蔡智恆
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業應不斷整合自身資源，使現有資源更加有效利用，減少資源浪費，加強產品整體成本把控，提升利潤空間，加強競爭力，使企業得以持續發展。目標成本管理作為一種有著較高要求的管理方式，在企業中推行還面臨種種困難，文章以製造企業為例，對於如何在企業中運用目標成本管理提出一些自己的想法，以茲探討。
關鍵詞：財務管理;目標成本管理
一、企業實施目標成本管理的重要性
製造企業成本管理作為企業管理中重要的一個環節，在企業生產經營過程中起著舉足輕重的作用，有效的成本管理可以幫助企業節約資源，在有限的資源投入下獲得儘可能多的經濟回報。現代企業的快速發展，外部市場瞬息萬變，傳統的成本核算方法由於更側重於事後成本費用的歸集，已經不能較好地適應激烈的市場競爭。企業想要在現有市場競爭中立於不敗之地，通過不斷完善自身財務管理手段以提升自身綜合實力，獲得經濟效益，選擇合適的成本管理方法尤為重要。
目標成本管理法起源於日本，現在世界範圍內越來越多的公司都在採用這種方法，在我國，也有越來越多的企業選用。究其原因，一是從企業外部市場環境來看，隨著全球經濟一體化，信息、物流等快速發展，地域性的保護和區域優勢逐漸減弱，企業不僅要面對國內市場，更是要面對國際市場，外部市場環境越來越透明，市場競爭越來越激烈，競爭者之間的產品質量差異越來越小，通過傳統的技術領先以達到產品高質量，並保持持久的競爭優勢日益困難。二是從企業內部來看，我國多數傳統製作企業作為勞動密集型企業，而近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，人力成本同時也不斷上升，人員成本壓力日益加大。為了占據市場，在現有條件下，進行精細化管理，加強成本管控，提升利潤空間，才是企業提高競爭力最直接有效的手段。
二、目標成本管理特點和適用企業
（一）目標成本管理的特點
傳統的成本管理方法在實際生產時，企業更側重於按既定的成本預算目標控制成本，由於產品設計已經完畢，最多只能在既定的成本目標下完成成本控制工作。而目標成本管理是一種價格引導的成本管理，通過有競爭性的市場價格減去預期利潤來確定產品的目標成本，關注客戶需求。特別是目標成本更關注產品與設計流程，根據市場需求和客戶預期，在產品設計階段投入更多的時間，更加精準針對客戶所需進行設計和規劃，減少不實用的設計或改動，確保後期成本投入的有效性，避免無效投入導致的資源浪費。
同時，由於對成本的有效控制，才能使企業持續保持有競爭力的價格，不必為了取得價格優勢而陷入低價格成本戰的被動局面。將目標成本管理工作落到實處，幫助企業全面了解市場環境，以消費者所反饋的信息為基礎制定全面的發展目標，滿足市場與消費者的需求，以提高產品質量，促進後期產品的銷售。
同時，目標成本管理允許供應商早期參與到產品成本設計，根據所需設計有特色的配套的產品組件，甚至參與到產品優化，提升合作效益，實現雙贏。
（二）目標成本管理的適用企業
針對目標成本管理的特點，可以發現目標成本管理所具備的優勢主要在於前期針對客戶的需求所做出的精準的產品設計和後期全過程的管理，以實現成本管理的優勢。對於准入門檻較低的商品化產品，由於既定的功能市場需求已無明顯差異化，設計的投入回報不大，而且，由於准入門檻低，大量的生產企業的湧入，導致更多下游供應商的參與，所需材料和組件基本已經固化，可優化利潤空間較低，目標成本管理所帶來的價值含量就比較低，這些企業也更適合通過規模經濟降低成本，通過更低的成本獲取優勢。
因此，目標成本管理更適合那些產品所具有的多樣性、差異化、非商品化的企業，在這種企業中，對於差異化產品，成本管理技術能夠靈活地以更高的價格向特定細分市場的客戶銷售在功能、性能和質量上取得改善的產品。價值工程作為一種目標成本管理技術，可為實現同樣的現有功能，提供節省成本的替代方案。總而言之，對差異化這一產品類型，目標成本管理不斷嘗試，評估和監控產品增值功能的成本。因此，目標成本管理對差異化產品相當重要，而對商品化產品則不盡然。
三、企業實施目標成本管理存在的問題
