從草根名博到科技公司創始人，羅永浩的經歷曲折又頗具喜劇色彩。
選擇有時候比努力重要的多
關於一家企業如何選擇方向和戰略這件事，有這麼幾種判斷方法供你參考：
第一種，這是一種理想狀態，對絕大多數人來講這是一個屁話，那就是你擁有一個具有顛覆性和革命性的技術或者產品。比如你是一家單位搞科研的，搞著搞著突然搞出了一個大招，在滿世界都是火車的時候你做出了飛機。而世界上本來沒有飛機，被你們做出來了。
或者你不是搞科研的，你的朋友之中有人是做科研的、並且已經憋了一個大招，而你對這個朋友又非常了解，把他騙出來一塊創業也是一個好的選擇。
這種事不是不會發生，但從機率上來說和大多數人沒有什麼關係。如果你撞上了，那你就是祖宗積德了，正常情況下是不會有的。
第二種，你發現了一個藍海，也就是發現了一個重大的市場需求。比如說，你發現滴滴已經搞定了中國人坐計程車的需求，但你下樓到附近拉麵館去吃蘭州拉麵的這幾百米沒有人管，然後你發現了可以用共享單車的方式填補這個空白，然後這個項目就火了，這種就屬於這一類。
發現一個市場需求，發現一個藍海很好對吧？有時候覺得創業這件事也不錯對吧？你可能非常認同這一點，但你研究下面說的內容你就會發現，其實選擇比努力重要的多。
很多人可能非常不愛聽，因為它特別不符合我們經常說的什麼「念念不忘必有迴響」、「努力就一定有回報」之類的從小就接受的雞湯。
這種價值觀我們從小就接受，但在現實世界裡並不是這麼回事。有人做空氣凈化器，拉著十幾個人一年就賺了幾千萬、幾個億，但也有人選錯了項目，拉了五六百個人，辛辛苦苦做了五六年手機卻還在賠錢（自嘲）。
選擇有時候真的比努力重要。比如選老婆，你選對了老婆，兩個人幾十年都高高興興的、什麼事都沒有；但選錯了老婆呢，你得為婚姻做各種小心翼翼的經營，你為了維持、維護一個婚姻做了很多事情，可最後發現效果可能也不怎麼樣。
創業基本常識：規模和利潤、增長和人性
再說選擇創業項目時的注意事項和基本常識：大概有三個，一是規模和利潤、二是要看準增長的時機、三是要洞察人性的特點。
先來看第一個，弄清楚你所進入的行業總體規模有多大，這個非常重要，因為它會很大程度上影響你最後會成為一家成功的大公司，還是成功的中公司，還是成功的小公司。
舉個例子，中國房地產規模大概是四十萬億，汽車大概是六七萬億、七八萬億的樣子，手機更小一點。
你同樣的投入三年、五年、十年以後換來的是十分、五分還是一分回報？很大取決於你一開始的選擇。
另外，同樣是一個企業，產品踩在哪個價位段也是非常重要的，這取決於你要的是規模還是利潤。豐田車可能並不是豪華車，但豐田汽車公司的市值要比奔馳寶馬加起來還要大得多，這就是規模帶來的效益。
如果你選擇靠規模來實現更好地利潤，那麼你肯定要做中檔和低檔市場。當然，還有一件事你要想清楚，那就是當你進入這個行業的時候，是處在這個行業的高速增長期、還是一般性的中長期、還是基本不增長的時期或者甚至是衰退期。
一般說來，對產品特別自信的團隊通常會犯這個錯。他們一般不在乎時機，但實際情況是，即使是產品足夠好，選錯了時機的話即使死不了，也會累個半死。
還有就是創業的時候要洞察人性的一些特徵。對於產品需求而言，你要想清楚這個需求存在還是不存在，強不強勢。健康是個好生意，但預防性健康就不一定。什麼叫預防性的健康？是希望你提前未雨綢繆把身體弄好了，比如低熱量的食品，但要是這些措施真的管用，世界上就不會有那麼多胖子了，我相信我在這點上還是有發言權的。
那什麼是好生意？人健康出了問題之後的生意就是好生意。
所以，要洞察人性，根據這個判斷產品的需求。遊戲就是好生意，但學習就不是。你會看到市面上那麼多學習類的應用，但賺錢的是少的。
