[摘要]在中小企業的生存與發展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑藉其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業，如何吸引人才便成為中小企業經營者都十分關心的題目。本文通過對中小企業的分析，根據中小企業的特點，比較系統地提出了中小企業吸引人才的策略。
[關鍵詞]中小企業，人才,吸引策略
中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商註冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在往年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出台。99年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。
中小企業如何捉住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴重課題。固然，中小企業的成功依靠於企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由於中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由於中小企業自身的特點所決定的。
１、規模小。不管是生產規模，還是職員、資產擁有量以及影響力都要小於大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對於人才而言，在中小企業發展的風險要高於在大企業。 2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加產業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和複雜性。中小企業往往活動範圍不廣，地域性強，尤其是職員的構成更具有明顯的地域性，有時輕易形成排外的企業氛圍，不利於企業引進新的人才。有的企業位於中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的氣力依靠性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的治理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源治理體系，這也不利於中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
固然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，輕易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的上風。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一) 建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由於歷史與社會的原因，中小企業普遍以為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多題目回根於缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依靠性，難以發現自身面臨的真實題目，也不重視人才治理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它並不發生於大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本條件，中小企業主要應建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有治理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才幹的人都是企業的人才。
人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居於企業組織的不同層次。他們可以是高層的治理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的題目和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2．從「人才完美」到「人才不完美」
由於各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，以為人才應是全能的完人，把企業的發展寄託於個別的「完人」或「能人」身上，形成了一種對人才的依靠心理。
如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善治理體制和建立人才活動的機制，而不是把企業的發展寄託於個別的「完人」 或「能人」身上。同時，它還有助於企業形成系統治理的觀念。
3．轉變片面的「人才的需求」觀，從人才「需要事業」到人才「要事業，也要生活」。
很多中小企業以為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：由於一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判定都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，「要事業，也要生活」成為人才的普遍需要。由於社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何採用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的熟悉人才的需要，有助於中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。 4．轉變使用人才的觀念
固然一直以來，社會廣泛地批評「任人唯親」」，但仍有不少企業 「唯親近者是用」、「唯家族成員是用」，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－「親者不任」；現在有的中小企業竭力迴避從企業內部培養、選拔人才，甚至以為企業內部沒有人才，總希看弄個外來和尚。實在，真正的「任人唯賢」是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關係，可能更有助於企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，輕易形成一種信任機制，有利於企業的經營治理，減少不必要的阻力和治理本錢。
（二）創造吸引人才的各種條件
中小企業要善於發揮自己的上風，捉住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取「底薪＋獎金」的模式：「底薪」可以與企業原有的薪酬制度同一，基本上差距不大，而「獎金」可以根據工作性質和人才層次的不同採取不同的計量標準和評價方式。採取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注於本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必須的物質激勵。這樣既有利於增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關係。而這種模式由於採取了和原有工資制度基本一致的「底薪」，可以保護原有職工的工作積極性，而且由於制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受「人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬」的觀點。這樣企業在引進新人才後不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定「獎金」的數額，以保證公平和效率的原則。
（1）對於從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對於一般的技術員工或工人可以採取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
（2）對於從事治理工作的人才：可以採取「目標治理」的方式。制定一定的治理目標，並根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對於目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
（3）對於從事市場方面工作的人才，可以採取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以「目標治理」方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛伏消費市場以及推廣企業著名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。並儘可能地為人才解除後顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等題目，以增強人才對企業的回屬感。
2．運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。 在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進進二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的題目。要解決這個題目，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據「能者上，庸者下」的原則，採取公然競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，採取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營治理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手並賦予助手以實權，具體行使治理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。 3．運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在「產權明晰」上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益同一起來辦法，從而在公司內構建「利益共同體」，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
--期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數目股份的權利。這種政策主要適用於上市公司（股票輕易變現）或行業和企業都處於成長期（未來期看值高）的情況，實在施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。
--乾股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、治理等進行有機結合的經營機制。
--崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這裡作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用於進行產權改革的企業。
--知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用於吸引人才，該項的要點是對人才價值的公道評價，以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
4．運用企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的熟悉。實在成功的企業文化對於企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規範、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關係、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，同一企業成員的意念和欲看，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。 5．其它可以創造的條件
現在越來越多的人以為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，進步對人才的吸引力。
（1）做好日常治理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、治理規範的企業形象。
（2）由於社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業確當前狀況更注重企業的未來遠景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業不僅要作好當前治理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個「企業的夢」，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進進企業的每一個人一個「個人的夢」，也就是個人職業生涯規劃。 除了採用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處於被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才活動的機制。
（三）採用各種形式，不拘一格降人才
1．從企業內部選拔
從企業內部培養和選拔人才，是本錢最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由於自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投進的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
2．外部選聘
外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部分、高校聯繫合作，從中發現和挖掘人才。 (3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由於影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。
3．其他方式：
考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的本錢，還應不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用：比如通過私人關係，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點僱傭：比如按小時付費的各種治理經營諮詢等。
三、總結
隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的進步，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭上風，把握髮展機遇的關鍵。可以說「重視人才，以人為本」的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，並在實際中精益求精、完善。