（一）缺乏較強的成本管理意識
企業雖然投入了大量的人力、物力，但都是基於滿足產品的日常生產需求和客戶需求為前提。同時，傳統企業管理下，各個職能管理部門之間業務分割的非常清楚，好處是大家各司其職，在既定的分工下，最終能夠順利完成生產經營目標，缺點是按部就班，不能滿足目標成本從期初策劃到整體目標的整體參與和管控過程。且日常業務中，各部門立場不同，同一件事務的處理思路也不相同，部分工作人員缺乏整體意識，如何確保自身利益不受損害，不承擔風險，是其優先考慮的問題。
針對具體參與到產品成本管理一線的具體生產業務部門或利潤中心，部分還沒有樹立成本管控意識，仍停留在較為粗狂的成本管理理念，認為利潤的提升要靠不斷的增加銷售收入，不斷的占領市場。對於企業管理部門推行的成本管控和管理手段，認為都是給上級報數據，在他們看來，財務成本管理都是應該財務部自己拿數字算一算的事情。
而目標成本法以跨部門之間的合作來實現企業整體的目標成本，每個部門、每個員工都要參與進去，都要有成本管控的意識，每個人都要有主人公精神。
（二）成本管控體系不夠完善，制度不夠健全
目標成本管理一方面要科學合理地制定企業成本管理的總目標，另一方面還要對企業內部每一個部門設置相應的成本管理目標，也就是說，目標成本管理有更加嚴謹的管理過程和更加細緻的管理程序，在這種情況下，企業應該制定合理完善的管控制度，確保能夠順利的貫徹落實目標成本管理。
在企業的日常管理中，某些部門已經習慣於把成本的把控最後流落在財務的肩上，只要財務給列支，就沒問題，財務發現問題了，部門再針對性解決問題。但在成本控制方面，由於涉及環節多，且具有較高的專業性，財務能發現的問題還是非常有局限性的。在成本管控體系中，對於每個部門及每個崗位的員工在成本管理中應賦予的基本責任，都應該給予明確。成本管理中，財務應該站好崗，但不能靠財務站最後一班崗。
（三）考核機制引導不足
企業通常在設立考核模式時，對於各種職能管理部門，往往沒有明確其在成本管理中的的目標責任，也沒有具體的考核措施，所以無法進行有效的成本考核，使目標成本管理的推行缺乏有力的推手，導致目標成本管理的日常工作的無法得到貫徹落實。
企業在對具體業務部門的具體考核中，往往習慣於將收入和利潤作為兩個獨立的考核指標，但未將成本利潤率納入考核，因此，業務部門沒有積極推動成本管控的動機，有些部門的管理者有較強的管理意識，會主動推進成本管理，但有些主觀意識不強。
除此之外，針對到具體的工作人員，缺乏完善到個人的有效的績效考核，員工在成本管控過程中沒有足夠的積極性和主動性，使成本管控的效率較難提升，企業成本也難以得到有效管控。
四、企業加強實施目標成本管理的策略
（一）強化目標成本管理理念，加強部門的協作和參與感
目標成本管理強調的是通過生產經營活動各個環節的目標成本控制來實現最終的管理目標，因此，各個部門在其中應該是一個通力合作，密切參與和互動的關係，而不應該是像流水線一樣，上道工序完成了，到下一道，然後再移交到下個環節，直至完成，最終只要保證產品完成生產，按時出庫即可。
企業應以市場為導向，通過不斷優化成本或降低成本，才能在競爭中處於不敗之地。從前期的市場調查、產品特性分析開始，各個部門即要進行參與，組建跨職能部門團隊，將目標成本嵌入產品設計、外購材料等的過程控制之中，同時根據設計方案進行生產，並在生產過程中給予管控，持續改善。改變傳統的職能部門被動接受的狀態，積極參與到成本管理過程。
（二）完善成本控制體系，藉助管理軟體進行過程管控
成本核算作為企業成本管理的基礎工作，能夠全面監督和反映企業的經濟管理全過程。因此，加強成本核算和成本過程管控，可以有效提升企業的經濟管理水平。企業在完成總體目標成本設定後，應該針對各個部門設置相應的目標。依據每個部門在目標成本管理中所處的環節和把控節點，設置明確的責任目標，持續加強過程中管控，確保嚴格按照既定的成本預算目標執行。
同時，在有效的成本管理中，財務人員也應積極參與業務，業財融合，從開始即要參與產品預算的制定，並嚴格按預算進行過程管控，藉助ERP管理軟體，建立詳細而且完善的預算管理體系，確保每筆成本費用支出都是有預算而為，如因生產工藝或其他原因導致預算必須改變，也應從源頭做起，先變更預算，才能發生費用。對於大金額的外購外協，更應該建立完善的比價審計體系，嚴控採購成本，確保目標利潤的實現。