我和一個朋友吃飯，他說做教育的教訓慘痛啊，下輩子再也不想碰教育了。「黃賭毒」才是好生意，開玩笑的說，遊戲也是一種黃賭毒，是吧？
不要以為你在某個行業做了十多年，就一定要在這個行業創業。如果你跟我一樣做手機，並且是剛開始做，那就非常不好，是吧？除非你做手機的時候剛好滿足我上述說的那幾點，發現一個藍海，並且市場還在增長。比如美圖手機就是這樣的，它開闢出了一個新的手機品類，叫美顏手機。雖然這個市場不能像大眾手機那樣把量沖的特別大，但它的利潤率是非常非常好的。而且，買這個手機的那類群體也不覺得貴。一方面市場上除了它一家沒有別的供給，同時它又是一個偏小眾的需求，也不會有人跟它競爭。不出意外的話，它可以很多年在這個領域裡穩穩噹噹的賺錢。
初創企業如何挖到人才
我因為在創業之前，已經在網際網路上已經有了一些名氣和影響力。所以很多人認為我在創業初期招人的時候是很容易的。
其實不然。
我早年在文化圈、英語培訓行業、媒體行業里，這些資源倒是有一些。後來，當我去做一家科技公司的時候，我發現周圍沒有太多理工男、科學家和技術工程師。這時，我以往的影響力非但沒有給我帶來好處，反而我覺得這些在某種角度上說是一種包袱。因為對於一個工程師來講，當他聽說一個「相聲演員」要做手機的時候，會覺得這是一件很不靠譜的事情。
我早期的遭遇和現在創業者所經歷的是非常相似的。當時有一個摩托羅拉的軟體工程師，要求跟我見面跟我吃頓飯，我當時非常高興，認為這是一個難得的機會。他飯局上跟我說了一堆，什麼從小聽著我的音頻長大，對我有無限仰慕之情之類的話，最後他「袒露」內心跟我說的話讓我非常吃驚。他說本著他對我的關心和愛護，並看到我走在一條「邪路」上，特意托朋友一定要跟我吃一頓飯，並一定要在酒桌上勸我一定不要做手機。
所以你可想而知我一開始挖人有多麼困難。
因為不得法，就四處邀請別人見面、交朋友。但見了幾十個人以後，我覺得我花了太多精力。等到見面了以後，二三十個里才能勸說一個加盟。所以，一開始整體的招聘進度是非常糟糕的，如果一個創業公司按照這個進度往前走，那麼只有死路一條。
在意識到這個問題之後，我覺得「術業有專攻」，然後我就想到我需要一個背景足夠資深、能力足夠強的主管，然後讓他來解決這個問題。因為，這樣一來，人才即是說對我本人不信任，但由於這個人比較資深，自然而然也會有所考慮。
然後我們放棄了全力去招聘工程師這條路子，轉而全力去找有科技公司背景、足夠資深、足夠能幹的人力資源主管。然後我們找到一個，這個人除了上述幾點都足夠好之外，還對我們的價值觀和理念非常認同。當然，價碼很高。
創業公司創始人經常犯得一個錯誤就是，招聘的時候有時候會遇到員工比自己的薪資還要高的情況。這時候心裡難免很不平衡，你可能心裡會說，我CEO干這麼多活你怎麼比我賺的還多。我覺得，這個想法是很不可取的。
對於一個創始人來講，如果你創立的企業沒有成功，那麼你屁都不是。但那些人不同，他們本身就是職業的管理者或者職業經理人。她即使不來你這裡到別的地方，也是這個價值。
這個人力主管其實當時還拿了BAT其中一家的offer。對於這個人來說，去BAT的好處是，那裡的領導非常賞識她、欣賞她，去了的話可以跟著更牛的人學習東西，沒準還能掌握更大公司的管理方法。
同時，她對我們這樣的初創企業也很感興趣，也很談得來。幾次溝通下來，我發現她和我們的價值觀是趨同的。所以，我決定向她做更坦誠的交流。當你覺得一個人價值觀和你極為相似的時候，你應該做的其實就是更坦誠、更真誠。
