項目上線是整個項目的一個關鍵節點，而想要全面處理好項目上線這一過程是一件很難的事情。因此，筆者結合自己的項目經驗，為我們介紹了這一過程中的重點環節與注意事項。
各行各業的企業在發展到一定規模時均需要進行信息化建設，而信息化建設的不同階段會以大大小小形態各異的項目形式落地。
項目的最終目標是為客戶提供優質服務，助力客戶的信息化建設，結合信息化的建設為企業創造更大的價值。
軟體項目中項目完成的標誌是項目驗收，驗收的前提是項目上線使用。
在項目的全生命周期中，項目上線是一個承上啟下的核心裡程碑節點，項目上線一方面印證了項目實施方的工作，另一方面通過用戶的使用增加客戶的參與度，助力項目的驗收。
伴隨項目的推進面臨客戶需求的調整、項目組人員的調整、客戶重視程度不足等問題，作為項目團隊推進項目順利上線，體現項目價值保障項目驗收是至關重要的。
一、過程推進與把控
項目實施過程中項目組成員需要把控項目中每一個小里程碑節點，實現保障項目上線推進及驗收。
在推進過程中需要明確不同人員在項目過程中的工作內容包含：項目總監、項目經理、技術人員、夥伴友商、客戶領導等，避免項目的嚴重拖期，影響項目的全局把控。
注意：在項目推進過程中無論是與客戶、夥伴、供應商確認的項目事宜均需要有文檔落地記錄。
1. 工作內容明確
在軟體項目對接的過程中，通常會涉及到多方資源協調的情況。
在項目推進過程中，需要明確針對本項目各方/崗位的工作內容及崗位職責。基於明確工作內容推進項目的進度，保證項目上線。
對於不同類型的項目所面對的人員、工作、類別或多或少會存在差異，下面是對不同類型項目的工作說明：
綜合集成項目
綜合集成項目主要工作是為客戶建立統一辦公門戶、數據門戶、搭建辦公平台實現統一認證、待辦中心等搭建，在項目中典型會涉及到夥伴廠商配合共同對接。
在項目推進過程中，需要依據客戶的需求工作優先與夥伴供應商明確雙方的工作內容，基於客戶的需求雙方各自需要工作的內容，如：統一認證，集成對接，待辦對接等，雙方以什麼樣的方式進行數據信息對接，避免後續因為工作問題造成不必要的摩擦。
數據治理項目
數據治理項目典型的是對客戶企業下數據建立統一標準、數據內部清洗、數據共享為數據分析做支撐。
在本類項目中需要客戶業務部門參與，制定相關數據的標準，同樣需要與系統廠商明確數據對接的模式（推/拉；定時/實時）及對接的方式（數據獲取標準、數據同步的標準、數據維護的標準）。
數據分析項目
數據分析項目更多是面向中/高層領導負責其決策分析，在明確工作內容時建議以領導關心指標決策倒逼，與業務部門分析落地可行性，與供應商提出需要匯總數據的要求，明確需要分析指標的數據來源及數據的提供方式、數據交付的時間節點。
開發集成項目
開發集成項目主要是依託平台進行二次開發，重個性化輕集成的項目。
在本類項目推進過程中主要需要與客戶進行業務需求溝通、確認，明確需求內容。
同時如果是夥伴完成我們以知識傳遞的形式進行夥伴人員培訓，保證其了解、掌握平台功能的使用。
2. 工作進度推進
基於明確的工作內容，對項目組成員進行工作排期，同時需要客戶、夥伴、系統廠商達成共識。
明確在本期項目中需要在什麼時間節點完成哪些工作內容，多方達成共識，避免在後續推進的過程中出現不必要的摩擦。
同時對於項目組內部同樣需要保證既定的工作的推進，並且需要結合工作進度儘量提前完成，避免在項目過程中因為我方原因而造成項目的拖期。
3. 交付工作保障
項目工作交付的過程中，一方面是項目組自身工作內容的推進與保障，項目經理需要實時與客戶信息對稱。同樣，項目經理也需要明確係統供應商的工作進度，避免因第三方工作原因而影響整體項目的推進。
