目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的牴觸情緒。這種牴觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，並且可能會因此而動搖投資者信心，使併購的價值基礎處於不穩定狀態
併購和競爭，是市場優化的基礎，它紮根於商業活動的深層土壤中。
跨國併購效率高
對於併購行為中的買方來說，其多樣化的資源會給跨國併購交易帶來非常廣泛的效益，但競爭也會更加複雜。競標活動通常會產生大筆的額外開支，這使得投標方股東有時甚至無法收回投入的資本，更不要說從中盈利。一項對大公司跨國併購的研究(Warner， Templeman， and Horn 1995)表明，近40%的併購活動是以失敗告終的，僅有13%獲得了真正的成功。除此之外，外國公司在競標時由於缺乏信息，往往要付出更大的代價。在收購過程中，無視收購公司的利益而過度強調管理責任是一個普遍現象。
在激烈的國際市場競爭中，如果參與者希望表現出眾，成為13%真正增值的併購案例中的一個，就必須找出並剔除一切與改善商業行為無關的動機。在併購決策過程中清除與持久競爭優勢無關的因素，是買方對其股東應負的責任。通過持續改善商業行為，公司才能生存發展、壯大增值。
如果一家公司可以通過併購另一家公司整合競爭優勢，從而找到機會增加價值，那麼，這種責任應落在能夠看到和開發這種優勢的股東身上。同樣，如果一個面臨競爭，想要有所改變的公司認為將其部分或全部資產出售給另外一家公司才是體現股東價值的最佳方式，但由於股東不希望出現這種局面，出面反對出售，那麼，併購活動將陷入價格大戰，企業最終走敗局。
所有盈利性機構都有一個共同點：最終的決策取決於回報股東的價值。跨國併購的失敗率之所以如此高，一個主要原因是部分併購活動對創造長期價值缺乏重視，“短視”行為非常普遍。併購的目的是形成持續競爭優勢，然而為什麼近乎半數的併購案還是以失敗而告終(更不消說沒有如期創造長期價值)呢?我們可以發現這樣一個事實：在大部分跨國收購兼并案例中，還有其他因素在起作用，而這些其他因素，與創造可持續發展的競爭優勢無關。因此，對股東們來說，在收購兼并的決策過程中，首要責任就是透析交易背後的各種決定性因素。
跨國公司的社會責任
對競爭的不同理解決定了公司價值的增加或減損。比如，價格戰就是一種減損公司價值的行為。當下競爭環境的現實是，當公司面臨競爭威脅時，往往回歸到減損公司價值的策略上來。缺乏創新支持和有效的資源整合配置，使得意圖捍衛或鞏固市場地位的公司動彈不得。
事實上，創新和有效的資源管理是使公司能在面臨競爭威脅時採取增值回應的關鍵。收購與合併(M&A)是市場發展的基石，也是企業尋求出路的捷徑，它可以增加市場創新能力並提高資源的流動性。
股東們對手中股權的價值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司戰略目標時，卻往往不會從提升股東利益的角度出發。總之，如果你不是股東，就輕易不會關注戰略的基本要素——增加股東回報。
通常，非股份持有人會把回饋社會等其他社會責任轉移給盈利機構。現代社會，在全球範圍內，跨國大公司變得越來越強大越來越有影響力，因此，很容易理解人們為什麼期望這些機構能給予社會更多的支持和回饋。
然而，非股份持有人忽略了很關鍵的一點：盈利機構只有在取得了競爭優勢和取得了足夠利潤後，才有能力展現社會責任和推進公共關係戰略。很少有在過度競爭市場中掙扎的小公司有實力和機會去推動社會責任。
跨國的M&A在展現社會責任方面，外國公司和國內公司願望是相同的。目前看來，談到社會影響，外國公司很可能比國內的競爭者有著更高的標準。通過併購活動展現社會責任，獲取消費者的信任與支持，是跨國公司M&A戰略中的重要組成部分。
增加收購透明度
跨國併購除了獲取所在國政府支持外，跨國公司還要獲取業內專家和媒體的認同。中海油併購優尼科(American Unocal)就是一個典型的案例，在其收購過程中，遭到了大部分海外媒體和專家的質疑和反對，最終失敗。其經驗不足表現在多方面：其一，沒有足夠重視海外機構的特殊性;其二，沒有打造跨國併購所需的公眾基礎。中海油財務長楊華也曾表示，此次併購過程中的一個重大失誤，就在於沒有很好、到位地向海外公眾表達我們良好和積極的商業目標。