所以後來，我們和她講了我們種種難處，掰開揉碎說了我們的困境。我們用這個方式，激發了一個跟我們志同道合人的想幫助我們的強烈意願。這種幫助如果能起到作用，是很容易讓一個事業有成就的人取得成就感的。
後來，她老公在微博上關注了我們。和他們兩口子一起見面後，長談了一個晚上，取得了非常好的效果。同時她老公也幫助她來我們這，因為我們示弱，所以他們把這件事理解成了幫助志同道合的朋友一起成就事業。
而正因為有了這個插曲，使得我們這幾年的合作成了真正的精誠合作、志同道合，這對於我們在早期時的幫助非常大。由於她是這個行業非常資深且非常專業的人才，所以她入職之後，招聘的效率讓我們嚇了一跳。我們之前招聘，一個月只能招一個人、半個人這個樣子。她入職以後，一個星期就能招到好幾個人。
最主要的原因，她在這個圈子裡有深厚的人脈，並且人們對她也有一個基本的信任。特別是，她勸說了幾個大牛加盟之後，後來的發展就變得越發的容易了。
非技術出身的CEO普遍認為工程師特別難搞：你跟他談錢吧，他跟你談機率，說創業公司絕大部分都會死；你跟他談理想吧，他通常比較冷靜，你說的那些他無感；你跟他說產品吧，他可能對產品興趣並不大，他只對技術興趣高。
但其實，我們過去的經驗發現，其實這些技術人員也有感性的一面。如果他們出道了幾年，當時帶他們的那個技術主管去了某一家公司，那麼他也傾向於不計回報地跟著會來。所以當我們搞定了幾個技術大牛之後，他們過去的那些同事也跟著來了。
我們漸漸進入了良性循環。
有一次，我出門看到一個人，我並不認識他。但這個人掛著我們公司的工牌，明顯是我們公司的員工。讓我驚奇的是，我不認識他也就罷了，他竟然也不認識我。我隨即找人力去聊，她倒表現的很高興說，你看咱們公司終於步入正軌，去掉了草台班子的痕跡，已經不是一家微博明星經營的粉絲公司了。
選擇有時候比努力重要的多
關於一家企業如何選擇方向和戰略這件事，有這麼幾種判斷方法供你參考：
第一種，這是一種理想狀態，對絕大多數人來講這是一個屁話，那就是你擁有一個具有顛覆性和革命性的技術或者產品。比如你是一家單位搞科研的，搞著搞著突然搞出了一個大招，在滿世界都是火車的時候你做出了飛機。而世界上本來沒有飛機，被你們做出來了。
或者你不是搞科研的，你的朋友之中有人是做科研的、並且已經憋了一個大招，而你對這個朋友又非常了解，把他騙出來一塊創業也是一個好的選擇。
這種事不是不會發生，但從機率上來說和大多數人沒有什麼關係。如果你撞上了，那你就是祖宗積德了，正常情況下是不會有的。
第二種，你發現了一個藍海，也就是發現了一個重大的市場需求。比如說，你發現滴滴已經搞定了中國人坐計程車的需求，但你下樓到附近拉麵館去吃蘭州拉麵的這幾百米沒有人管，然後你發現了可以用共享單車的方式填補這個空白，然後這個項目就火了，這種就屬於這一類。
發現一個市場需求，發現一個藍海很好對吧？有時候覺得創業這件事也不錯對吧？你可能非常認同這一點，但你研究下面說的內容你就會發現，其實選擇比努力重要的多。
很多人可能非常不愛聽，因為它特別不符合我們經常說的什麼「念念不忘必有迴響」、「努力就一定有回報」之類的從小就接受的雞湯。
這種價值觀我們從小就接受，但在現實世界裡並不是這麼回事。有人做空氣凈化器，拉著十幾個人一年就賺了幾千萬、幾個億，但也有人選錯了項目，拉了五六百個人，辛辛苦苦做了五六年手機卻還在賠錢（自嘲）。
選擇有時候真的比努力重要。比如選老婆，你選對了老婆，兩個人幾十年都高高興興的、什麼事都沒有；但選錯了老婆呢，你得為婚姻做各種小心翼翼的經營，你為了維持、維護一個婚姻做了很多事情，可最後發現效果可能也不怎麼樣。
創業基本常識：規模和利潤、增長和人性