當然在工作交付的過程中項目需要對自身交付的工作內容負責，保證交付工作內容的質量，以按時保質保量的模式不斷積累自己的口碑，獲取客戶的信任，實現良性的正循環。
二、問題分析與解決
項目過程中，即便保證了工作進度的推進，在推進項目上線過程中可能同樣存在阻力。
比如：想上線的內容與客戶關注的核心點不同；客戶不配合推進上線工作；從項目團隊成員角度，團隊成員對項目工作不清晰；項目進度沒有得到保障，造成拖尾或者是系統供應商並不積極配合項目工作的推進，從而影響項目上線工作的推進等。
1. 關注點不相同
項目上線階段，依據目前工作準備推進上線的工作內容與客戶所關注的內容有差異，客戶不積極配合項目上線推進時。
項目經理需要與客戶溝通引導客戶，項目推進有一段時間沒有實際的成果，站在信息中心的層面對領導來說是不合適的，結合項目目前的工作成果先推進部分工作上線，保證領導能夠看到效果；同時也展示了信息中心及項目團隊做了哪些事情。
項目上線後同樣是一個疊代完善的過程，用戶參與使用結合客戶自身的需求、習慣等不斷疊代完善，提升用戶的滿意度，增加項目的權重。
2. 客戶重視度低
推進項目上線的過程中，由於客戶領導重視程度不夠，導致項目上線滯後，制約項目整體的進度。
項目經理需要對客戶方領導對項目的期望、項目預估有了解、判斷，同時在項目推進的過程中需要藉助信息部門與領導多彙報、溝通，增加決策層人員對項目的了解，加大客戶領導對項目的了解及精力的投入，提升領導的重視程度。
如果以項目組成員的層面難以協調/與領導達成共識，可以與公司申請引入資源從理念上概述項目的意義，信息化價值，結合資源的引入在更高的層面、高度、格局與客戶領導達成共識，保證項目上線的推進。
3. 項目工作迷茫
不同類型的項目工作的重點、難點、針對點均不相同，這時要求項目經理需要根據當前項目的類型抓住項目的工作重點，推進項目工作，保證項目的上線。
當某一類項目是新業務範疇/業務場景時面對項目中工作不明確，不知如何下手時可以使用彎道超車的模式突破項目瓶頸口，推進項目的正常上線。
負責沒有相關經驗、案例的項目時在進行工作推進過程中典型的工作方法、工作思路可以復用。
首先從內心上不要被嚇退；其次是遵循快速學習，重複推演，結合PDCA的原則不斷向前推進，掌握工作的主動權、層層逼近，推進工作，保證項目的上線。
另外在自我突破的過程中，也可以「借力」實現行業業務模式的快速掌握、消化。
引入資源無論是在項目實施交付的角度，還是項目理念價值的角度，都要多方位的保障項目上線工作的推進。
4. 項目長期拖尾
無論是因為主觀能力模型欠缺，還是客觀因素的作用，最終造成項目長尾拖期均是不利於個人及公司整體運營的。
一方面伴隨項目時間的拉長客戶的需求變更、客戶的認知改變都是項目的風險；另外對於公司而言一個項目的延期會涉及到人員、工作、資金等一系列的問題，對公司的運營造成影響。
針對拖尾項目可以從幾個方面入手：
首先，明確項目性質短平快還是戰略項目。
如果是短平快項目，沒有後續運營意義的，則需要在戰略層面迅速止損；
如果是戰略項目，客戶也具備較好的合作意向及基礎，這時需要針對性了解調整內容清單，協調資源迅速調整推進驗收，推進項目的可落地性、回款，保障公司運營。
5. 系統廠商不配合
在項目中經常需要與系統供應商協作完成，如果遇見系統供應商不配合、配合度不高、因為系統供應商而影響項目進度、上線的工作。
首先項目經理需要具備進度跟進的意識，如果因為不可控因素項目經理需要與甲方信息對稱，保證信息一致，有必要的情況下邀請甲方介入，共同推進工作進度，力保項目的上線工作。
