金融危機造成經濟波動，使得企業傳統預算尚未編制完成就已過時。因此，企業應對經濟動盪應更迅速地調整財務，適時做好預算。許多公司發現，即使在穩定的環境下，編制預算也是一個令人望而生畏的挑戰。管理人員往往會在編制預算上花費大量時間，結果卻發現4～6個月的努力收效甚微，因而大失所望。在動盪不定的環境下，經濟預報可能會一周一變，制定可靠的預算以協調各個業務部門並在整個財年期間追蹤業績，更是非常困難。遵循傳統的預算編制流程甚至會徒勞無益。企業可以採取以下幾種措施，提高預算流程的效率：情境規劃、零基預算、滾動預報、以及季度預算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高財務長的作用，並且大大加快預算編制流程。
對於許多企業來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當前艱難環境的唯一方法，因此，往往需要對預算流程採用全新的方法。為幫助企業應對經濟動盪，著重介紹四種預算流程可採用的全新方法。當然，這些方法並非面面俱到，其中的活動也並不相互排斥，但可以幫助企業改進預算流程。
一是含觸發事件的情境規劃。
在較為穩定的時期，預算流程通常就是一種達成共識的活動，以此形成對於未來的統一的看法，以指引企業來年的投資和回報，這是一項漫長而又艱難的工作。儘管許多管理團隊會非正式地推測其業務將如何發展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進行讓這種辯論有意義的短期和長期的財務分析。所以，這一流程不夠靈活，無法及時響應經濟中發生的突然而劇烈的變動。隨著所預算年份的逐漸展開，對於預算的任何修改都是窮於應付的、被動的、馬後炮的回溯行為，而不是能反應未來各種可能情境的有根有據的看法。然而，某些具有前瞻性思維的企業的高管不僅正式規劃了具體的宏觀經濟情境和包括某些經過仔細考慮的極端情形的業務情境，還針對各種情境對其業務、消費者以及競爭對手的影響建立了模型。
在這一流程結束時，企業會採用統一的預算，但是，他們會根據有說服力的未來情境，通過具體的替代性財務報表和業務計劃對之進行補充。這一方法讓企業的成本結構具有了某種靈活性，通過服務外包或者臨時購買合同，他們能夠在必要時更容易地對基本預算進行調整。另外，企業還確定了導致基本情境轉向另一情境的一系列事件，如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應商破產或者特定市場份額的下滑。財務長和財務部門會監測這些觸發點，並做好準備，在風險水平超出精心設定的閾值時向高管團隊提出預警。然後，整個高管團隊將會立即實施預先制定的應急計劃。
但是，當其觸發點顯示某一關鍵指標表現不佳時，高管們會在當年剩餘的時間裡迅速調整其資源和投資的部署方法。需要強調的是，財務長不必對整個組織實施應急計劃;有些變化可能僅限於某些特定業務部門，而其他部門仍執行目前的預算。這樣，受到影響的部門的經理就必須制訂並實施新的預算和激勵措施，並重新考慮對沖戰略、資本分配以及籌資。
二是零基預算。
在當前極其不確定的環境中，多數企業都在削減可自由決定的支出項目。然而，典型的預算流程並無意讓經理們在蕭條持續不斷或者從根本上改變經濟形勢的情況下重新思考其業務模式。事實上，當前的許多預算都是建立在過去的預算的基礎之上，留出了適當的增量以便應付通貨膨脹或適應特定的產品趨勢。零基預算是20世紀70年代中期在通貨膨脹的環境下發展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。
這種方法完全從頭開始進行預算，假設不同的行業和業務有不同的終點，如市場總量減小30%，或者組織或產品組合已經修正。然後，根據運營及資本支出與公司戰略的一致程度以及預計投資回報水平來確定各支出項目的輕重緩急。將預算拆分為這種單獨的資金分配決定，使得財務長和其他高管更容易對各部門就稀缺資源提出的相互競爭的要求做出選擇取捨。顯然，這種方法會把本來就漫長的流程再拖長几個月。因此，只針對有望實現最大節省的領域實施零基預算，例如資本支出、某些運營支出以及針對性非常強的開支項目。一個有用的做法是甄別企業中最大的開支項目以及確定對其中哪些項目可以進行切實的削減。有些成本開支項目，例如用於雇員或分支網絡所需地產的成本開支相對來說靈活性較低，很難變動。而其他成本開支，例如廣告和多數資本支出，可以每年都從頭設定。
