畢業論文
近期參加用友軟體舉辦的中國企業年度峰會，在其房地產行業解決方案分會場，發現參會人員有近一半為房地產企業的高管，董事、總經理甚至總裁、董事長等，對比一直以來類似的行業信息化論壇都只是IT部門人員或業務部門人員為主體的景象，不由得感到房地產企業在這個「冬天」已經普遍開始正視信息化對企業的作用和價值了。
在全球化和市場化高速發展的今天，信息技術的發展與應用對任何一個行業來說都是無法迴避甚至是息息相關的，金融、電信、製造、流通行業如此，房地產行業自然也無法置身世外。信息化建設的需求往往是伴隨企業的管理和業務發展而產生的，二十多年來，中國的房地產行業由於進入門檻低、市場需求旺盛、利潤異常豐厚、監管欠規範等因素，導致企業更多的關注點放在企業外部如土地獲取和籌融資等方面，而本身的內部管理卻非常粗放，企業管理者對內部核心競爭力的構建缺乏足夠的重視。而行業發展的規律決定了任何一個行業在經歷了初期一段時間的粗放式無序化發展後，終將會進入到成熟的市場化競爭與規範化經營的穩定發展階段。對於中國的房地產開發企業來說，首先，企業內部環境，房地產企業本地化開發後大都走向跨區域發展，異地、多項目運作成為行業普遍模式，異地項目的如何高效運營與實時監控就成為擺在經營者面前一個比較客觀與棘手的問題，而總部加項目公司經營模式下多項目同時運作導致企業內部資源如何合理分配、業務如何高效協同、資金如何有效統一調配等方面也給企業健康發展帶來一系列隱患。第二，企業外部環境，國家宏觀調控的持續與市場因素的變化等多方面原因，導致當前整個行業的「冬天」，成交量萎縮、樓盤價格下跌、融資渠道緊縮等等，在資金流高度緊張的情況下，使原來高利潤下隱藏的企業內部環境中的問題凸顯出來，經營者發現原來經營成本是這麼的高，資金有效利用率是這麼的低，企業內部管控是這麼的粗放。我們有理由相信，中國房地產企業將從這個「冬天」開始步入新的發展階段。靠單一的囤積土地與融資就能輕鬆掙錢的時代已然結束，專家預言，「快速拿地、快速開發、快速銷售，提高資金周轉率」的模式可能成為未來中國房地產市場的主流開發模式，而在這個過程中，房地產企業的品牌口碑、產品品質、管理控制能力等將成為市場競爭的關鍵因素，行業對利潤的預期將有所降低，優勝劣汰步伐將加快。
在外部環境高速變化的形式下，如何改善內部經營環境，提供自身核心競爭力，越來越成為企業經營者考慮的問題，紛紛著手內部流程體系的建立與規範，加大管理控制力度等措施，而流程與管控的有效執行落地，一體化的管理信息系統成為必不可少的支撐手段。一方面，房地產企業集團架構下的經營模式，需要信息系統來實現集團層面對企業整體資源的合理掌控與分配，而集團的管理重點變為建立標準和流程，如項目公司的組織架構、財務與預算科目體系、人員崗位，區域公司或項目公司則通過信息系統在集團統一的標準和規範下實現快速建立，高效運轉，同時各項目在統一規範下形成實時統一的匯總與比對分析，為集團提供高效決策信息支持。另一方面，房地產項目開發的立項、設計、施工、銷售、物管等的全生命周期實現的過程，是多部門、崗位協同運作的過程，其中涉及投資開發、規劃設計、招標採購、成本預算、財務資金、人力資源、工程管理、市場銷售、物業管理等多個部門，而在這個過程中，各部門及崗位在項目各階級中成果的傳遞、業務的協作、知識的積累以及有效的監督評價等，就需要通過一體化的信息系統來支持各部門業務運作，並實現權限控制下統一的共享數據和統一的協同流程支撐。只有依賴一體化的信息系統的才能實現這種跨區域、多組織、多部門、人員分工的協同與管控保障，達到改善企業內部環境的目標。