同樣作為項目經理需要明確以終為始，不要在關鍵節點出現問題時再推脫責任，而是要在過程中想辦法來保障項目的里程碑節點。
三、思維方式與方法
無論是作為項目的主責人員還是項目組成員，都需要內部保持信息目標一致，團隊敢打敢拼，不要被未知的恐懼嚇倒。
以主動的心態積極來面對問題，在遇見問題時下意識的思維是思考如何解決問題，自身意識中能夠接受變化的趨勢，自身也是很開放的心態而不是故步自封，需要能夠保證自身意志上迎接變化，處於積極向上的階段並且能夠持之以恆的堅持下來。
1. 意識形態
意識形態是做事首要的要素，對於企業而言事情的結果固然重要，但是個人的意識形態更為重要，主要從以下幾個層面說明。
主動性
主動性對任何事情會起到驅動作用，想要做好一件事，必須發自內心去主動接受這件事，之後才有可能做得出彩。
能力上，認知自身不足，主動針對性進行學習、彌補、提升，過程中勤思考、總結，將時刻提升自己能力的意識變成習慣。
工作上，凡事多向前走一步，如：主動彙報工作進展；遇見問題及時反饋、溝通；問題解決及時告知結果；以主人翁意識主動負責/參與公司大小事等。
責任心
職場中的責任心具體表現為：
對工作認真負責、敬業，擁有恪盡職守的精神
不邀功推過，遇事不做過多解釋，不過於計較得失
相信公平，遇見工作交集之事，無論分內分外均視為己任
受到委屈挫折平常心面對，不大發牢騷影響他人
執行力
執行力通常可以映射出一個員工的工作態度和工作能力，能力是基礎，態度是關鍵。
加強執行力首先需要端正工作態度，敢作敢當敢執行，今日事今日畢，不為辦不好找任何藉口，要時刻體現出擔當、誠實的態度和負責、敬業的精神。
高標準
高標準都會通過制定高目標來實現，過程中要注意不要將目標制定成可望而不可及的，根據自身能力權衡制定，逐步逼近。
事實上很多人忙於制定高標準而忽略了達成高標準的本質，就是不斷讓自己進步，無論當前職位、能力如何，都不要躲在舒適區里混日子，讓目標推動進步，進步支撐更高的目標。
2. 思維方式
在工作過程中，不要被既有的事情限定自身的思維方式，面對問題時能夠以積極的心態面對，並且能夠結合自身用於突破自我，打通自身的壁壘，不斷豐富、完善、充實自身的能力模型。
積極面對
日常工作中，珍惜每次任務機會，積極學習，勇於實踐，藉助平台發揮、提升自己的潛力。面對突如其來的意外，不管是否在職責之內，都要開動腦筋、積極落實，全身心的投入工作。
工作中遇到不了解的事情其實是常態，但剛開始接觸也會有 「毫無頭緒」的感覺。
此時不要產生退縮心理，積極面對問題或尋求他人幫助解決，也許一句點撥就能為你指明方向或者梳理出問題的脈絡，每一個困惑、每一次攻關都是上天送來讓我們前進的機會。
突破自我
每個人都存在很大的潛力，要想突破自我，就要不斷挖掘自身潛力，不要被既定的區域所局限，勇敢走出自己的舒適區。
面對問題要勇於嘗試，相信多種可能性，當一份工作或一件事情撐到極限，將要放棄時，可以試著逼自己一把，之後再決定是否放棄。
事實上，當你嘗試突破、努力的時候，事情已經被解決一半，很多時候，不是差在能力而是勇氣和堅韌。
3. 方式方法
提升意識形態，轉變自身的思維方式，在工作過程中同樣需要注重工作的方式與方法，不要「無頭亂撞」，用身體的忙碌來掩蓋思維的懶惰。
即刻執行
在接到任務後，首先應該從情緒上改變，把任務當成責任而不是負擔，認真完成、注重細節，面對突發事件理性分析，果斷決策，快速應對，以擺脫危機。
執行力不只是針對個人能力，執行力到位，團隊也會充滿鬥志和朝氣，項目可以快速推進。反之，團隊就會缺乏鬥志和活力，項目容易出現偏差和問題。
謀定後動