再說選擇創業項目時的注意事項和基本常識：大概有三個，一是規模和利潤、二是要看準增長的時機、三是要洞察人性的特點。
先來看第一個，弄清楚你所進入的行業總體規模有多大，這個非常重要，因為它會很大程度上影響你最後會成為一家成功的大公司，還是成功的中公司，還是成功的小公司。
舉個例子，中國房地產規模大概是四十萬億，汽車大概是六七萬億、七八萬億的樣子，手機更小一點。
你同樣的投入三年、五年、十年以後換來的是十分、五分還是一分回報？很大取決於你一開始的選擇。
另外，同樣是一個企業，產品踩在哪個價位段也是非常重要的，這取決於你要的是規模還是利潤。豐田車可能並不是豪華車，但豐田汽車公司的市值要比奔馳寶馬加起來還要大得多，這就是規模帶來的效益。
如果你選擇靠規模來實現更好地利潤，那麼你肯定要做中檔和低檔市場。當然，還有一件事你要想清楚，那就是當你進入這個行業的時候，是處在這個行業的高速增長期、還是一般性的中長期、還是基本不增長的時期或者甚至是衰退期。
一般說來，對產品特別自信的團隊通常會犯這個錯。他們一般不在乎時機，但實際情況是，即使是產品足夠好，選錯了時機的話即使死不了，也會累個半死。
還有就是創業的時候要洞察人性的一些特徵。對於產品需求而言，你要想清楚這個需求存在還是不存在，強不強勢。健康是個好生意，但預防性健康就不一定。什麼叫預防性的健康？是希望你提前未雨綢繆把身體弄好了，比如低熱量的食品，但要是這些措施真的管用，世界上就不會有那麼多胖子了，我相信我在這點上還是有發言權的。
那什麼是好生意？人健康出了問題之後的生意就是好生意。
所以，要洞察人性，根據這個判斷產品的需求。遊戲就是好生意，但學習就不是。你會看到市面上那麼多學習類的應用，但賺錢的是少的。
我和一個朋友吃飯，他說做教育的教訓慘痛啊，下輩子再也不想碰教育了。「黃賭毒」才是好生意，開玩笑的說，遊戲也是一種黃賭毒，是吧？
不要以為你在某個行業做了十多年，就一定要在這個行業創業。如果你跟我一樣做手機，並且是剛開始做，那就非常不好，是吧？除非你做手機的時候剛好滿足我上述說的那幾點，發現一個藍海，並且市場還在增長。比如美圖手機就是這樣的，它開闢出了一個新的手機品類，叫美顏手機。雖然這個市場不能像大眾手機那樣把量沖的特別大，但它的利潤率是非常非常好的。而且，買這個手機的那類群體也不覺得貴。一方面市場上除了它一家沒有別的供給，同時它又是一個偏小眾的需求，也不會有人跟它競爭。不出意外的話，它可以很多年在這個領域裡穩穩噹噹的賺錢。
初創企業如何挖到人才
我因為在創業之前，已經在網際網路上已經有了一些名氣和影響力。所以很多人認為我在創業初期招人的時候是很容易的。
其實不然。
我早年在文化圈、英語培訓行業、媒體行業里，這些資源倒是有一些。後來，當我去做一家科技公司的時候，我發現周圍沒有太多理工男、科學家和技術工程師。這時，我以往的影響力非但沒有給我帶來好處，反而我覺得這些在某種角度上說是一種包袱。因為對於一個工程師來講，當他聽說一個「相聲演員」要做手機的時候，會覺得這是一件很不靠譜的事情。
我早期的遭遇和現在創業者所經歷的是非常相似的。當時有一個摩托羅拉的軟體工程師，要求跟我見面跟我吃頓飯，我當時非常高興，認為這是一個難得的機會。他飯局上跟我說了一堆，什麼從小聽著我的音頻長大，對我有無限仰慕之情之類的話，最後他「袒露」內心跟我說的話讓我非常吃驚。他說本著他對我的關心和愛護，並看到我走在一條「邪路」上，特意托朋友一定要跟我吃一頓飯，並一定要在酒桌上勸我一定不要做手機。
所以你可想而知我一開始挖人有多麼困難。
