對於太原鐵路局的車務站段來說，2014年是忙碌的一年。貨改剛剛起步，此次改革，涉水之深，推進之快，前所未有。年初，開始全面實行增值稅政策，7月1日，大西高鐵開通，年底，瓦日線試運行。同年9月，「三晉快運」業務如火如荼，轉型發展，瞬息萬變，在改革實踐的過程當中，雖然財務處領導調研，核查，勤勤懇懇，作風紮實，但是理想很豐滿，現實很骨感。在實踐過程中車務站段不可避免地遇到了許多新的問題，突出表現在預算管理方面，亟待解決。
1預算管理暴露出的問題
1.1兩端服務預算管理粗放
1.1.1各站段情況不同，定額標準卻一致以裝卸業務舉例來說，路局政策貌似公平，都是按照收入的80%來清算費用，但是各站段路工和委外比例不同，如我段委外裝卸隊比例占到70%，而相鄰兄弟站段路工裝卸隊占到70%，眾所周知，委外裝卸隊的主要成本是勞務費，而路工裝卸不在費用里列支勞務成本，造成結果是有的預算富裕，有的成本嚴重不足。
1.1.2稅率抵扣標準不合理2014年是鐵路部門實行增值稅的第一年，12月25日路局下達我段裝卸的抵扣稅率是8%，裝卸業務中路工稅率抵扣11%，委外裝卸隊中一般納稅人6%，小規模納稅人比例3%，我段按照各自所占比例綜合測算下來應是6.2%，由於裝卸收入基數大，1.8%的稅率差距直接影響預算170萬元，由於2014年開始財務處規定裝卸不允許暫估，要求各裝卸隊直接開具增值稅發票結算，財務決算無法順利收官。
1.1.3三晉快運預算嚴重不足自9月5日三晉快運開辦以來，侯馬車務段按照路局的部署，強化貨源營銷，2014年9月至12月，連續4個月發送重量名列全局第一，但由於快運業務涉及到的裝卸費、接取送達費缺口較大，經營舉步維艱。2014年9月5日至2014年12月31日，侯馬車務段零散快運、批量零散快運，合計發送59630.285噸，收入863.83餘萬元，到達78737.443噸，其中接取送達14226.286噸。三晉快運成本支出主要有裝卸費、接取送達費、快運列車送餐費三項。截止2014年12月31日三晉快運需支出裝卸費269.82萬元，接取送達費60.25萬元，送餐費8.85萬元，合計需支出338.92萬元。詳情如下：截止2014年12月31日，侯馬車務段實際用於三晉快運成本支出需338.92萬元，而路局僅清算了41萬元，還有297.92萬元未清算。
1.2定點採購政策採取「一刀切」
1.2.1集中採購米麵油肉給車站帶來不便路局太鐵經函〔2014〕1053號《太原鐵路局關於米、面、油等食材實行由晉太公司生產加工和集中採購供應的通知》和太鐵經函〔2014〕1054號《太原鐵路局關於路局自產綠色肉食品實行統一供應的通知》。這兩個文件給車站帶來許多不便。感覺一下子又回到計劃經濟時代了。一是價錢較市場價貴；二是運輸不便，還得車站再僱車雇搬運工；三是沒有存儲條件，各站沒有冰櫃存儲，防疫站檢查不達標，哪有原來一個電話物美價廉，送貨上門合適？
1.2.2新建車站急需物資等土房處配送物資望眼欲穿，遠水難解近渴我段管內瓦日線五站都在高山上，山路十八彎，蜿蜒的道路上運送煤炭的大卡車一堵就是十幾里，想起說彭老總的那句：山高路遠坑深，大軍縱橫馳奔。職工進駐時已經是冬天，辦公房屋條件艱苦，住宿房屋根本沒有，租住百姓民房。運輸設備、辦公用品、生活用品和冬季取暖用煤費用一個站開辦費預算至少需要5萬元，路局財務處政策是一個站5000元開辦費，其餘由土房處配送。一線職工等不及，安全生產等不及。