建立財務數據分析體系，在完成基礎成本核算的基礎上，建立完善的資料庫，加強對成本數據的歸集和分析，對相似的產品成本實際執行情況進行總結，用以指導後續產品的報價及預算，夯實成本數據基礎，提升利潤空間，使財務人員在目標成本的制定中，用數字說話，更具備發言權。
（三）健全目標成本管理的考核機制
日常的宣貫引導能使大家建立目標成本管理的意識，但後續長期持續有效的執行僅僅靠宣傳是不夠的，考核機制的健全，才能事半功倍，在大家熱情過後，才能保證可持續的發展。
針對職能部門和不同的人員在成本管理中所處的角色不同，對其職責進行細化，設立健全的考核機制，定期進行考核，並計入部門和員工的年終獎金考評。
改變傳統的考核機制，在傳統考核收入和利潤的基礎上，應該適當性的增加對利潤率的考核。對於投入少、利潤率高的業務部門，應該在考核中給予獎勵，鼓勵大家積極管控成本，提升利潤，引導大家精細化管理，逐步改善粗狂的管理模式。
五、結語
利潤的實現的確要靠收入，收入有了增長，利潤才有增加。但是，企業也應該意識到，在市場競爭加劇，收入增長放緩的前提下，只有加強成本管理，進行成本優化，才能提升利潤空間。利潤的完成不能無限制依賴於收入的增長。成本利潤率的考核，既能讓業務部門不斷推行精細化管理，主動加強成本管控，也能使大家意識到產品利潤率的不同，從而尋求改變，積極創新。
參考文獻：
[1]清水信匡，戴婷婷，王平.日本目標成本管理的特點與變遷[J].中國管理會計，2019（03）：114-121.
[2]李瑞雯.目標成本管理在企業經濟管理中的應用[J].當代會計，2020（01）：24-25.
[3]傅葉英.企業成本管理中目標成本管理的應用[J].財會學習，2020（11）：197+201.
（作者單位：中國船舶重工集團公司第七一一研究所）
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業應不斷整合自身資源，使現有資源更加有效利用，減少資源浪費，加強產品整體成本把控，提升利潤空間，加強競爭力，使企業得以持續發展。目標成本管理作為一種有著較高要求的管理方式，在企業中推行還面臨種種困難，文章以製造企業為例，對於如何在企業中運用目標成本管理提出一些自己的想法，以茲探討。
關鍵詞：財務管理;目標成本管理
一、企業實施目標成本管理的重要性
製造企業成本管理作為企業管理中重要的一個環節，在企業生產經營過程中起著舉足輕重的作用，有效的成本管理可以幫助企業節約資源，在有限的資源投入下獲得儘可能多的經濟回報。現代企業的快速發展，外部市場瞬息萬變，傳統的成本核算方法由於更側重於事後成本費用的歸集，已經不能較好地適應激烈的市場競爭。企業想要在現有市場競爭中立於不敗之地，通過不斷完善自身財務管理手段以提升自身綜合實力，獲得經濟效益，選擇合適的成本管理方法尤為重要。
目標成本管理法起源於日本，現在世界範圍內越來越多的公司都在採用這種方法，在我國，也有越來越多的企業選用。究其原因，一是從企業外部市場環境來看，隨著全球經濟一體化，信息、物流等快速發展，地域性的保護和區域優勢逐漸減弱，企業不僅要面對國內市場，更是要面對國際市場，外部市場環境越來越透明，市場競爭越來越激烈，競爭者之間的產品質量差異越來越小，通過傳統的技術領先以達到產品高質量，並保持持久的競爭優勢日益困難。二是從企業內部來看，我國多數傳統製作企業作為勞動密集型企業，而近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，人力成本同時也不斷上升，人員成本壓力日益加大。為了占據市場，在現有條件下，進行精細化管理，加強成本管控，提升利潤空間，才是企業提高競爭力最直接有效的手段。
二、目標成本管理特點和適用企業
（一）目標成本管理的特點
