伴隨著市場經濟的飛速發展，建築企業對於財務管理的要求、需求開始轉變、提升，財務管理對於企業管理、決策的作用和意義日趨重要，財務管理的目標和職能面臨升級。建築企業的財務管理職能轉型的意義是什麼？如何推動財務管理職能的轉變？財務升級助推企業管理的成效如何？對此，本文基於建築企業的實際案例進行研究和分析。E企業是一家大型跨國建築施工企業，業務涵蓋工程總承包、設計、施工、製造、房地產開發、物流等，經營範圍遍及全國以及俄羅斯、伊拉克、馬來西亞、汶萊、安哥拉等國家和地區。企業擁有多項專業資質和多個專業子公司，營業收入從2010年的40億元，上升到2019年的100億元。
一、企業財務管理轉型升級的驅動因素
近年來，隨著國家「一帶一路」倡議的不斷實施，E企業進行的戰略布局調整帶來了業務多樣化、經營多元化。而基於賬務處理、報表披露、資金管控等目標的傳統財務管理模式，嚴重製約了財務對公司發展的作用，甚至會制約企業的發展和布局。
（一）財務人員能力不足
截至2015年，E企業職工人數為5273人，其中財務人員259人，人員結構為：註冊會計師2人，獲取高級會計師職稱的有21人，中級會計師職稱的30人；本科學歷186人，大專學歷69人，其他4人。E企業早先的財務隊伍持證比例較低，知識更新滯後，使得財務人員的業務水平、業務能力提升有限。
（二）會計信息處理能力有限，且質量不高
原先硬體條件不成熟，加之財務人員水平參差不齊，極大地影響了財務人員對業務的職業判斷和賬務處理，進而影響到會計信息質量，使得最終披露的數據無法真實準確地反映企業的財務狀況、經營成果和現金流量。
（三）財務管理成本較高
由於E企業是建築施工企業，項目由業務部門承攬工程後，財務人員才開始進駐項目，財務人員並不能真正做到事前管控和風險研判。同時，企業施工項目眾多且施工地點分散、財務人員緊缺、單據信息傳遞滯後等，這些都導致財務管理效應遞減和弱化。
（四）外部監管日趨嚴格，企業發展需求不斷擴大
為了加強對國有企業的管理，使其在關鍵領域發揮重要作用，國家出台了多項國有企業管理辦法。企業自身也面臨著轉型發展需求，如多元經營、深挖市場，提升合同訂單質量，做好風險研判和相應處置以及境外市場的開發等。E企業財務管理面臨著巨大的考驗，轉型升級勢在必行。樹立新的財務管理理念、打造滲透全流程的管理模式進而能夠支持公司管理決策甚至預測，成為E企業財務工作的研究重點。
二、轉型升級的舉措和辦法
面對財務管理轉型升級的迫切需求，E企業從財務管理理念開始進行觀念轉型。
（一）樹立財務管理助力企業管理理念
服務企業管理，做好風險管控。風險與企業的發展息息相關，財務管理涉及的風險包括資金風險、涉稅風險、外匯敞口風險、信用風險、貿易風險、境外財稅風險等。財務管理應當立足會計賬務處理，深挖業務實質，及時發現、提示風險並幫助企業處置或規避風險，確保企業合法合規生產經營。強化財稅意識，緊跟國家政策。前些年的會計核算中，稅務核算容易被忽視，會給企業帶來涉稅風險。隨著市場經濟持續發展，各行各業迅速發展壯大，國家稅務政策不斷升級開放和落地實施，同時稅務監管、處罰相關的法律法規日益完善。
（二）全面推動精細化財務管理體系
建立標準化會計核算管理體系。E企業自2011年開始建立標準化會計核算體系，從內控、資金集中管理、科目體系、賬務處理流程、表單樣式、台賬設立、檔案歸集、協同工作等進行了全集團統一規範，並印發了《E企業集團會計核算標準化管理手冊》。升級財務系統數據處理能力。通過與軟體服務商溝通，統一集團內的科目體系，加強數據提數和數據處理能力，要求服務商細化數據處理。系統的優化升級，極大地減少了財務人員重複低效的工作，同時提升了數據準確性。全面推行精細化財務管理體系。經過兩年的標準化工作，2014年起E企業開始全面推行精細化管理。在前期已實行的標準化工作體系基礎上，結合企業財務管理實際，進一步完善內控制度、財務管理制度、細化人員職責和權限、加強交叉監督審核、提升協同工作效率等。財務管理積極參與全業務流程。在精細化管理體系建立後，財務開始滲透全業務流程，從合同評審、風險研判，到項目施工的稅收、虧損、墊資等的風險監管，再到後期項目款項回收和訴訟風險等，財務做到全程參與、提供數據信息及專業意見、建議，真正做到服務公司管理、決策。
（三）打造高效財務管理團隊