當然，中國房地產企業對於信息化建設也不乏先知先覺者，中海地產在2002年便已經開始整體信息化的規劃和建設，把信息化建設列為集團每年業務發展的考核重點來對待，逐步實現項目管理、財務資金、人力資源、商業智能等的信息化工作，並已經實現對中國內地的中海地產和其香港的中國建設的統一業務和財務一體化管理。
大連萬達集團在1999年開始部門級軟體使用以後，在2006年毅然提出以「全業務流、一體化，在中國企業信息化發展中的領導者地位，構建行業標準」的定位開始啟動基於一體化的信息化建設工程，萬達董事長王健林的觀點很明確：「我們以開拓者的身份，為其他企業樹立一個信息化的行業榜樣，做出一套標準，供全行業使用，我們有這樣的責任」，兩年後的今天，一體化的萬達信息系統已經開始高效支撐萬達集團的整體業務運轉與管控了。
隨著房地產一體化信息系統的應用成熟，尤其在當前的經濟環境下，越來越多的中國房地產企業也已經紛紛開始了一體化信息系統的應用，四川藍光集團面對企業發展瓶頸，董事長楊鏗下定決心一定要把公司的信息化搞上去，「現在到了企業練內功的時候了。」在今年上半年啟動了一體化信息系統建設工程。深圳的卓越地產似乎對一體信息化建設更為迫切，作為區域運作為主的成長型房地產企業，提出正是要在企業高速成長的過程中就應該進行一體化的信息化建設，不能等到企業成長為大型集團時再回頭搞統一信息化，等到那時信息化對我們企業的價值貢獻就已經比別人晚了。
接下來，就不能不提到房地產信息系統的軟體廠商。隨著中國房地產行業的發展，從事房地產管理系統開發的廠商也在不斷的進步與發展。事實上，在2006年前，大多數軟體廠商提供產品多為部門級應用軟體，如明源、天諾、嘉碼、思源等，在當時滿足部分企業的部門級應用需求，如售樓、成本、物業收費等，但隨著行業一體化應用需求的凸顯，並由於資金、技術、管理等方面的劣勢，一些規模較小的軟體企業已經逐步退出市場。時至今日，市場主流的房地產管理系統廠商基本上以用友、金蝶、明源三家為主。
這其中用友軟體對於房地產領域的應用考慮更為深遠，從2003年與中海地產和合作開始啟動行業應用的研發，到2004年遠洋地產深化應用，再到2006年與大連萬達合作形成基於SOA技術統一平台級的房地產一體化系統產品的成熟，然後從2007年全面進軍中國房地產信息化市場，獲得了較好市場反響並迅速得到一批房地產企業的選用。用友房地產行業產品包含項目管理、招投標管理、成本管理、售樓CRM管理、商業地產管理、物業管理、財務資金管理、人力資源管理、協同辦公、決策支持等各專項應用為一體的集團型整體系統，比較符合當前房地產企業的需求和發展方向，並於2008年初收購了天諾軟體公司，將其軟體產品項目管理系統和售樓CRM系統整合後推出為中小房地產企業解決方案，實現全行業覆蓋。
金蝶軟體在2002年與萬科合作財務系統開始啟動成本管理系統的研發，但由於諸多原因沒有進一步擴展其產品線，一直以來停留在財務與成本管理系統為主，2008年初開始啟動售樓CRM系統的研發，但面對需求成熟的房地產行業市場顯然拓展的困難是巨大的。
明源軟體作為專一的房地產軟體中小廠家，有較多年的行業積累，一直以來以部門級的售樓軟體和成本管理軟體為主要產品，多年來積累了大量的用戶基礎，並形成了較穩定的渠道，因此在行業中具有一定的認可度，在中小房地產企業有一定市場空間。
2008年中期，金蝶與明源正式簽訂戰略合作協議，共同拓展中國房地產行業市場，行業內普遍認為這更多的是一種市場競爭需要下的銷售層面合作，因為如果實現產品上的一體化合作，兩家將不得不面對兩家系統不同的開發語言和資料庫的融合問題，而這個異構系統融合的問題目前在全球尚沒有理想的技術解決手段。對於銷售層面的合作，由於兩家企業都有各自的成本管理系統等產品，在合作銷售過程中，向客戶推薦哪一個產品似乎也將是金蝶和明源的一線人員不得不面對的問題。