三是滾動預報。
多數企業每月或每季度都制定非正式的收入預報，通常是由財務部門的規劃小組進行。這些預報很少能夠形成有關預算管理的積極決策，幾乎總是只涉及更新後的年末價值預測。因此，企業範圍的預算流程是不透明的，沒有人為其結果負責。隨著時間的推移，對一年中剩餘時間的預測的價值越來越小。這種雜亂無章的方法可能導致某些業務部門在預報和實際數字之間的差距越來越大的情況下仍敢預計能夠實現其全年收入目標。財務部竭力解釋實際數字，並提出縮小二者差距的方法，但是卻發現自己受到腹背夾擊：一邊是執行長和營運長，另一邊是業務部門負責人。等到業務部門承認他們無法達到目標時，已為時太晚，來不及採取補救措施了。有些領先的企業建立了正式的預算流程，對於最重要的財務變量進行12~18個月的滾動預報。這一方法提高了預算流程的透明度，責任界定也更清楚。這樣，當預報開始偏離實際業績時，財務長就可以採取行動。
在一些企業中，財務長負責管理預算流程，每個月或每個季度將業務負責人、執行長和營運長召集起來，找出差距，並商討對策。通常，業務部門之間良好的、認真有力的辯論可以考察它們的業績，並找出前進的辦法。對於那些不習慣這種預算協作的企業來說，這一過程意味著巨大的文化變革：經理要對自己的承諾負責，必須針對迅速變化的宏觀經濟氣候共同做出調整。財務長必須組織引導思維方式的轉變，從而讓不同部門的經理齊心協力，解決問題。
四是季度預算。
在極其不確定的時期，有些企業可能需要暫時放下其長期目標，將精力集中於應對今後3個月時間裡可能出現的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是試圖扭轉頹勢的企業，就需要放棄年度預算而轉向更注重戰術的季度預算流程。這些企業應該專注於削減成本以及管理其運營資本和短期財務需求，而不是制定年度收入或利潤指導方針。季度預算方法讓公司能夠實時分配其資源，做出更好的預報，並在每個季度結束時對業績進行審查，從而能夠更迅速地發現並解決問題。從長期來看，季度預算方法會由於過於強調短期效果而妨礙增長。財務長及所在公司應該儘快恢復以長期為重點的年度預算。
總之，企業在經濟動盪時要更好地調整財務適時做好預算就必須總體改進。
不論企業堅持其傳統方法、實施以上描述的四種新方法中的一種，或者將它們結合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預算流程。這些改進的實施需要時間，但是當由財務長以及其他高管自上而下實施時，還是可以減少企業在每個季末必須承擔的繁重的工作量。
對於許多企業來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當前艱難環境的唯一方法，因此，往往需要對預算流程採用全新的方法。為幫助企業應對經濟動盪，著重介紹四種預算流程可採用的全新方法。當然，這些方法並非面面俱到，其中的活動也並不相互排斥，但可以幫助企業改進預算流程。
一是含觸發事件的情境規劃。
在較為穩定的時期，預算流程通常就是一種達成共識的活動，以此形成對於未來的統一的看法，以指引企業來年的投資和回報，這是一項漫長而又艱難的工作。儘管許多管理團隊會非正式地推測其業務將如何發展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進行讓這種辯論有意義的短期和長期的財務分析。所以，這一流程不夠靈活，無法及時響應經濟中發生的突然而劇烈的變動。隨著所預算年份的逐漸展開，對於預算的任何修改都是窮於應付的、被動的、馬後炮的回溯行為，而不是能反應未來各種可能情境的有根有據的看法。然而，某些具有前瞻性思維的企業的高管不僅正式規劃了具體的宏觀經濟情境和包括某些經過仔細考慮的極端情形的業務情境，還針對各種情境對其業務、消費者以及競爭對手的影響建立了模型。
在這一流程結束時，企業會採用統一的預算，但是，他們會根據有說服力的未來情境，通過具體的替代性財務報表和業務計劃對之進行補充。這一方法讓企業的成本結構具有了某種靈活性，通過服務外包或者臨時購買合同，他們能夠在必要時更容易地對基本預算進行調整。另外，企業還確定了導致基本情境轉向另一情境的一系列事件，如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應商破產或者特定市場份額的下滑。財務長和財務部門會監測這些觸發點，並做好準備，在風險水平超出精心設定的閾值時向高管團隊提出預警。然後，整個高管團隊將會立即實施預先制定的應急計劃。