無論是在項目中，還是在工作過程中，一定要制定計劃、保證推進的條理順序。
工作過程中遇見問題不要盲目行動，針對問題制定執行的計劃，將工作分解至人天，不明確的事情在開始前明確清楚再開展，切記個人主觀臆斷，避免因為個人的失誤造成工作的大幅度偏差。
迎接變化
迎接變化，改變自己。
孫子兵法有言「變是唯一不變的」，工作中也是如此，無論是工作崗位的調整，夥伴的變動還是工作環境的搬遷，變化是一個常態，我們要坦然應對。
面對變化，如何快速調整應對，將變化的影響降低，是每個人面臨的挑戰。
持之以恆
端正自己的心態，知道堅持的意義，因為功名也好，傷痛也罷，至少找到可以堅持下去的動力。
在明確文中所說的計劃和目標之後，剩下的就是只管向前，堅持不懈，通常在堅持一段時間之後，會看到一些成果，有可能是正向的也有可能是負向的，要有勝不驕敗不餒的心態。因為現在的你是由一年前的你所決定的。
四、前置任務與工作
項目中想要實現一次上線，上線成功需要在項目上線前做好相關工作。
如：提前通知各方（信息中心、業務部門、實施團隊、系統供應商）做好上線準備，在上線之前項目實施團隊需要經過嚴密的測試工作（權限角色、業務聯測、壓力測試等），同時在上線前需要針對上線涉及人員進行培訓，包含使用人員及維護人員。對伺服器環境進行備份尤其是已上線部分，方便快速回滾保證客戶業務的運轉。
1. 全面測試
項目在上線前需要經過全面的測試，保證功能的完備性，不至於上線後因為客戶反饋問題頻繁影響客戶的使用，及項目整體工作效果在客戶中的印象。
通過自身線下的努力累積口碑，保證工作做一次，一次就做好。
1.1 角色設置
不同的業務部門、管理口徑具備業務管理角色，在對接過程中測試環境預測試時需要按照真實角色來初始化，匹配用戶的權限。不能夠完全使用管理員進行測試，或者單一創建測試賬號以單一的模式進行測試。
在上線前預置實際管控業務角色，匹配在不同業務場景及不同業務部門、不同管理層面需要使用的角色信息。
同時在正式上線前預上線環節進行角色初始化保證管控角色正式環境匹配管控需求，方便實際業務模式測試，保證上線工作推進的可靠性。
1.2 真實聯測
在測試環境中需要按照基於角色協調時間、人員來模擬模擬真實數據、業務流程聯測。
與供應商配合結合用戶使用按照不同的用戶角色、真實業務流程、結合應用場景進行業務聯測，而不是單一從流程層面的跑通即可。
同時在測試過程需要進行單條、增量、全量模式在不同業務環境測試，保證測試環境通過後，將部署內容平移到正式環境，在進行驗證、測試後推進上線，保證項目上線的質量。
1.3 壓力測試
同時在實際項目過程中生產環境通常為集群模式部署，保證伺服器的高可用，在功能/功能點/業務板塊上線時藉助工具對伺服器性能進行測試，保證在高並發、大規模使用的平台依舊可以平穩運行，為上線做到充足的準備。力保一次上線上線成功。
項目上線前結合完備的角色、業務場景的測試外，還需要有針對性的進行破壞性的測試。保證在上線前測試的完備性、全面性。同時也是為項目上線奠定堅實的基礎。保證工作做一次，一次就做好。
2. 上線培訓
項目上線後用戶會參與使用，在項目正式上線前需要組織對各方人員的上線使用培訓，包含對業務部門使用人員、信息部門維護人員及後續平台交接內容的培訓。
上線前培訓一部分是保證上線後客戶的使用，另一方面也作為項目正式上線的預熱環節提升用戶對項目的參與感及重視度。
2.1 使用培訓
項目上線前需要組織對使用人員的培訓，培訓用戶上線模塊使用規則及使用方式等。
培訓後不能保證所有業務人員均能掌握，項目實施團隊需要針對上線內容交付培訓用戶使用手冊，保證未理解/未參與的用戶能夠基於手冊了解平台的使用方式。