建立垂直一體化財務管理系統。建立由總會計師負責的財務管理服務企業管理的四級垂直一體化系統：項目財務負責人對分子公司財務總監負責，財務總監對財務部全業務內容負責，財務對總會計師負責；財務人員受各層機構和財務部的雙重管理，財務部對各分子公司財務總監進行輪換、對財務總監空缺舉行公開競聘等。新體系不但能夠明確係統全員職責範圍和權限，賦予各層級機構獨立、健全財務團隊，同時便於財務部及時全面地掌握企業各層信息，保證財務管控的集中和延伸。建立長效人才培養機制。為提升財務人員業務水平，企業將人才管理從「用人」向「育人」轉變，以價值創造為導向，鼓勵全員參加學習考試、學以致用推動公司管理。在業財融合的大趨勢下，鼓勵員工多業務領域進行延伸學習，加強人才培養助推業財融合。企業大刀闊斧進行人事改革，為各類人才、財務人員晉升提供了更為開闊和靈活的機制，包括職稱、資格類考試加分、持證加薪、公開競聘、綜合考核等。高效精準的財務數據提取、分析。為提升財務人員的數據提取、分析能力，企業引入了多種業務培訓，包括財務成本管理、爬蟲、OFFICE、大數據分析等，以提升員工對數據、指標的敏感度和分析能力，深挖數據背後隱藏的價值鏈管理信息，儘可能支撐企業管理決策。
三、轉型升級的成效分析
截至2020年，企業財務管理轉型升級已取得巨大進步和顯著成果。
（一）財務管理與會計核算平行運行經過幾年的時間，E企業建立起了財務管理與會計核算雙職能平行運行的工作機制，在立足做實做好傳統會計核算工作的基礎上，著力推動財務管理的轉型升級，包括資金集中管控、資源優化配置、制度體系完善更新、人才隊伍優化培養、數據共享提取及指標分析、雲辦公、協同工作等，都取得了巨大的發展和改觀。
（二）財務轉型支撐公司管理決策和戰略規劃、布局
企業不斷開拓、深耕海外市場，加強同國外業主的合作和持續交流，尤其加強對境外項目的財稅政策、外匯風險、經濟環境等的深入研究和學習。
（三）人才隊伍建設、素質提升成效顯著
截至2020年，企業財務人員300人，人員結構為：註冊會計師5人，稅務師2人；獲取高級會計師職稱的有35人，中級會計師職稱的98人；年齡結構為30歲以下的有80人，30歲至39歲的有165人，40歲至50歲的有35人，50歲以上有20人；本科學歷246人，大專學歷50人，其他4人。2018年至2020年，企業向中國施工企業管理協會推送的14篇論文及3項案例均獲得多個獎項和名次。人員結構和素質水平較2016年得到了顯著優化和提升，無形中推動了項目財務管理能力和管理水平。
作者:馬曉芳 單位:中化二建集團有限公司
一、企業財務管理轉型升級的驅動因素
近年來，隨著國家「一帶一路」倡議的不斷實施，E企業進行的戰略布局調整帶來了業務多樣化、經營多元化。而基於賬務處理、報表披露、資金管控等目標的傳統財務管理模式，嚴重製約了財務對公司發展的作用，甚至會制約企業的發展和布局。
（一）財務人員能力不足
截至2015年，E企業職工人數為5273人，其中財務人員259人，人員結構為：註冊會計師2人，獲取高級會計師職稱的有21人，中級會計師職稱的30人；本科學歷186人，大專學歷69人，其他4人。E企業早先的財務隊伍持證比例較低，知識更新滯後，使得財務人員的業務水平、業務能力提升有限。
（二）會計信息處理能力有限，且質量不高
原先硬體條件不成熟，加之財務人員水平參差不齊，極大地影響了財務人員對業務的職業判斷和賬務處理，進而影響到會計信息質量，使得最終披露的數據無法真實準確地反映企業的財務狀況、經營成果和現金流量。
（三）財務管理成本較高
由於E企業是建築施工企業，項目由業務部門承攬工程後，財務人員才開始進駐項目，財務人員並不能真正做到事前管控和風險研判。同時，企業施工項目眾多且施工地點分散、財務人員緊缺、單據信息傳遞滯後等，這些都導致財務管理效應遞減和弱化。
（四）外部監管日趨嚴格，企業發展需求不斷擴大
為了加強對國有企業的管理，使其在關鍵領域發揮重要作用，國家出台了多項國有企業管理辦法。企業自身也面臨著轉型發展需求，如多元經營、深挖市場，提升合同訂單質量，做好風險研判和相應處置以及境外市場的開發等。E企業財務管理面臨著巨大的考驗，轉型升級勢在必行。樹立新的財務管理理念、打造滲透全流程的管理模式進而能夠支持公司管理決策甚至預測，成為E企業財務工作的研究重點。
二、轉型升級的舉措和辦法
面對財務管理轉型升級的迫切需求，E企業從財務管理理念開始進行觀念轉型。
（一）樹立財務管理助力企業管理理念
