開、復購和轉介紹」三種類型。這是一個顛覆性思維，因為絕大多數的人都習慣於關注「新開」，一直都認為業績就是開單，並沒有想過「復購」和「轉介紹」一樣可以做大。
思考一下，你現在的新開業務占總體業績的百分比是多少?
如果新開比例超過了80%，那就意味著公司現在不賺錢，因為他們對公司的信任程度低，需要大量的費用和精力來維護，所以新開業務需要消耗大量成本，付費推廣營銷浪費人力物力。但復購和轉介紹幾乎沒有成本，因此作為一個營銷總監你需要首先構建自己的業績比例。
要根據自身行業，算出你的總體業績，這幾個業績的比例，算出比例後分析，可能有一項產品占總產品的比例非常高，而其他業績很低，那就需要從增長角度去考慮為什麼低，是營銷戰略沒有做到位?還是產品本身有問題?能否持續增長?...找到業績低的業務看看能否找到快速增長的通道。如果不能，直接砍掉，放棄這個產品。
控制業務比例
營銷總監美名其曰「項目操盤手」，那麼怎樣才能合理控制三者的比例?正常來說，新開業務占60%以下，例如這個月業績100W，那麼新開最多占60W，如果新開的比例過高，就意味著付費流量成本更高，這樣無法保證利潤，因為總體成本還包括占據更大的比例的推廣成本。
如果發現復購比例很低時，首先要想辦法提高你的復購和轉介紹，控制三者之間比例。
成交=流量×轉化率
流量來源又分為渠道，如「抖音、競價、信息流、自媒體...」流量展現又分成標題、創意、點擊率、轉化率，展現分成文章內容，如圖畫線層級是產品和控制維度的比例，屬於總監負責區域;
如圖畫線層級流量和渠道，屬於經理或主管負責區域。而具體負責標題、點擊率、展現、轉化率等指標，屬於具體執行人員，如競價員或新媒體專員、外推人員。
學會控制成本
成本是很多人經常忽略的事項，但真正的營銷總監一定是懂得如何控制成本的。
例如一家公司每月支出50W的成本，其中30W都花在了付費推廣上，這樣的公司一定沒辦法實現可持續發展。那麼作為一個營銷總監需要控成本，究竟控制哪裡?
首先你要明白自己身處的公司是什麼類型，例如服務類公司，我們拿開鎖公司舉例，開鎖業務產品本身沒有成本，也沒有運維成本，更多的是人員成本，因此成本控制你就可以把大量成本放在人員方面，「找最牛的師傅開最快的鎖」，這樣就樹立了公司的核心競爭力。
業績與成本一定是對等關係，你的錢花在那裡就註定公司要走什麼樣的營銷模式，直接決定著公司能否實現可持續發展，從而保證足夠高的利潤率。
理論上講，人員成本一定是和產業類型有關，無論是勞動密集型產業、科技型產業或其他類型產業，員工的成本占30%以內都是OK的，產品成本也基本占到30%。
一個正常可持續增長型公司一般都會把產品本身和員工本身的比例放的比較高，推廣成本可能只占到20%，運維成本和辦公成本等一次性投入核算到每月成本其實是很低的。但這並不是一個固定的比值，我們需要根據不同行業進行針對性調配。
結語
作為一個合格的營銷總監，一定不是只看業績增長點的，因為有的時候並不是你的推廣營銷本身出了問題，而是成本控制不到位，因為你沒有人力財力，想舉辦活動上級又不給批預算，沒有技術支持，工作自然不能如願以償。
所以我們不光要思考錢從哪裡來，更需要了解錢從哪裡花出去的，挖掘公式背後的底層邏輯，控制好新開、復購、轉介紹三者比例，這才是一個正常的總監思維。
要知道，一個合格的營銷總監是擅長於發掘簡單公式背後隱藏的底層邏輯，而邏輯思維可以改變我們看待問題的角度。
業績-成本=利潤
這個公式對於營銷人來說再熟悉不過了，說白了，業績就是開源，是為了增加業績;而控制成本就是節流，從而產生價值，就是利潤。
絕大多數營銷總監拿提成都是通過業績或者利潤，所以我們要先來了解業績的組成部分。
業績需要根據你的產品或業務來細分，無論是賣保健品、還是美容、敏感肌等都屬於業務，但業務並不是越多越好，對於公司目前發展來說，要不要新增業務?又或者要不要砍掉一些業務，把精力集中在某一業務上?這些都需要通過數據來抉擇。
情況1：若發現某一業務的復購情況非常好，轉介紹也很樂觀，客單價也很高，但流量較少，那麼你就可以把精力放在單款業務上進行推廣，它一定可以在短期內做的很大。
情況2：當發現當前業績通過業務形式增長已經十分有限了，那就可以通過新開業務的形式來保證業績。
是開還是砍，數據說了算。
新開≠業績
我們把所有的業績分為「新開、復購和轉介紹」三種類型。這是一個顛覆性思維，因為絕大多數的人都習慣於關注「新開」，一直都認為業績就是開單，並沒有想過「復購」和「轉介紹」一樣可以做大。
思考一下，你現在的新開業務占總體業績的百分比是多少?