近期參加用友軟體舉辦的中國企業年度峰會，在其房地產行業解決方案分會場，發現參會人員有近一半為房地產企業的高管，董事、總經理甚至總裁、董事長等，對比一直以來類似的行業信息化論壇都只是IT部門人員或業務部門人員為主體的景象，不由得感到房地產企業在這個「冬天」已經普遍開始正視信息化對企業的作用和價值了。
在全球化和市場化高速發展的今天，信息技術的發展與應用對任何一個行業來說都是無法迴避甚至是息息相關的，金融、電信、製造、流通行業如此，房地產行業自然也無法置身世外。信息化建設的需求往往是伴隨企業的管理和業務發展而產生的，二十多年來，中國的房地產行業由於進入門檻低、市場需求旺盛、利潤異常豐厚、監管欠規範等因素，導致企業更多的關注點放在企業外部如土地獲取和籌融資等方面，而本身的內部管理卻非常粗放，企業管理者對內部核心競爭力的構建缺乏足夠的重視。而行業發展的規律決定了任何一個行業在經歷了初期一段時間的粗放式無序化發展後，終將會進入到成熟的市場化競爭與規範化經營的穩定發展階段。對於中國的房地產開發企業來說，首先，企業內部環境，房地產企業本地化開發後大都走向跨區域發展，異地、多項目運作成為行業普遍模式，異地項目的如何高效運營與實時監控就成為擺在經營者面前一個比較客觀與棘手的問題，而總部加項目公司經營模式下多項目同時運作導致企業內部資源如何合理分配、業務如何高效協同、資金如何有效統一調配等方面也給企業健康發展帶來一系列隱患。第二，企業外部環境，國家宏觀調控的持續與市場因素的變化等多方面原因，導致當前整個行業的「冬天」，成交量萎縮、樓盤價格下跌、融資渠道緊縮等等，在資金流高度緊張的情況下，使原來高利潤下隱藏的企業內部環境中的問題凸顯出來，經營者發現原來經營成本是這麼的高，資金有效利用率是這麼的低，企業內部管控是這麼的粗放。我們有理由相信，中國房地產企業將從這個「冬天」開始步入新的發展階段。靠單一的囤積土地與融資就能輕鬆掙錢的時代已然結束，專家預言，「快速拿地、快速開發、快速銷售，提高資金周轉率」的模式可能成為未來中國房地產市場的主流開發模式，而在這個過程中，房地產企業的品牌口碑、產品品質、管理控制能力等將成為市場競爭的關鍵因素，行業對利潤的預期將有所降低，優勝劣汰步伐將加快。
在外部環境高速變化的形式下，如何改善內部經營環境，提供自身核心競爭力，越來越成為企業經營者考慮的問題，紛紛著手內部流程體系的建立與規範，加大管理控制力度等措施，而流程與管控的有效執行落地，一體化的管理信息系統成為必不可少的支撐手段。一方面，房地產企業集團架構下的經營模式，需要信息系統來實現集團層面對企業整體資源的合理掌控與分配，而集團的管理重點變為建立標準和流程，如項目公司的組織架構、財務與預算科目體系、人員崗位，區域公司或項目公司則通過信息系統在集團統一的標準和規範下實現快速建立，高效運轉，同時各項目在統一規範下形成實時統一的匯總與比對分析，為集團提供高效決策信息支持。另一方面，房地產項目開發的立項、設計、施工、銷售、物管等的全生命周期實現的過程，是多部門、崗位協同運作的過程，其中涉及投資開發、規劃設計、招標採購、成本預算、財務資金、人力資源、工程管理、市場銷售、物業管理等多個部門，而在這個過程中，各部門及崗位在項目各階級中成果的傳遞、業務的協作、知識的積累以及有效的監督評價等，就需要通過一體化的信息系統來支持各部門業務運作，並實現權限控制下統一的共享數據和統一的協同流程支撐。只有依賴一體化的信息系統的才能實現這種跨區域、多組織、多部門、人員分工的協同與管控保障，達到改善企業內部環境的目標。
當然，中國房地產企業對於信息化建設也不乏先知先覺者，中海地產在2002年便已經開始整體信息化的規劃和建設，把信息化建設列為集團每年業務發展的考核重點來對待，逐步實現項目管理、財務資金、人力資源、商業智能等的信息化工作，並已經實現對中國內地的中海地產和其香港的中國建設的統一業務和財務一體化管理。