參考文獻：
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[關鍵詞]中小企業，人才,吸引策略
中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商註冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在往年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出台。99年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。
中小企業如何捉住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴重課題。固然，中小企業的成功依靠於企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由於中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由於中小企業自身的特點所決定的。
１、規模小。不管是生產規模，還是職員、資產擁有量以及影響力都要小於大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對於人才而言，在中小企業發展的風險要高於在大企業。 2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加產業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和複雜性。中小企業往往活動範圍不廣，地域性強，尤其是職員的構成更具有明顯的地域性，有時輕易形成排外的企業氛圍，不利於企業引進新的人才。有的企業位於中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的氣力依靠性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的治理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源治理體系，這也不利於中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
固然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，輕易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的上風。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一) 建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由於歷史與社會的原因，中小企業普遍以為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多題目回根於缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依靠性，難以發現自身面臨的真實題目，也不重視人才治理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它並不發生於大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本條件，中小企業主要應建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有治理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才幹的人都是企業的人才。
人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居於企業組織的不同層次。他們可以是高層的治理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的題目和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2．從「人才完美」到「人才不完美」
由於各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，以為人才應是全能的完人，把企業的發展寄託於個別的「完人」或「能人」身上，形成了一種對人才的依靠心理。
如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善治理體制和建立人才活動的機制，而不是把企業的發展寄託於個別的「完人」 或「能人」身上。同時，它還有助於企業形成系統治理的觀念。
3．轉變片面的「人才的需求」觀，從人才「需要事業」到人才「要事業，也要生活」。
很多中小企業以為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：由於一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判定都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，「要事業，也要生活」成為人才的普遍需要。由於社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何採用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的熟悉人才的需要，有助於中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。 4．轉變使用人才的觀念
固然一直以來，社會廣泛地批評「任人唯親」」，但仍有不少企業 「唯親近者是用」、「唯家族成員是用」，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－「親者不任」；現在有的中小企業竭力迴避從企業內部培養、選拔人才，甚至以為企業內部沒有人才，總希看弄個外來和尚。實在，真正的「任人唯賢」是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關係，可能更有助於企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，輕易形成一種信任機制，有利於企業的經營治理，減少不必要的阻力和治理本錢。
（二）創造吸引人才的各種條件
中小企業要善於發揮自己的上風，捉住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取「底薪＋獎金」的模式：「底薪」可以與企業原有的薪酬制度同一，基本上差距不大，而「獎金」可以根據工作性質和人才層次的不同採取不同的計量標準和評價方式。採取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注於本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必須的物質激勵。這樣既有利於增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關係。而這種模式由於採取了和原有工資制度基本一致的「底薪」，可以保護原有職工的工作積極性，而且由於制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受「人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬」的觀點。這樣企業在引進新人才後不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定「獎金」的數額，以保證公平和效率的原則。
（1）對於從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對於一般的技術員工或工人可以採取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
（2）對於從事治理工作的人才：可以採取「目標治理」的方式。制定一定的治理目標，並根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對於目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
（3）對於從事市場方面工作的人才，可以採取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以「目標治理」方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛伏消費市場以及推廣企業著名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。並儘可能地為人才解除後顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等題目，以增強人才對企業的回屬感。
2．運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。 在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進進二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的題目。要解決這個題目，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據「能者上，庸者下」的原則，採取公然競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，採取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營治理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手並賦予助手以實權，具體行使治理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。 3．運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在「產權明晰」上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益同一起來辦法，從而在公司內構建「利益共同體」，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
--期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數目股份的權利。這種政策主要適用於上市公司（股票輕易變現）或行業和企業都處於成長期（未來期看值高）的情況，實在施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。
--乾股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、治理等進行有機結合的經營機制。
--崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這裡作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用於進行產權改革的企業。
--知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用於吸引人才，該項的要點是對人才價值的公道評價，以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
4．運用企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的熟悉。實在成功的企業文化對於企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規範、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關係、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，同一企業成員的意念和欲看，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。 5．其它可以創造的條件
現在越來越多的人以為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，進步對人才的吸引力。
（1）做好日常治理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、治理規範的企業形象。
（2）由於社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業確當前狀況更注重企業的未來遠景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業不僅要作好當前治理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個「企業的夢」，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進進企業的每一個人一個「個人的夢」，也就是個人職業生涯規劃。 除了採用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處於被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才活動的機制。
（三）採用各種形式，不拘一格降人才
1．從企業內部選拔
從企業內部培養和選拔人才，是本錢最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由於自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投進的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
2．外部選聘
外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部分、高校聯繫合作，從中發現和挖掘人才。 (3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由於影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。
3．其他方式：
考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的本錢，還應不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用：比如通過私人關係，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點僱傭：比如按小時付費的各種治理經營諮詢等。
三、總結
隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的進步，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭上風，把握髮展機遇的關鍵。可以說「重視人才，以人為本」的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，並在實際中精益求精、完善。
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