如果新開比例超過了80%，那就意味著公司現在不賺錢，因為他們對公司的信任程度低，需要大量的費用和精力來維護，所以新開業務需要消耗大量成本，付費推廣營銷浪費人力物力。但復購和轉介紹幾乎沒有成本，因此作為一個營銷總監你需要首先構建自己的業績比例。
要根據自身行業，算出你的總體業績，這幾個業績的比例，算出比例後分析，可能有一項產品占總產品的比例非常高，而其他業績很低，那就需要從增長角度去考慮為什麼低，是營銷戰略沒有做到位?還是產品本身有問題?能否持續增長?...找到業績低的業務看看能否找到快速增長的通道。如果不能，直接砍掉，放棄這個產品。
控制業務比例
營銷總監美名其曰「項目操盤手」，那麼怎樣才能合理控制三者的比例?正常來說，新開業務占60%以下，例如這個月業績100W，那麼新開最多占60W，如果新開的比例過高，就意味著付費流量成本更高，這樣無法保證利潤，因為總體成本還包括占據更大的比例的推廣成本。
如果發現復購比例很低時，首先要想辦法提高你的復購和轉介紹，控制三者之間比例。
成交=流量×轉化率
流量來源又分為渠道，如「抖音、競價、信息流、自媒體...」流量展現又分成標題、創意、點擊率、轉化率，展現分成文章內容，如圖畫線層級是產品和控制維度的比例，屬於總監負責區域;
如圖畫線層級流量和渠道，屬於經理或主管負責區域。而具體負責標題、點擊率、展現、轉化率等指標，屬於具體執行人員，如競價員或新媒體專員、外推人員。
學會控制成本
成本是很多人經常忽略的事項，但真正的營銷總監一定是懂得如何控制成本的。
例如一家公司每月支出50W的成本，其中30W都花在了付費推廣上，這樣的公司一定沒辦法實現可持續發展。那麼作為一個營銷總監需要控成本，究竟控制哪裡?
首先你要明白自己身處的公司是什麼類型，例如服務類公司，我們拿開鎖公司舉例，開鎖業務產品本身沒有成本，也沒有運維成本，更多的是人員成本，因此成本控制你就可以把大量成本放在人員方面，「找最牛的師傅開最快的鎖」，這樣就樹立了公司的核心競爭力。
業績與成本一定是對等關係，你的錢花在那裡就註定公司要走什麼樣的營銷模式，直接決定著公司能否實現可持續發展，從而保證足夠高的利潤率。
理論上講，人員成本一定是和產業類型有關，無論是勞動密集型產業、科技型產業或其他類型產業，員工的成本占30%以內都是OK的，產品成本也基本占到30%。
一個正常可持續增長型公司一般都會把產品本身和員工本身的比例放的比較高，推廣成本可能只占到20%，運維成本和辦公成本等一次性投入核算到每月成本其實是很低的。但這並不是一個固定的比值，我們需要根據不同行業進行針對性調配。
結語
作為一個合格的營銷總監，一定不是只看業績增長點的，因為有的時候並不是你的推廣營銷本身出了問題，而是成本控制不到位，因為你沒有人力財力，想舉辦活動上級又不給批預算，沒有技術支持，工作自然不能如願以償。
所以我們不光要思考錢從哪裡來，更需要了解錢從哪裡花出去的，挖掘公式背後的底層邏輯，控制好新開、復購、轉介紹三者比例，這才是一個正常的總監思維。
收藏