內容摘要：日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對其成功經驗做了歸納和總結，並得出一些有益的啟示。
關鍵詞：全面創新管理日本企業創新管理
全面創新管理(TIM)是迄今為止最先進、最科學的創新管理模式，它以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以戰略為導向，以技術創新為核心，以組織的各種創新(戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、制度創新等)的有機組合與協同創新為手段，憑藉有效的創新管理機制和方法，做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。日本優秀企業的創新管理模式充分體現了全面創新管理模式的主要特徵。
瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他的研究可知，儘管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。具體說來，日本優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；在日本優秀企業里，每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是「創新源」，而且各職能部門之間介面友好、互動頻繁、協同運作，從而為「全面創新」提供了人員和組織保障；日本優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯繫非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高；近10餘年來，日本優秀企業所採取的創新戰略既不是純粹的「自主創新戰略」，也不是純粹的「合作創新戰略」，當然，更不是純粹的「模仿創新戰略」，而是一種兼有上述三種創新戰略優點的「復合創新戰略」。
基於哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個日本優秀企業TIM的框架模型（如圖1）：資源創新是企業內外的技術和非技術創新，其中以技術創新為中心，進行組織創新、文化創新、制度創新、戰略創新、市場創新等；活動主體創新是公司內外相關利益的個人和單位創新，包括員工、供應商、顧客等都參與創新；活動創新是企業內外時時、處處創新，包括全時、全地域、全流程的持續創新；同時各個創新要全面協同進行。
日本優秀企業TIM模式分析
（一）豐田汽車集團TIM模式
豐田集團TIM模式的主要特點和成功之處在於：專門的技術創新的人員多，除了海外創新人員，在豐田總部有1.15萬工程師和研究人員；設置專門為整個豐田創新服務的單獨的控股企業——中央研究開發實驗室，為企業的創新提供支持；每周都舉行例會，廣泛交流，加強組織之間的信息交流和知識共享。通過頻繁的出差和電視會議使豐田創新系統連成一體，強化豐田世界各地各個部門的創新交流；豐田的衛星式結構的創新系統兼顧了創新和項目管理，豐田把一些非核心的組織和業務分包出去，形成一個個圍繞企業核心的衛星；多重彙報系統有利於員工的創新信息傳播，鼓勵了知識信息的擴散，使得創新得到最大限度的應用，也縮短創新創造效益的時間；豐田有強大的銷售組織，國內有5200家銷售和服務商店，國外有7187家銷售點。其能通過銷售網絡及時搜索市場信息，獲得顧客每個具有創新性的意見，並把其及時反饋到企業內部，實現顧客參與創新；培訓和職位輪換使每個員工都要面對顧客，豐田規定10年之內每人都要變換崗位。其有效推廣在原來崗位上的創新，並使員工從整體戰略上認識企業，而不局限於一部分，實現創新整體效益最大；領導在創新中起到至關重要的作用，其掌握了專有技術、有權威、有領導能力以及有想像力。其能形成創新的文化氛圍，支持各種創新，並積極推廣創新成果；對競爭對手的創新時時關注，並進行某些抄襲和模仿，不斷跟進世界一流的創新。
（二）佳能公司TIM模式
佳能公司TIM模式的主要特點和成功之處在於：專利成為創新的源頭和驅動力，使公司多產並具有創造性，不斷申請新的專利是公司追求的目標。在佳能可以通過申請專利的方式，體現創新能力；總部設置創新名單，不斷支持有良好前途的創新。總部對企業的創新實施跟蹤，對於各種可能的創新及早採取費用及人員支持，使其進一步發展；與市場需求相互聯動，實現顧客參與創新，不斷進行市場信息的收集，其理念是「無論如何，客戶都是產品的使用者」，讓客戶提出創新的意見。同時也密切關注外部競爭對手的創新；採用工作輪換產生知識實現知識創新，通過換崗，使員工接觸新的人員和環境，其對整個生產流程有更詳細的了解，並可能會在新環境中受到創新的啟發，使創新整體效益最大；選擇具有領導才能的高級工程師作首席工程師，對創新運用負責，其具有豐富的經驗和良好的技術能力，能了解各種創新，並能很好的使創新運用到企業中；產生推進創新的特別任務課題組，雖然每個員工都參與到創新中，但有時為一個重大的研究創新還需要建立一個課題組；從研究到轉移創新成果進行時空創新管理，對於一些研究開發創新，要使其儘快運用到企業中，並對其時時、處處進行跟蹤管理，以備進一步改善；提倡互相競爭的創新文化，以及並行創新的工作法。