因為不得法，就四處邀請別人見面、交朋友。但見了幾十個人以後，我覺得我花了太多精力。等到見面了以後，二三十個里才能勸說一個加盟。所以，一開始整體的招聘進度是非常糟糕的，如果一個創業公司按照這個進度往前走，那麼只有死路一條。
在意識到這個問題之後，我覺得「術業有專攻」，然後我就想到我需要一個背景足夠資深、能力足夠強的主管，然後讓他來解決這個問題。因為，這樣一來，人才即是說對我本人不信任，但由於這個人比較資深，自然而然也會有所考慮。
然後我們放棄了全力去招聘工程師這條路子，轉而全力去找有科技公司背景、足夠資深、足夠能幹的人力資源主管。然後我們找到一個，這個人除了上述幾點都足夠好之外，還對我們的價值觀和理念非常認同。當然，價碼很高。
創業公司創始人經常犯得一個錯誤就是，招聘的時候有時候會遇到員工比自己的薪資還要高的情況。這時候心裡難免很不平衡，你可能心裡會說，我CEO干這麼多活你怎麼比我賺的還多。我覺得，這個想法是很不可取的。
對於一個創始人來講，如果你創立的企業沒有成功，那麼你屁都不是。但那些人不同，他們本身就是職業的管理者或者職業經理人。她即使不來你這裡到別的地方，也是這個價值。
這個人力主管其實當時還拿了BAT其中一家的offer。對於這個人來說，去BAT的好處是，那裡的領導非常賞識她、欣賞她，去了的話可以跟著更牛的人學習東西，沒準還能掌握更大公司的管理方法。
同時，她對我們這樣的初創企業也很感興趣，也很談得來。幾次溝通下來，我發現她和我們的價值觀是趨同的。所以，我決定向她做更坦誠的交流。當你覺得一個人價值觀和你極為相似的時候，你應該做的其實就是更坦誠、更真誠。
所以後來，我們和她講了我們種種難處，掰開揉碎說了我們的困境。我們用這個方式，激發了一個跟我們志同道合人的想幫助我們的強烈意願。這種幫助如果能起到作用，是很容易讓一個事業有成就的人取得成就感的。
後來，她老公在微博上關注了我們。和他們兩口子一起見面後，長談了一個晚上，取得了非常好的效果。同時她老公也幫助她來我們這，因為我們示弱，所以他們把這件事理解成了幫助志同道合的朋友一起成就事業。
而正因為有了這個插曲，使得我們這幾年的合作成了真正的精誠合作、志同道合，這對於我們在早期時的幫助非常大。由於她是這個行業非常資深且非常專業的人才，所以她入職之後，招聘的效率讓我們嚇了一跳。我們之前招聘，一個月只能招一個人、半個人這個樣子。她入職以後，一個星期就能招到好幾個人。
最主要的原因，她在這個圈子裡有深厚的人脈，並且人們對她也有一個基本的信任。特別是，她勸說了幾個大牛加盟之後，後來的發展就變得越發的容易了。
非技術出身的CEO普遍認為工程師特別難搞：你跟他談錢吧，他跟你談機率，說創業公司絕大部分都會死；你跟他談理想吧，他通常比較冷靜，你說的那些他無感；你跟他說產品吧，他可能對產品興趣並不大，他只對技術興趣高。
但其實，我們過去的經驗發現，其實這些技術人員也有感性的一面。如果他們出道了幾年，當時帶他們的那個技術主管去了某一家公司，那麼他也傾向於不計回報地跟著會來。所以當我們搞定了幾個技術大牛之後，他們過去的那些同事也跟著來了。
我們漸漸進入了良性循環。
有一次，我出門看到一個人，我並不認識他。但這個人掛著我們公司的工牌，明顯是我們公司的員工。讓我驚奇的是，我不認識他也就罷了，他竟然也不認識我。我隨即找人力去聊，她倒表現的很高興說，你看咱們公司終於步入正軌，去掉了草台班子的痕跡，已經不是一家微博明星經營的粉絲公司了。
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