傳統的成本管理方法在實際生產時，企業更側重於按既定的成本預算目標控制成本，由於產品設計已經完畢，最多只能在既定的成本目標下完成成本控制工作。而目標成本管理是一種價格引導的成本管理，通過有競爭性的市場價格減去預期利潤來確定產品的目標成本，關注客戶需求。特別是目標成本更關注產品與設計流程，根據市場需求和客戶預期，在產品設計階段投入更多的時間，更加精準針對客戶所需進行設計和規劃，減少不實用的設計或改動，確保後期成本投入的有效性，避免無效投入導致的資源浪費。
同時，由於對成本的有效控制，才能使企業持續保持有競爭力的價格，不必為了取得價格優勢而陷入低價格成本戰的被動局面。將目標成本管理工作落到實處，幫助企業全面了解市場環境，以消費者所反饋的信息為基礎制定全面的發展目標，滿足市場與消費者的需求，以提高產品質量，促進後期產品的銷售。
同時，目標成本管理允許供應商早期參與到產品成本設計，根據所需設計有特色的配套的產品組件，甚至參與到產品優化，提升合作效益，實現雙贏。
（二）目標成本管理的適用企業
針對目標成本管理的特點，可以發現目標成本管理所具備的優勢主要在於前期針對客戶的需求所做出的精準的產品設計和後期全過程的管理，以實現成本管理的優勢。對於准入門檻較低的商品化產品，由於既定的功能市場需求已無明顯差異化，設計的投入回報不大，而且，由於准入門檻低，大量的生產企業的湧入，導致更多下游供應商的參與，所需材料和組件基本已經固化，可優化利潤空間較低，目標成本管理所帶來的價值含量就比較低，這些企業也更適合通過規模經濟降低成本，通過更低的成本獲取優勢。
因此，目標成本管理更適合那些產品所具有的多樣性、差異化、非商品化的企業，在這種企業中，對於差異化產品，成本管理技術能夠靈活地以更高的價格向特定細分市場的客戶銷售在功能、性能和質量上取得改善的產品。價值工程作為一種目標成本管理技術，可為實現同樣的現有功能，提供節省成本的替代方案。總而言之，對差異化這一產品類型，目標成本管理不斷嘗試，評估和監控產品增值功能的成本。因此，目標成本管理對差異化產品相當重要，而對商品化產品則不盡然。
三、企業實施目標成本管理存在的問題
（一）缺乏較強的成本管理意識
企業雖然投入了大量的人力、物力，但都是基於滿足產品的日常生產需求和客戶需求為前提。同時，傳統企業管理下，各個職能管理部門之間業務分割的非常清楚，好處是大家各司其職，在既定的分工下，最終能夠順利完成生產經營目標，缺點是按部就班，不能滿足目標成本從期初策劃到整體目標的整體參與和管控過程。且日常業務中，各部門立場不同，同一件事務的處理思路也不相同，部分工作人員缺乏整體意識，如何確保自身利益不受損害，不承擔風險，是其優先考慮的問題。
針對具體參與到產品成本管理一線的具體生產業務部門或利潤中心，部分還沒有樹立成本管控意識，仍停留在較為粗狂的成本管理理念，認為利潤的提升要靠不斷的增加銷售收入，不斷的占領市場。對於企業管理部門推行的成本管控和管理手段，認為都是給上級報數據，在他們看來，財務成本管理都是應該財務部自己拿數字算一算的事情。
而目標成本法以跨部門之間的合作來實現企業整體的目標成本，每個部門、每個員工都要參與進去，都要有成本管控的意識，每個人都要有主人公精神。
（二）成本管控體系不夠完善，制度不夠健全
目標成本管理一方面要科學合理地制定企業成本管理的總目標，另一方面還要對企業內部每一個部門設置相應的成本管理目標，也就是說，目標成本管理有更加嚴謹的管理過程和更加細緻的管理程序，在這種情況下，企業應該制定合理完善的管控制度，確保能夠順利的貫徹落實目標成本管理。
在企業的日常管理中，某些部門已經習慣於把成本的把控最後流落在財務的肩上，只要財務給列支，就沒問題，財務發現問題了，部門再針對性解決問題。但在成本控制方面，由於涉及環節多，且具有較高的專業性，財務能發現的問題還是非常有局限性的。在成本管控體系中，對於每個部門及每個崗位的員工在成本管理中應賦予的基本責任，都應該給予明確。成本管理中，財務應該站好崗，但不能靠財務站最後一班崗。
（三）考核機制引導不足
企業通常在設立考核模式時，對於各種職能管理部門，往往沒有明確其在成本管理中的的目標責任，也沒有具體的考核措施，所以無法進行有效的成本考核，使目標成本管理的推行缺乏有力的推手，導致目標成本管理的日常工作的無法得到貫徹落實。