1.3資金預算管理存在瓶頸由於單位名稱不同，大秦鐵路股份有限公司侯馬北結算室無法貼現太原鐵路局侯馬車務段勞動服務公司和太原鐵路局侯馬車務段企業公司的銀行匯票，直接影響公司經營。
2問題分析
2.1裝卸清算收入不足的影響
2.1.1影響作業效率雇用裝卸工困難，做不到快裝快卸，停時加大，影響作業效率。
2.1.2不穩定因素存在上訪告狀等風險。同時給簽訂協議帶來困難，以往是定一個時間，各裝卸隊來段機關集中簽訂，現在為避免各裝卸隊鬧事的不穩定因素，是一個一個上門簽訂，一家一家做思想工作，尋求理解。
2.2三晉快運清算不足影響營銷和工作積極性目前三晉快運業務屬於公司戰略中的成長戰略，如果再細分是屬於經營戰略中集中化戰略中的市場開發戰略。應該保證投入，不應當長期讓貨運主任和站長墊錢，不利於公司長遠發展。
2.3集中採購
2.3.1價格偏高最便宜的50斤一袋米160元，較市場價高50元；面95元，較市場價高20元，油85元，較市場價高20元。車站的伙食補助預算按人均定額120元每月算，本來就不多，這樣一來損失不少。
2.3.2斷貨和儲存的問題車站提前申請米麵油後至少一月以後才能運到，容易斷貨；車站存儲是問題，尤其是肉沒處放，車站紛紛申請購買冰櫃，增加了成本。
2.3.3職工意見大米麵油肉運不到車站，車站仍需僱車拉貨，僱人搬運，增加成本，勞民傷財，職工意見很大，反映強烈。在市場化語境內，各種種類的福利，其實都是員工薪酬的重要組成部分。集中採購米麵油肉，真正利益直接受損的是職工。且可以預見，這種做法，勢必會損害員工的職業忠誠度和工作積極性，對企業長遠發展來說，可謂「得不償失」。集中採購不該成為權力自肥的工具，也不應變成被猜忌、被誤解的對象。一切公共管理行為，都不應抽離最基本的人性關懷。若能在公共秩序與民生需求之間找到訴求平衡點，才能事半功倍。
2.4多經公司無法貼現承兌匯票給經營帶來困難依據全面預算管理的精神，站段對於公司經營有管理和監管的責任。但是對於多經的資金周轉不靈，卻愛莫能助。因為路局明確規定，不准代墊多經資金，並且發過專題通報。所以月底即使多經無資金交養老保險，我們也不敢收他的承兌。我們知道對於公司來說，最缺的是現金流，多元經營系統在經營過程中難以避免會產生大量的承兌匯票，無法貼現勢必會給資金管理帶來瓶頸。
3解決問題的建議和對策
3.1兩端預算精細化對於裝卸的清算政策，路工比例不同，清算政策應有差別，應根據路工比例制定更為詳細和細分的清算政策。
3.2各站段納稅結構不同，抵扣稅率應當符合實際對於裝卸業務的稅率，應當結合各稅率在裝卸總業務中所占比例細緻測算稅率，並且應當年初下達，避免年底出台造成措手不及。
3.3三晉快運費用清算政策應當切合實際，不能挫傷站段營銷的積極性路局自快運開辦以來，一直未明確裝卸費如何清算，建議按照《太原鐵路局裝卸費費目表》太鐵貨(2013)246號文件中，「普通零擔」貨物費率計算車站裝卸費（0.195元/10千克）及上門裝卸費（0.12元/10千克）來清算裝卸費用。
3.4集中採購不搞「一刀切」，政策要寬鬆，抓大放小不能給小站出難題，集中採購應當以交通發達、距離較近的大客戶為重點。對於新開車站，急需物資，不能等著配送，要切合實際。行政事業單位2014年實行的新的公務卡制度就可以借鑑。建議給新開車站站長發一定額度的公務卡，銀行規定期限內到單位報銷付款。