同時項目實施團隊需要將項目使用手冊交付於信息團隊並且能夠培訓信息部門人員較好的掌握其使用內容，後續信息部門將成為問題處理、解決的一線人員。
2.2 維護培訓
項目上線後的運行、維護等需要逐漸轉移至信息化部門，同時信息化部門作為客戶信息化訴求的一線接收人員，需要能夠掌握平台內容的基礎使用及維護。
項目實施團隊需要對甲方信息化中心給予平台使用層、維護層、伺服器維護層多方面的培訓。保證甲方信息化團隊掌握平台的使用及日常的伺服器的啟動、停止的操作。
同時可以結合項目實際過程中用戶反饋的典型問題形成知識庫，結合門戶平台下信息發布成對外的幫助頁面，一方面減輕信息化團隊工作負荷，另一面結合問題的更新形成信息化團隊的知識庫。
2.3 交接培訓
交接培訓面向於平台使用交接培訓，項目組面對信息部門工作人員進行平台、項目運維工作的交接培訓。
同時在培訓後交互甲方平台使用手冊、運維手冊、部署信息等文檔。
培訓後將運維的工作逐漸過渡至信息化部門，項目組成員進行協助、輔助。
交接培訓可能不是一次而是依據項目的階段性不斷推進、增加、更替，甚至針對同一個平台進行多輪的培訓。
3. 回滾機制
項目上線是項目的里程碑性標誌節點，為保證項目上線在前期需要做好充分的準備工作，同時也需要建立有效的回滾機制，保障項目如果上線失敗能夠快速還原保證客戶使用是有效的、穩定的，不影響用戶的日常辦公與生產。
3.1 環境備份
在上線前需要對項目的環境進行備份處理，尤其分步上線或者已有上線工作，做好環境備份，便於快速回滾、即便失敗也能快速還原，避免因為上線工作影響客戶日常的辦公及生產。
如：某些行業/企業對於平台的要求較高，不能以客戶的停產作為項目上線失敗的代價。同時將項目上線過程中的問題記錄、匯總，為下次項目上線累積經驗教訓。
3.2 腳本更替
以腳本的方式實現平台的更替及功能的更新，便於當上線出現問題後，快速還原。
同時結合腳本的方式也便於後續的維護，如：伺服器一鍵重啟，集群環境部署待建，集群環境自啟動等。編寫shell腳本代替人工操作，提高工作的準確率及工作的效率。
3.3 疊代上線
項目上線，不強調是全部準備好進行平台性整體上線，而是結合工作的推進和進展實現疊代上線。
前面上線的工作作為後續上線功能的支撐，後面上線的工作作為前面上線的升級。
項目上線後伴隨用戶的使用的頻度、習慣等或多或少會有些調整、建議，這時項目團隊需要能夠快速疊代上線滿足用戶的使用需求。
4. 其他事宜
上線推進的過程中遇見困難是不可避免的，首先需要在過程中不斷推演，項目經理提高風險意識，保證項目的交付與落地。同時在過程中遇見的問題需要不斷復盤及推演，避免重複犯錯。
在過程中需要對自身嚴格要求，保證計劃的可落地性，同時以結果作為驅動明確我們是項目的主推動方，不要因為第三方的工作失利而影響整體工作的進度。
工作中的進度、節點、風險需要及時與領導溝通，保證項目的透明度，不要在有問題時或者問題的臨界點再反饋問題造成不可控的局面。
五、個人總結與分享
在項目整體推進上線的過程中，無論是在過程中把控保證項目的進度，遇見問題需要以不同層面、角色、角度解決問題。
無論是從團隊、個人、公司層面均需要具備相關的體系，在過程中可能會存在一系列的問題，需要項目管控人員觸類旁通，保障項目的推進上線與驗收。
1. 知易行難
無論是能力還是意識形態均是知易行難，經過不斷的堅持與努力最終才能實現知行合一的境界，將知識轉化為技能，技能轉化為下意識。
在不斷進步過程中把握學習的方式與方向、對知識進行總結與思考，並且回顧這些知識讓其保證一定的熱度，堅持學習、勤於總結、定期回顧讓自己的進步加速。