企業在對具體業務部門的具體考核中，往往習慣於將收入和利潤作為兩個獨立的考核指標，但未將成本利潤率納入考核，因此，業務部門沒有積極推動成本管控的動機，有些部門的管理者有較強的管理意識，會主動推進成本管理，但有些主觀意識不強。
除此之外，針對到具體的工作人員，缺乏完善到個人的有效的績效考核，員工在成本管控過程中沒有足夠的積極性和主動性，使成本管控的效率較難提升，企業成本也難以得到有效管控。
四、企業加強實施目標成本管理的策略
（一）強化目標成本管理理念，加強部門的協作和參與感
目標成本管理強調的是通過生產經營活動各個環節的目標成本控制來實現最終的管理目標，因此，各個部門在其中應該是一個通力合作，密切參與和互動的關係，而不應該是像流水線一樣，上道工序完成了，到下一道，然後再移交到下個環節，直至完成，最終只要保證產品完成生產，按時出庫即可。
企業應以市場為導向，通過不斷優化成本或降低成本，才能在競爭中處於不敗之地。從前期的市場調查、產品特性分析開始，各個部門即要進行參與，組建跨職能部門團隊，將目標成本嵌入產品設計、外購材料等的過程控制之中，同時根據設計方案進行生產，並在生產過程中給予管控，持續改善。改變傳統的職能部門被動接受的狀態，積極參與到成本管理過程。
（二）完善成本控制體系，藉助管理軟體進行過程管控
成本核算作為企業成本管理的基礎工作，能夠全面監督和反映企業的經濟管理全過程。因此，加強成本核算和成本過程管控，可以有效提升企業的經濟管理水平。企業在完成總體目標成本設定後，應該針對各個部門設置相應的目標。依據每個部門在目標成本管理中所處的環節和把控節點，設置明確的責任目標，持續加強過程中管控，確保嚴格按照既定的成本預算目標執行。
同時，在有效的成本管理中，財務人員也應積極參與業務，業財融合，從開始即要參與產品預算的制定，並嚴格按預算進行過程管控，藉助ERP管理軟體，建立詳細而且完善的預算管理體系，確保每筆成本費用支出都是有預算而為，如因生產工藝或其他原因導致預算必須改變，也應從源頭做起，先變更預算，才能發生費用。對於大金額的外購外協，更應該建立完善的比價審計體系，嚴控採購成本，確保目標利潤的實現。
建立財務數據分析體系，在完成基礎成本核算的基礎上，建立完善的資料庫，加強對成本數據的歸集和分析，對相似的產品成本實際執行情況進行總結，用以指導後續產品的報價及預算，夯實成本數據基礎，提升利潤空間，使財務人員在目標成本的制定中，用數字說話，更具備發言權。
（三）健全目標成本管理的考核機制
日常的宣貫引導能使大家建立目標成本管理的意識，但後續長期持續有效的執行僅僅靠宣傳是不夠的，考核機制的健全，才能事半功倍，在大家熱情過後，才能保證可持續的發展。
針對職能部門和不同的人員在成本管理中所處的角色不同，對其職責進行細化，設立健全的考核機制，定期進行考核，並計入部門和員工的年終獎金考評。
改變傳統的考核機制，在傳統考核收入和利潤的基礎上，應該適當性的增加對利潤率的考核。對於投入少、利潤率高的業務部門，應該在考核中給予獎勵，鼓勵大家積極管控成本，提升利潤，引導大家精細化管理，逐步改善粗狂的管理模式。
五、結語
利潤的實現的確要靠收入，收入有了增長，利潤才有增加。但是，企業也應該意識到，在市場競爭加劇，收入增長放緩的前提下，只有加強成本管理，進行成本優化，才能提升利潤空間。利潤的完成不能無限制依賴於收入的增長。成本利潤率的考核，既能讓業務部門不斷推行精細化管理，主動加強成本管控，也能使大家意識到產品利潤率的不同，從而尋求改變，積極創新。
參考文獻：
[1]清水信匡，戴婷婷，王平.日本目標成本管理的特點與變遷[J].中國管理會計，2019（03）：114-121.
[2]李瑞雯.目標成本管理在企業經濟管理中的應用[J].當代會計，2020（01）：24-25.
[3]傅葉英.企業成本管理中目標成本管理的應用[J].財會學習，2020（11）：197+201.
（作者單位：中國船舶重工集團公司第七一一研究所）
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