3.5解決基層站段多經公司無法貼現的問題建議多經公司在基本賬戶的前提下，可以在地方銀行再開一個一般賬戶，可以解決貼現的問題。
作者：張宏茜 單位：侯馬車務段財務科
1預算管理暴露出的問題
1.1兩端服務預算管理粗放
1.1.1各站段情況不同，定額標準卻一致以裝卸業務舉例來說，路局政策貌似公平，都是按照收入的80%來清算費用，但是各站段路工和委外比例不同，如我段委外裝卸隊比例占到70%，而相鄰兄弟站段路工裝卸隊占到70%，眾所周知，委外裝卸隊的主要成本是勞務費，而路工裝卸不在費用里列支勞務成本，造成結果是有的預算富裕，有的成本嚴重不足。
1.1.2稅率抵扣標準不合理2014年是鐵路部門實行增值稅的第一年，12月25日路局下達我段裝卸的抵扣稅率是8%，裝卸業務中路工稅率抵扣11%，委外裝卸隊中一般納稅人6%，小規模納稅人比例3%，我段按照各自所占比例綜合測算下來應是6.2%，由於裝卸收入基數大，1.8%的稅率差距直接影響預算170萬元，由於2014年開始財務處規定裝卸不允許暫估，要求各裝卸隊直接開具增值稅發票結算，財務決算無法順利收官。
1.1.3三晉快運預算嚴重不足自9月5日三晉快運開辦以來，侯馬車務段按照路局的部署，強化貨源營銷，2014年9月至12月，連續4個月發送重量名列全局第一，但由於快運業務涉及到的裝卸費、接取送達費缺口較大，經營舉步維艱。2014年9月5日至2014年12月31日，侯馬車務段零散快運、批量零散快運，合計發送59630.285噸，收入863.83餘萬元，到達78737.443噸，其中接取送達14226.286噸。三晉快運成本支出主要有裝卸費、接取送達費、快運列車送餐費三項。截止2014年12月31日三晉快運需支出裝卸費269.82萬元，接取送達費60.25萬元，送餐費8.85萬元，合計需支出338.92萬元。詳情如下：截止2014年12月31日，侯馬車務段實際用於三晉快運成本支出需338.92萬元，而路局僅清算了41萬元，還有297.92萬元未清算。
1.2定點採購政策採取「一刀切」
1.2.1集中採購米麵油肉給車站帶來不便路局太鐵經函〔2014〕1053號《太原鐵路局關於米、面、油等食材實行由晉太公司生產加工和集中採購供應的通知》和太鐵經函〔2014〕1054號《太原鐵路局關於路局自產綠色肉食品實行統一供應的通知》。這兩個文件給車站帶來許多不便。感覺一下子又回到計劃經濟時代了。一是價錢較市場價貴；二是運輸不便，還得車站再僱車雇搬運工；三是沒有存儲條件，各站沒有冰櫃存儲，防疫站檢查不達標，哪有原來一個電話物美價廉，送貨上門合適？
1.2.2新建車站急需物資等土房處配送物資望眼欲穿，遠水難解近渴我段管內瓦日線五站都在高山上，山路十八彎，蜿蜒的道路上運送煤炭的大卡車一堵就是十幾里，想起說彭老總的那句：山高路遠坑深，大軍縱橫馳奔。職工進駐時已經是冬天，辦公房屋條件艱苦，住宿房屋根本沒有，租住百姓民房。運輸設備、辦公用品、生活用品和冬季取暖用煤費用一個站開辦費預算至少需要5萬元，路局財務處政策是一個站5000元開辦費，其餘由土房處配送。一線職工等不及，安全生產等不及。
1.3資金預算管理存在瓶頸由於單位名稱不同，大秦鐵路股份有限公司侯馬北結算室無法貼現太原鐵路局侯馬車務段勞動服務公司和太原鐵路局侯馬車務段企業公司的銀行匯票，直接影響公司經營。
2問題分析
2.1裝卸清算收入不足的影響