跨國併購中至關重要的一點是信息透明化。目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的牴觸情緒。這種牴觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，並且可能會因此而動搖投資者信心，使併購的價值基礎處於不穩定狀態。
致力於國際併購戰略的公司可能會發現，相對於本土競標者，海外公司有很多天然的不利因素，總要面對“本土牴觸情緒”的挑戰。消除這個障礙的最好辦法就是併購信息透明化。這種透明化包括交易內部透明化和信息對外透明化，兩種透明化策略缺一不可。
對外透明化對買家的要求，簡單來說就是闡明併購的意圖，賣方企業和其所處的社會環境非常需要了解這一點。當然，這並不意味著需要對外披露非常具體的信息，諸如併購後的企業商業機密，等等;但是，競標企業有責任告知公眾併購後可以預見的圖景。這種透明會大大幫助賣方企業釋放負面壓力。
內部透明化涉及因素包括買方機構的行政管理、金融狀況、人力資源狀況、法律法規以及所有制狀況等，這些信息的透明化對於獲得賣方的信任至關重要。缺乏透明度，是引起人們對買家大肆批評的導火索。信息傳播稍有不周，就會導致潛在的負面情緒爆發。因此，諸如決策過程、監督制度、股東權益以及財務報告等這些信息缺一不可。任何對準備併購企業能力的懷疑，尤其是對其併購後運作能力的懷疑，都會隨時終止買方的併購資格。
信息透明化會幫助買家獲得多方的理解與尊重，從而使賣家更容易接受。賣方企業應反覆明確員工、客戶、合伙人和其他利益相關者在併購後將獲得更大的利益，因為社會總會對被併購後的企業抱有更大的期望值。
在大多數社會裡，最具實力的公司正是那些能為社會良性發展作出更大貢獻的公司。跨國併購將使併購方逐漸融入到被併購方所處的社會中去，成為該國的企業公民(corporate citizenship)。企業公民將承載更多的社會責任，推動社會的不斷發展。
總而言之，隨著全球化進程的加快，在跨國併購活動中，企業和社會都將從國際競爭及合作中獲益。就公司價值和社會價值而言，併購仍然是改善商業行為的最大的推動力。而在進行併購活動中，只有增加信息的透明度，才能得到市場的尊重與認可，併購才有可能獲得成功。
(李檀 北京師範大學金融學、社會學雙碩士)
併購和競爭，是市場優化的基礎，它紮根於商業活動的深層土壤中。
跨國併購效率高
對於併購行為中的買方來說，其多樣化的資源會給跨國併購交易帶來非常廣泛的效益，但競爭也會更加複雜。競標活動通常會產生大筆的額外開支，這使得投標方股東有時甚至無法收回投入的資本，更不要說從中盈利。一項對大公司跨國併購的研究(Warner， Templeman， and Horn 1995)表明，近40%的併購活動是以失敗告終的，僅有13%獲得了真正的成功。除此之外，外國公司在競標時由於缺乏信息，往往要付出更大的代價。在收購過程中，無視收購公司的利益而過度強調管理責任是一個普遍現象。
在激烈的國際市場競爭中，如果參與者希望表現出眾，成為13%真正增值的併購案例中的一個，就必須找出並剔除一切與改善商業行為無關的動機。在併購決策過程中清除與持久競爭優勢無關的因素，是買方對其股東應負的責任。通過持續改善商業行為，公司才能生存發展、壯大增值。
如果一家公司可以通過併購另一家公司整合競爭優勢，從而找到機會增加價值，那麼，這種責任應落在能夠看到和開發這種優勢的股東身上。同樣，如果一個面臨競爭，想要有所改變的公司認為將其部分或全部資產出售給另外一家公司才是體現股東價值的最佳方式，但由於股東不希望出現這種局面，出面反對出售，那麼，併購活動將陷入價格大戰，企業最終走敗局。
所有盈利性機構都有一個共同點：最終的決策取決於回報股東的價值。跨國併購的失敗率之所以如此高，一個主要原因是部分併購活動對創造長期價值缺乏重視，“短視”行為非常普遍。併購的目的是形成持續競爭優勢，然而為什麼近乎半數的併購案還是以失敗而告終(更不消說沒有如期創造長期價值)呢?我們可以發現這樣一個事實：在大部分跨國收購兼并案例中，還有其他因素在起作用，而這些其他因素，與創造可持續發展的競爭優勢無關。因此，對股東們來說，在收購兼并的決策過程中，首要責任就是透析交易背後的各種決定性因素。
跨國公司的社會責任