2. 高標要求
做任何事情以結果驅動、數字說話，過程作為參考。在工作中也是同樣的道理，時刻提高自己的衡量標準，過程中層層把關，不要得過且過，混沌度日。
在高標準要求過程中，為避免自己放鬆警惕，可以邀請他人監督，同樣如果自己實現既定目標，適當予以獎勵，促進自己更好的向下一個目標努力。
3. 體系支撐
前面更多是從個人、團隊層面闡述，從公司層面同樣需要完善的體系支撐。比如：產品建設體系、人員培訓體系、項目管理體系等。
以公司成為項目一線團隊的堅實後盾，而不是以孤軍的形式在前線衝鋒陷陣。同時完備的體系也是支撐公司的必要管控口徑。
4. 資源協作
在項目推進過程中，與第三方、客戶確認的內容需要有書面文件落地，保證能追溯。
在個人推動項目遇見阻力時，結合商務、領導或者其他方面的力量共同推進。
不是在關鍵節點才能協調資源，項目經理需要對項目的情況有預判，跟商務人員及時溝通、保持信息同步，共同配合來推進項目的上線、驗收工作。
各行各業的企業在發展到一定規模時均需要進行信息化建設，而信息化建設的不同階段會以大大小小形態各異的項目形式落地。
項目的最終目標是為客戶提供優質服務，助力客戶的信息化建設，結合信息化的建設為企業創造更大的價值。
軟體項目中項目完成的標誌是項目驗收，驗收的前提是項目上線使用。
在項目的全生命周期中，項目上線是一個承上啟下的核心裡程碑節點，項目上線一方面印證了項目實施方的工作，另一方面通過用戶的使用增加客戶的參與度，助力項目的驗收。
伴隨項目的推進面臨客戶需求的調整、項目組人員的調整、客戶重視程度不足等問題，作為項目團隊推進項目順利上線，體現項目價值保障項目驗收是至關重要的。
一、過程推進與把控
項目實施過程中項目組成員需要把控項目中每一個小里程碑節點，實現保障項目上線推進及驗收。
在推進過程中需要明確不同人員在項目過程中的工作內容包含：項目總監、項目經理、技術人員、夥伴友商、客戶領導等，避免項目的嚴重拖期，影響項目的全局把控。
注意：在項目推進過程中無論是與客戶、夥伴、供應商確認的項目事宜均需要有文檔落地記錄。
1. 工作內容明確
在軟體項目對接的過程中，通常會涉及到多方資源協調的情況。
在項目推進過程中，需要明確針對本項目各方/崗位的工作內容及崗位職責。基於明確工作內容推進項目的進度，保證項目上線。
對於不同類型的項目所面對的人員、工作、類別或多或少會存在差異，下面是對不同類型項目的工作說明：
綜合集成項目
綜合集成項目主要工作是為客戶建立統一辦公門戶、數據門戶、搭建辦公平台實現統一認證、待辦中心等搭建，在項目中典型會涉及到夥伴廠商配合共同對接。
在項目推進過程中，需要依據客戶的需求工作優先與夥伴供應商明確雙方的工作內容，基於客戶的需求雙方各自需要工作的內容，如：統一認證，集成對接，待辦對接等，雙方以什麼樣的方式進行數據信息對接，避免後續因為工作問題造成不必要的摩擦。
數據治理項目
數據治理項目典型的是對客戶企業下數據建立統一標準、數據內部清洗、數據共享為數據分析做支撐。
在本類項目中需要客戶業務部門參與，制定相關數據的標準，同樣需要與系統廠商明確數據對接的模式（推/拉；定時/實時）及對接的方式（數據獲取標準、數據同步的標準、數據維護的標準）。
數據分析項目
數據分析項目更多是面向中/高層領導負責其決策分析，在明確工作內容時建議以領導關心指標決策倒逼，與業務部門分析落地可行性，與供應商提出需要匯總數據的要求，明確需要分析指標的數據來源及數據的提供方式、數據交付的時間節點。
開發集成項目
開發集成項目主要是依託平台進行二次開發，重個性化輕集成的項目。