2.1.1影響作業效率雇用裝卸工困難，做不到快裝快卸，停時加大，影響作業效率。
2.1.2不穩定因素存在上訪告狀等風險。同時給簽訂協議帶來困難，以往是定一個時間，各裝卸隊來段機關集中簽訂，現在為避免各裝卸隊鬧事的不穩定因素，是一個一個上門簽訂，一家一家做思想工作，尋求理解。
2.2三晉快運清算不足影響營銷和工作積極性目前三晉快運業務屬於公司戰略中的成長戰略，如果再細分是屬於經營戰略中集中化戰略中的市場開發戰略。應該保證投入，不應當長期讓貨運主任和站長墊錢，不利於公司長遠發展。
2.3集中採購
2.3.1價格偏高最便宜的50斤一袋米160元，較市場價高50元；面95元，較市場價高20元，油85元，較市場價高20元。車站的伙食補助預算按人均定額120元每月算，本來就不多，這樣一來損失不少。
2.3.2斷貨和儲存的問題車站提前申請米麵油後至少一月以後才能運到，容易斷貨；車站存儲是問題，尤其是肉沒處放，車站紛紛申請購買冰櫃，增加了成本。
2.3.3職工意見大米麵油肉運不到車站，車站仍需僱車拉貨，僱人搬運，增加成本，勞民傷財，職工意見很大，反映強烈。在市場化語境內，各種種類的福利，其實都是員工薪酬的重要組成部分。集中採購米麵油肉，真正利益直接受損的是職工。且可以預見，這種做法，勢必會損害員工的職業忠誠度和工作積極性，對企業長遠發展來說，可謂「得不償失」。集中採購不該成為權力自肥的工具，也不應變成被猜忌、被誤解的對象。一切公共管理行為，都不應抽離最基本的人性關懷。若能在公共秩序與民生需求之間找到訴求平衡點，才能事半功倍。
2.4多經公司無法貼現承兌匯票給經營帶來困難依據全面預算管理的精神，站段對於公司經營有管理和監管的責任。但是對於多經的資金周轉不靈，卻愛莫能助。因為路局明確規定，不准代墊多經資金，並且發過專題通報。所以月底即使多經無資金交養老保險，我們也不敢收他的承兌。我們知道對於公司來說，最缺的是現金流，多元經營系統在經營過程中難以避免會產生大量的承兌匯票，無法貼現勢必會給資金管理帶來瓶頸。
3解決問題的建議和對策
3.1兩端預算精細化對於裝卸的清算政策，路工比例不同，清算政策應有差別，應根據路工比例制定更為詳細和細分的清算政策。
3.2各站段納稅結構不同，抵扣稅率應當符合實際對於裝卸業務的稅率，應當結合各稅率在裝卸總業務中所占比例細緻測算稅率，並且應當年初下達，避免年底出台造成措手不及。
3.3三晉快運費用清算政策應當切合實際，不能挫傷站段營銷的積極性路局自快運開辦以來，一直未明確裝卸費如何清算，建議按照《太原鐵路局裝卸費費目表》太鐵貨(2013)246號文件中，「普通零擔」貨物費率計算車站裝卸費（0.195元/10千克）及上門裝卸費（0.12元/10千克）來清算裝卸費用。
3.4集中採購不搞「一刀切」，政策要寬鬆，抓大放小不能給小站出難題，集中採購應當以交通發達、距離較近的大客戶為重點。對於新開車站，急需物資，不能等著配送，要切合實際。行政事業單位2014年實行的新的公務卡制度就可以借鑑。建議給新開車站站長發一定額度的公務卡，銀行規定期限內到單位報銷付款。
3.5解決基層站段多經公司無法貼現的問題建議多經公司在基本賬戶的前提下，可以在地方銀行再開一個一般賬戶，可以解決貼現的問題。
作者：張宏茜 單位：侯馬車務段財務科
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