對競爭的不同理解決定了公司價值的增加或減損。比如，價格戰就是一種減損公司價值的行為。當下競爭環境的現實是，當公司面臨競爭威脅時，往往回歸到減損公司價值的策略上來。缺乏創新支持和有效的資源整合配置，使得意圖捍衛或鞏固市場地位的公司動彈不得。
事實上，創新和有效的資源管理是使公司能在面臨競爭威脅時採取增值回應的關鍵。收購與合併(M&A)是市場發展的基石，也是企業尋求出路的捷徑，它可以增加市場創新能力並提高資源的流動性。
股東們對手中股權的價值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司戰略目標時，卻往往不會從提升股東利益的角度出發。總之，如果你不是股東，就輕易不會關注戰略的基本要素——增加股東回報。
通常，非股份持有人會把回饋社會等其他社會責任轉移給盈利機構。現代社會，在全球範圍內，跨國大公司變得越來越強大越來越有影響力，因此，很容易理解人們為什麼期望這些機構能給予社會更多的支持和回饋。
然而，非股份持有人忽略了很關鍵的一點：盈利機構只有在取得了競爭優勢和取得了足夠利潤後，才有能力展現社會責任和推進公共關係戰略。很少有在過度競爭市場中掙扎的小公司有實力和機會去推動社會責任。
跨國的M&A在展現社會責任方面，外國公司和國內公司願望是相同的。目前看來，談到社會影響，外國公司很可能比國內的競爭者有著更高的標準。通過併購活動展現社會責任，獲取消費者的信任與支持，是跨國公司M&A戰略中的重要組成部分。
增加收購透明度
跨國併購除了獲取所在國政府支持外，跨國公司還要獲取業內專家和媒體的認同。中海油併購優尼科(American Unocal)就是一個典型的案例，在其收購過程中，遭到了大部分海外媒體和專家的質疑和反對，最終失敗。其經驗不足表現在多方面：其一，沒有足夠重視海外機構的特殊性;其二，沒有打造跨國併購所需的公眾基礎。中海油財務長楊華也曾表示，此次併購過程中的一個重大失誤，就在於沒有很好、到位地向海外公眾表達我們良好和積極的商業目標。
跨國併購中至關重要的一點是信息透明化。目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的牴觸情緒。這種牴觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，並且可能會因此而動搖投資者信心，使併購的價值基礎處於不穩定狀態。
致力於國際併購戰略的公司可能會發現，相對於本土競標者，海外公司有很多天然的不利因素，總要面對“本土牴觸情緒”的挑戰。消除這個障礙的最好辦法就是併購信息透明化。這種透明化包括交易內部透明化和信息對外透明化，兩種透明化策略缺一不可。
對外透明化對買家的要求，簡單來說就是闡明併購的意圖，賣方企業和其所處的社會環境非常需要了解這一點。當然，這並不意味著需要對外披露非常具體的信息，諸如併購後的企業商業機密，等等;但是，競標企業有責任告知公眾併購後可以預見的圖景。這種透明會大大幫助賣方企業釋放負面壓力。
內部透明化涉及因素包括買方機構的行政管理、金融狀況、人力資源狀況、法律法規以及所有制狀況等，這些信息的透明化對於獲得賣方的信任至關重要。缺乏透明度，是引起人們對買家大肆批評的導火索。信息傳播稍有不周，就會導致潛在的負面情緒爆發。因此，諸如決策過程、監督制度、股東權益以及財務報告等這些信息缺一不可。任何對準備併購企業能力的懷疑，尤其是對其併購後運作能力的懷疑，都會隨時終止買方的併購資格。
信息透明化會幫助買家獲得多方的理解與尊重，從而使賣家更容易接受。賣方企業應反覆明確員工、客戶、合伙人和其他利益相關者在併購後將獲得更大的利益，因為社會總會對被併購後的企業抱有更大的期望值。
在大多數社會裡，最具實力的公司正是那些能為社會良性發展作出更大貢獻的公司。跨國併購將使併購方逐漸融入到被併購方所處的社會中去，成為該國的企業公民(corporate citizenship)。企業公民將承載更多的社會責任，推動社會的不斷發展。
總而言之，隨著全球化進程的加快，在跨國併購活動中，企業和社會都將從國際競爭及合作中獲益。就公司價值和社會價值而言，併購仍然是改善商業行為的最大的推動力。而在進行併購活動中，只有增加信息的透明度，才能得到市場的尊重與認可，併購才有可能獲得成功。
(李檀 北京師範大學金融學、社會學雙碩士)
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