在本類項目推進過程中主要需要與客戶進行業務需求溝通、確認，明確需求內容。
同時如果是夥伴完成我們以知識傳遞的形式進行夥伴人員培訓，保證其了解、掌握平台功能的使用。
2. 工作進度推進
基於明確的工作內容，對項目組成員進行工作排期，同時需要客戶、夥伴、系統廠商達成共識。
明確在本期項目中需要在什麼時間節點完成哪些工作內容，多方達成共識，避免在後續推進的過程中出現不必要的摩擦。
同時對於項目組內部同樣需要保證既定的工作的推進，並且需要結合工作進度儘量提前完成，避免在項目過程中因為我方原因而造成項目的拖期。
3. 交付工作保障
項目工作交付的過程中，一方面是項目組自身工作內容的推進與保障，項目經理需要實時與客戶信息對稱。同樣，項目經理也需要明確係統供應商的工作進度，避免因第三方工作原因而影響整體項目的推進。
當然在工作交付的過程中項目需要對自身交付的工作內容負責，保證交付工作內容的質量，以按時保質保量的模式不斷積累自己的口碑，獲取客戶的信任，實現良性的正循環。
二、問題分析與解決
項目過程中，即便保證了工作進度的推進，在推進項目上線過程中可能同樣存在阻力。
比如：想上線的內容與客戶關注的核心點不同；客戶不配合推進上線工作；從項目團隊成員角度，團隊成員對項目工作不清晰；項目進度沒有得到保障，造成拖尾或者是系統供應商並不積極配合項目工作的推進，從而影響項目上線工作的推進等。
1. 關注點不相同
項目上線階段，依據目前工作準備推進上線的工作內容與客戶所關注的內容有差異，客戶不積極配合項目上線推進時。
項目經理需要與客戶溝通引導客戶，項目推進有一段時間沒有實際的成果，站在信息中心的層面對領導來說是不合適的，結合項目目前的工作成果先推進部分工作上線，保證領導能夠看到效果；同時也展示了信息中心及項目團隊做了哪些事情。
項目上線後同樣是一個疊代完善的過程，用戶參與使用結合客戶自身的需求、習慣等不斷疊代完善，提升用戶的滿意度，增加項目的權重。
2. 客戶重視度低
推進項目上線的過程中，由於客戶領導重視程度不夠，導致項目上線滯後，制約項目整體的進度。
項目經理需要對客戶方領導對項目的期望、項目預估有了解、判斷，同時在項目推進的過程中需要藉助信息部門與領導多彙報、溝通，增加決策層人員對項目的了解，加大客戶領導對項目的了解及精力的投入，提升領導的重視程度。
如果以項目組成員的層面難以協調/與領導達成共識，可以與公司申請引入資源從理念上概述項目的意義，信息化價值，結合資源的引入在更高的層面、高度、格局與客戶領導達成共識，保證項目上線的推進。
3. 項目工作迷茫
不同類型的項目工作的重點、難點、針對點均不相同，這時要求項目經理需要根據當前項目的類型抓住項目的工作重點，推進項目工作，保證項目的上線。
當某一類項目是新業務範疇/業務場景時面對項目中工作不明確，不知如何下手時可以使用彎道超車的模式突破項目瓶頸口，推進項目的正常上線。
負責沒有相關經驗、案例的項目時在進行工作推進過程中典型的工作方法、工作思路可以復用。
首先從內心上不要被嚇退；其次是遵循快速學習，重複推演，結合PDCA的原則不斷向前推進，掌握工作的主動權、層層逼近，推進工作，保證項目的上線。
另外在自我突破的過程中，也可以「借力」實現行業業務模式的快速掌握、消化。
引入資源無論是在項目實施交付的角度，還是項目理念價值的角度，都要多方位的保障項目上線工作的推進。
4. 項目長期拖尾
無論是因為主觀能力模型欠缺，還是客觀因素的作用，最終造成項目長尾拖期均是不利於個人及公司整體運營的。
一方面伴隨項目時間的拉長客戶的需求變更、客戶的認知改變都是項目的風險；另外對於公司而言一個項目的延期會涉及到人員、工作、資金等一系列的問題，對公司的運營造成影響。