但是，當其觸發點顯示某一關鍵指標表現不佳時，高管們會在當年剩餘的時間裡迅速調整其資源和投資的部署方法。需要強調的是，財務長不必對整個組織實施應急計劃;有些變化可能僅限於某些特定業務部門，而其他部門仍執行目前的預算。這樣，受到影響的部門的經理就必須制訂並實施新的預算和激勵措施，並重新考慮對沖戰略、資本分配以及籌資。
二是零基預算。
在當前極其不確定的環境中，多數企業都在削減可自由決定的支出項目。然而，典型的預算流程並無意讓經理們在蕭條持續不斷或者從根本上改變經濟形勢的情況下重新思考其業務模式。事實上，當前的許多預算都是建立在過去的預算的基礎之上，留出了適當的增量以便應付通貨膨脹或適應特定的產品趨勢。零基預算是20世紀70年代中期在通貨膨脹的環境下發展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。
這種方法完全從頭開始進行預算，假設不同的行業和業務有不同的終點，如市場總量減小30%，或者組織或產品組合已經修正。然後，根據運營及資本支出與公司戰略的一致程度以及預計投資回報水平來確定各支出項目的輕重緩急。將預算拆分為這種單獨的資金分配決定，使得財務長和其他高管更容易對各部門就稀缺資源提出的相互競爭的要求做出選擇取捨。顯然，這種方法會把本來就漫長的流程再拖長几個月。因此，只針對有望實現最大節省的領域實施零基預算，例如資本支出、某些運營支出以及針對性非常強的開支項目。一個有用的做法是甄別企業中最大的開支項目以及確定對其中哪些項目可以進行切實的削減。有些成本開支項目，例如用於雇員或分支網絡所需地產的成本開支相對來說靈活性較低，很難變動。而其他成本開支，例如廣告和多數資本支出，可以每年都從頭設定。
三是滾動預報。
多數企業每月或每季度都制定非正式的收入預報，通常是由財務部門的規劃小組進行。這些預報很少能夠形成有關預算管理的積極決策，幾乎總是只涉及更新後的年末價值預測。因此，企業範圍的預算流程是不透明的，沒有人為其結果負責。隨著時間的推移，對一年中剩餘時間的預測的價值越來越小。這種雜亂無章的方法可能導致某些業務部門在預報和實際數字之間的差距越來越大的情況下仍敢預計能夠實現其全年收入目標。財務部竭力解釋實際數字，並提出縮小二者差距的方法，但是卻發現自己受到腹背夾擊：一邊是執行長和營運長，另一邊是業務部門負責人。等到業務部門承認他們無法達到目標時，已為時太晚，來不及採取補救措施了。有些領先的企業建立了正式的預算流程，對於最重要的財務變量進行12~18個月的滾動預報。這一方法提高了預算流程的透明度，責任界定也更清楚。這樣，當預報開始偏離實際業績時，財務長就可以採取行動。
在一些企業中，財務長負責管理預算流程，每個月或每個季度將業務負責人、執行長和營運長召集起來，找出差距，並商討對策。通常，業務部門之間良好的、認真有力的辯論可以考察它們的業績，並找出前進的辦法。對於那些不習慣這種預算協作的企業來說，這一過程意味著巨大的文化變革：經理要對自己的承諾負責，必須針對迅速變化的宏觀經濟氣候共同做出調整。財務長必須組織引導思維方式的轉變，從而讓不同部門的經理齊心協力，解決問題。
四是季度預算。
在極其不確定的時期，有些企業可能需要暫時放下其長期目標，將精力集中於應對今後3個月時間裡可能出現的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是試圖扭轉頹勢的企業，就需要放棄年度預算而轉向更注重戰術的季度預算流程。這些企業應該專注於削減成本以及管理其運營資本和短期財務需求，而不是制定年度收入或利潤指導方針。季度預算方法讓公司能夠實時分配其資源，做出更好的預報，並在每個季度結束時對業績進行審查，從而能夠更迅速地發現並解決問題。從長期來看，季度預算方法會由於過於強調短期效果而妨礙增長。財務長及所在公司應該儘快恢復以長期為重點的年度預算。
總之，企業在經濟動盪時要更好地調整財務適時做好預算就必須總體改進。
不論企業堅持其傳統方法、實施以上描述的四種新方法中的一種，或者將它們結合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預算流程。這些改進的實施需要時間，但是當由財務長以及其他高管自上而下實施時，還是可以減少企業在每個季末必須承擔的繁重的工作量。
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