（三）索尼公司TIM模式
索尼公司TIM模式的主要特點和成功之處在於：通過公開分享創新，使事業部成為創新的孵化器。索尼公司有19個事業部，每個都有自己的創新部門；創新系統：創新從研究中心、實驗室和業務部共同進行，實現時時、處處創新；鼓勵創新人員申請專利。專利數量多的人晉升機會大，公司內部專門設有專利部，並每月召開會議；制度創新上，實行定期工作輪換制，促進創新推廣和培養復合創新人才；通過創新計劃和創新協調組確保創新共享和轉移，其不僅了解企業內部創新，還關注外部一切相關創新，以企業價值增加為根本通過協調人際關係的方式，使創新在企業內外部分享和轉移；敞開大門的創新交流會議，讓創新全過程的人都參加，把創新和企業上下游市場連接到一起。企業每年至少舉辦2次，有多達1000人參加，這是彼此間相互了解知識和生產過程的良好機會，促進了創新；召開創新座談，使創新人員之間以及外部專家進一步交流經驗，完善和擴散現有的創新，並培育了強大的創新人際關係網絡。
日本優秀企業TIM模
式比較與啟示
（一）全面創新管理模式的比較
日本三家優秀企業TIM模式的相同點為：在集團外部，都和企業外部創新保持強聯繫；在集團內部，都有對創新高度市場化導向的支持體制；在項目層次，高級管理層對創新的介入都很強。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業的TIM模式與中國海爾集團和美國惠普公司的TIM模式進行了比較。
（二）對我國企業實施TIM的啟示
企業要創建介面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，其是TIM實施的基礎和保障；企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；企業通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新；掌握專有技術、有權威、有領導能力的領導在創新中起主導作用，領導是實施TIM的關鍵；企業與外部的創新源保持密切聯繫，及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；採用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍。
參考文獻：
1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術與創新管理[M].北京大學出版社，2004
2.張晶.日本技術創新的管理機制[J].國際技術經濟研究，2005
關鍵詞：全面創新管理日本企業創新管理
全面創新管理(TIM)是迄今為止最先進、最科學的創新管理模式，它以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以戰略為導向，以技術創新為核心，以組織的各種創新(戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、制度創新等)的有機組合與協同創新為手段，憑藉有效的創新管理機制和方法，做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。日本優秀企業的創新管理模式充分體現了全面創新管理模式的主要特徵。
瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他的研究可知，儘管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。具體說來，日本優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；在日本優秀企業里，每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是「創新源」，而且各職能部門之間介面友好、互動頻繁、協同運作，從而為「全面創新」提供了人員和組織保障；日本優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯繫非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高；近10餘年來，日本優秀企業所採取的創新戰略既不是純粹的「自主創新戰略」，也不是純粹的「合作創新戰略」，當然，更不是純粹的「模仿創新戰略」，而是一種兼有上述三種創新戰略優點的「復合創新戰略」。
基於哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個日本優秀企業TIM的框架模型（如圖1）：資源創新是企業內外的技術和非技術創新，其中以技術創新為中心，進行組織創新、文化創新、制度創新、戰略創新、市場創新等；活動主體創新是公司內外相關利益的個人和單位創新，包括員工、供應商、顧客等都參與創新；活動創新是企業內外時時、處處創新，包括全時、全地域、全流程的持續創新；同時各個創新要全面協同進行。
日本優秀企業TIM模式分析
（一）豐田汽車集團TIM模式