服務企業管理，做好風險管控。風險與企業的發展息息相關，財務管理涉及的風險包括資金風險、涉稅風險、外匯敞口風險、信用風險、貿易風險、境外財稅風險等。財務管理應當立足會計賬務處理，深挖業務實質，及時發現、提示風險並幫助企業處置或規避風險，確保企業合法合規生產經營。強化財稅意識，緊跟國家政策。前些年的會計核算中，稅務核算容易被忽視，會給企業帶來涉稅風險。隨著市場經濟持續發展，各行各業迅速發展壯大，國家稅務政策不斷升級開放和落地實施，同時稅務監管、處罰相關的法律法規日益完善。
（二）全面推動精細化財務管理體系
建立標準化會計核算管理體系。E企業自2011年開始建立標準化會計核算體系，從內控、資金集中管理、科目體系、賬務處理流程、表單樣式、台賬設立、檔案歸集、協同工作等進行了全集團統一規範，並印發了《E企業集團會計核算標準化管理手冊》。升級財務系統數據處理能力。通過與軟體服務商溝通，統一集團內的科目體系，加強數據提數和數據處理能力，要求服務商細化數據處理。系統的優化升級，極大地減少了財務人員重複低效的工作，同時提升了數據準確性。全面推行精細化財務管理體系。經過兩年的標準化工作，2014年起E企業開始全面推行精細化管理。在前期已實行的標準化工作體系基礎上，結合企業財務管理實際，進一步完善內控制度、財務管理制度、細化人員職責和權限、加強交叉監督審核、提升協同工作效率等。財務管理積極參與全業務流程。在精細化管理體系建立後，財務開始滲透全業務流程，從合同評審、風險研判，到項目施工的稅收、虧損、墊資等的風險監管，再到後期項目款項回收和訴訟風險等，財務做到全程參與、提供數據信息及專業意見、建議，真正做到服務公司管理、決策。
（三）打造高效財務管理團隊
建立垂直一體化財務管理系統。建立由總會計師負責的財務管理服務企業管理的四級垂直一體化系統：項目財務負責人對分子公司財務總監負責，財務總監對財務部全業務內容負責，財務對總會計師負責；財務人員受各層機構和財務部的雙重管理，財務部對各分子公司財務總監進行輪換、對財務總監空缺舉行公開競聘等。新體系不但能夠明確係統全員職責範圍和權限，賦予各層級機構獨立、健全財務團隊，同時便於財務部及時全面地掌握企業各層信息，保證財務管控的集中和延伸。建立長效人才培養機制。為提升財務人員業務水平，企業將人才管理從「用人」向「育人」轉變，以價值創造為導向，鼓勵全員參加學習考試、學以致用推動公司管理。在業財融合的大趨勢下，鼓勵員工多業務領域進行延伸學習，加強人才培養助推業財融合。企業大刀闊斧進行人事改革，為各類人才、財務人員晉升提供了更為開闊和靈活的機制，包括職稱、資格類考試加分、持證加薪、公開競聘、綜合考核等。高效精準的財務數據提取、分析。為提升財務人員的數據提取、分析能力，企業引入了多種業務培訓，包括財務成本管理、爬蟲、OFFICE、大數據分析等，以提升員工對數據、指標的敏感度和分析能力，深挖數據背後隱藏的價值鏈管理信息，儘可能支撐企業管理決策。
三、轉型升級的成效分析
截至2020年，企業財務管理轉型升級已取得巨大進步和顯著成果。
（一）財務管理與會計核算平行運行經過幾年的時間，E企業建立起了財務管理與會計核算雙職能平行運行的工作機制，在立足做實做好傳統會計核算工作的基礎上，著力推動財務管理的轉型升級，包括資金集中管控、資源優化配置、制度體系完善更新、人才隊伍優化培養、數據共享提取及指標分析、雲辦公、協同工作等，都取得了巨大的發展和改觀。
（二）財務轉型支撐公司管理決策和戰略規劃、布局
企業不斷開拓、深耕海外市場，加強同國外業主的合作和持續交流，尤其加強對境外項目的財稅政策、外匯風險、經濟環境等的深入研究和學習。
（三）人才隊伍建設、素質提升成效顯著
截至2020年，企業財務人員300人，人員結構為：註冊會計師5人，稅務師2人；獲取高級會計師職稱的有35人，中級會計師職稱的98人；年齡結構為30歲以下的有80人，30歲至39歲的有165人，40歲至50歲的有35人，50歲以上有20人；本科學歷246人，大專學歷50人，其他4人。2018年至2020年，企業向中國施工企業管理協會推送的14篇論文及3項案例均獲得多個獎項和名次。人員結構和素質水平較2016年得到了顯著優化和提升，無形中推動了項目財務管理能力和管理水平。
作者:馬曉芳 單位:中化二建集團有限公司
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