大連萬達集團在1999年開始部門級軟體使用以後，在2006年毅然提出以「全業務流、一體化，在中國企業信息化發展中的領導者地位，構建行業標準」的定位開始啟動基於一體化的信息化建設工程，萬達董事長王健林的觀點很明確：「我們以開拓者的身份，為其他企業樹立一個信息化的行業榜樣，做出一套標準，供全行業使用，我們有這樣的責任」，兩年後的今天，一體化的萬達信息系統已經開始高效支撐萬達集團的整體業務運轉與管控了。
隨著房地產一體化信息系統的應用成熟，尤其在當前的經濟環境下，越來越多的中國房地產企業也已經紛紛開始了一體化信息系統的應用，四川藍光集團面對企業發展瓶頸，董事長楊鏗下定決心一定要把公司的信息化搞上去，「現在到了企業練內功的時候了。」在今年上半年啟動了一體化信息系統建設工程。深圳的卓越地產似乎對一體信息化建設更為迫切，作為區域運作為主的成長型房地產企業，提出正是要在企業高速成長的過程中就應該進行一體化的信息化建設，不能等到企業成長為大型集團時再回頭搞統一信息化，等到那時信息化對我們企業的價值貢獻就已經比別人晚了。
接下來，就不能不提到房地產信息系統的軟體廠商。隨著中國房地產行業的發展，從事房地產管理系統開發的廠商也在不斷的進步與發展。事實上，在2006年前，大多數軟體廠商提供產品多為部門級應用軟體，如明源、天諾、嘉碼、思源等，在當時滿足部分企業的部門級應用需求，如售樓、成本、物業收費等，但隨著行業一體化應用需求的凸顯，並由於資金、技術、管理等方面的劣勢，一些規模較小的軟體企業已經逐步退出市場。時至今日，市場主流的房地產管理系統廠商基本上以用友、金蝶、明源三家為主。
這其中用友軟體對於房地產領域的應用考慮更為深遠，從2003年與中海地產和合作開始啟動行業應用的研發，到2004年遠洋地產深化應用，再到2006年與大連萬達合作形成基於SOA技術統一平台級的房地產一體化系統產品的成熟，然後從2007年全面進軍中國房地產信息化市場，獲得了較好市場反響並迅速得到一批房地產企業的選用。用友房地產行業產品包含項目管理、招投標管理、成本管理、售樓CRM管理、商業地產管理、物業管理、財務資金管理、人力資源管理、協同辦公、決策支持等各專項應用為一體的集團型整體系統，比較符合當前房地產企業的需求和發展方向，並於2008年初收購了天諾軟體公司，將其軟體產品項目管理系統和售樓CRM系統整合後推出為中小房地產企業解決方案，實現全行業覆蓋。
金蝶軟體在2002年與萬科合作財務系統開始啟動成本管理系統的研發，但由於諸多原因沒有進一步擴展其產品線，一直以來停留在財務與成本管理系統為主，2008年初開始啟動售樓CRM系統的研發，但面對需求成熟的房地產行業市場顯然拓展的困難是巨大的。
明源軟體作為專一的房地產軟體中小廠家，有較多年的行業積累，一直以來以部門級的售樓軟體和成本管理軟體為主要產品，多年來積累了大量的用戶基礎，並形成了較穩定的渠道，因此在行業中具有一定的認可度，在中小房地產企業有一定市場空間。
2008年中期，金蝶與明源正式簽訂戰略合作協議，共同拓展中國房地產行業市場，行業內普遍認為這更多的是一種市場競爭需要下的銷售層面合作，因為如果實現產品上的一體化合作，兩家將不得不面對兩家系統不同的開發語言和資料庫的融合問題，而這個異構系統融合的問題目前在全球尚沒有理想的技術解決手段。對於銷售層面的合作，由於兩家企業都有各自的成本管理系統等產品，在合作銷售過程中，向客戶推薦哪一個產品似乎也將是金蝶和明源的一線人員不得不面對的問題。
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