豐田集團TIM模式的主要特點和成功之處在於：專門的技術創新的人員多，除了海外創新人員，在豐田總部有1.15萬工程師和研究人員；設置專門為整個豐田創新服務的單獨的控股企業——中央研究開發實驗室，為企業的創新提供支持；每周都舉行例會，廣泛交流，加強組織之間的信息交流和知識共享。通過頻繁的出差和電視會議使豐田創新系統連成一體，強化豐田世界各地各個部門的創新交流；豐田的衛星式結構的創新系統兼顧了創新和項目管理，豐田把一些非核心的組織和業務分包出去，形成一個個圍繞企業核心的衛星；多重彙報系統有利於員工的創新信息傳播，鼓勵了知識信息的擴散，使得創新得到最大限度的應用，也縮短創新創造效益的時間；豐田有強大的銷售組織，國內有5200家銷售和服務商店，國外有7187家銷售點。其能通過銷售網絡及時搜索市場信息，獲得顧客每個具有創新性的意見，並把其及時反饋到企業內部，實現顧客參與創新；培訓和職位輪換使每個員工都要面對顧客，豐田規定10年之內每人都要變換崗位。其有效推廣在原來崗位上的創新，並使員工從整體戰略上認識企業，而不局限於一部分，實現創新整體效益最大；領導在創新中起到至關重要的作用，其掌握了專有技術、有權威、有領導能力以及有想像力。其能形成創新的文化氛圍，支持各種創新，並積極推廣創新成果；對競爭對手的創新時時關注，並進行某些抄襲和模仿，不斷跟進世界一流的創新。
（二）佳能公司TIM模式
佳能公司TIM模式的主要特點和成功之處在於：專利成為創新的源頭和驅動力，使公司多產並具有創造性，不斷申請新的專利是公司追求的目標。在佳能可以通過申請專利的方式，體現創新能力；總部設置創新名單，不斷支持有良好前途的創新。總部對企業的創新實施跟蹤，對於各種可能的創新及早採取費用及人員支持，使其進一步發展；與市場需求相互聯動，實現顧客參與創新，不斷進行市場信息的收集，其理念是「無論如何，客戶都是產品的使用者」，讓客戶提出創新的意見。同時也密切關注外部競爭對手的創新；採用工作輪換產生知識實現知識創新，通過換崗，使員工接觸新的人員和環境，其對整個生產流程有更詳細的了解，並可能會在新環境中受到創新的啟發，使創新整體效益最大；選擇具有領導才能的高級工程師作首席工程師，對創新運用負責，其具有豐富的經驗和良好的技術能力，能了解各種創新，並能很好的使創新運用到企業中；產生推進創新的特別任務課題組，雖然每個員工都參與到創新中，但有時為一個重大的研究創新還需要建立一個課題組；從研究到轉移創新成果進行時空創新管理，對於一些研究開發創新，要使其儘快運用到企業中，並對其時時、處處進行跟蹤管理，以備進一步改善；提倡互相競爭的創新文化，以及並行創新的工作法。
（三）索尼公司TIM模式
索尼公司TIM模式的主要特點和成功之處在於：通過公開分享創新，使事業部成為創新的孵化器。索尼公司有19個事業部，每個都有自己的創新部門；創新系統：創新從研究中心、實驗室和業務部共同進行，實現時時、處處創新；鼓勵創新人員申請專利。專利數量多的人晉升機會大，公司內部專門設有專利部，並每月召開會議；制度創新上，實行定期工作輪換制，促進創新推廣和培養復合創新人才；通過創新計劃和創新協調組確保創新共享和轉移，其不僅了解企業內部創新，還關注外部一切相關創新，以企業價值增加為根本通過協調人際關係的方式，使創新在企業內外部分享和轉移；敞開大門的創新交流會議，讓創新全過程的人都參加，把創新和企業上下游市場連接到一起。企業每年至少舉辦2次，有多達1000人參加，這是彼此間相互了解知識和生產過程的良好機會，促進了創新；召開創新座談，使創新人員之間以及外部專家進一步交流經驗，完善和擴散現有的創新，並培育了強大的創新人際關係網絡。
日本優秀企業TIM模
式比較與啟示
（一）全面創新管理模式的比較
日本三家優秀企業TIM模式的相同點為：在集團外部，都和企業外部創新保持強聯繫；在集團內部，都有對創新高度市場化導向的支持體制；在項目層次，高級管理層對創新的介入都很強。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業的TIM模式與中國海爾集團和美國惠普公司的TIM模式進行了比較。
（二）對我國企業實施TIM的啟示
企業要創建介面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，其是TIM實施的基礎和保障；企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；企業通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新；掌握專有技術、有權威、有領導能力的領導在創新中起主導作用，領導是實施TIM的關鍵；企業與外部的創新源保持密切聯繫，及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；採用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍。
參考文獻：
1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術與創新管理[M].北京大學出版社，2004
2.張晶.日本技術創新的管理機制[J].國際技術經濟研究，2005
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