針對拖尾項目可以從幾個方面入手：
首先，明確項目性質短平快還是戰略項目。
如果是短平快項目，沒有後續運營意義的，則需要在戰略層面迅速止損；
如果是戰略項目，客戶也具備較好的合作意向及基礎，這時需要針對性了解調整內容清單，協調資源迅速調整推進驗收，推進項目的可落地性、回款，保障公司運營。
5. 系統廠商不配合
在項目中經常需要與系統供應商協作完成，如果遇見系統供應商不配合、配合度不高、因為系統供應商而影響項目進度、上線的工作。
首先項目經理需要具備進度跟進的意識，如果因為不可控因素項目經理需要與甲方信息對稱，保證信息一致，有必要的情況下邀請甲方介入，共同推進工作進度，力保項目的上線工作。
同樣作為項目經理需要明確以終為始，不要在關鍵節點出現問題時再推脫責任，而是要在過程中想辦法來保障項目的里程碑節點。
三、思維方式與方法
無論是作為項目的主責人員還是項目組成員，都需要內部保持信息目標一致，團隊敢打敢拼，不要被未知的恐懼嚇倒。
以主動的心態積極來面對問題，在遇見問題時下意識的思維是思考如何解決問題，自身意識中能夠接受變化的趨勢，自身也是很開放的心態而不是故步自封，需要能夠保證自身意志上迎接變化，處於積極向上的階段並且能夠持之以恆的堅持下來。
1. 意識形態
意識形態是做事首要的要素，對於企業而言事情的結果固然重要，但是個人的意識形態更為重要，主要從以下幾個層面說明。
主動性
主動性對任何事情會起到驅動作用，想要做好一件事，必須發自內心去主動接受這件事，之後才有可能做得出彩。
能力上，認知自身不足，主動針對性進行學習、彌補、提升，過程中勤思考、總結，將時刻提升自己能力的意識變成習慣。
工作上，凡事多向前走一步，如：主動彙報工作進展；遇見問題及時反饋、溝通；問題解決及時告知結果；以主人翁意識主動負責/參與公司大小事等。
責任心
職場中的責任心具體表現為：
對工作認真負責、敬業，擁有恪盡職守的精神
不邀功推過，遇事不做過多解釋，不過於計較得失
相信公平，遇見工作交集之事，無論分內分外均視為己任
受到委屈挫折平常心面對，不大發牢騷影響他人
執行力
執行力通常可以映射出一個員工的工作態度和工作能力，能力是基礎，態度是關鍵。
加強執行力首先需要端正工作態度，敢作敢當敢執行，今日事今日畢，不為辦不好找任何藉口，要時刻體現出擔當、誠實的態度和負責、敬業的精神。
高標準
高標準都會通過制定高目標來實現，過程中要注意不要將目標制定成可望而不可及的，根據自身能力權衡制定，逐步逼近。
事實上很多人忙於制定高標準而忽略了達成高標準的本質，就是不斷讓自己進步，無論當前職位、能力如何，都不要躲在舒適區里混日子，讓目標推動進步，進步支撐更高的目標。
2. 思維方式
在工作過程中，不要被既有的事情限定自身的思維方式，面對問題時能夠以積極的心態面對，並且能夠結合自身用於突破自我，打通自身的壁壘，不斷豐富、完善、充實自身的能力模型。
積極面對
日常工作中，珍惜每次任務機會，積極學習，勇於實踐，藉助平台發揮、提升自己的潛力。面對突如其來的意外，不管是否在職責之內，都要開動腦筋、積極落實，全身心的投入工作。
工作中遇到不了解的事情其實是常態，但剛開始接觸也會有 「毫無頭緒」的感覺。
此時不要產生退縮心理，積極面對問題或尋求他人幫助解決，也許一句點撥就能為你指明方向或者梳理出問題的脈絡，每一個困惑、每一次攻關都是上天送來讓我們前進的機會。
突破自我
每個人都存在很大的潛力，要想突破自我，就要不斷挖掘自身潛力，不要被既定的區域所局限，勇敢走出自己的舒適區。
面對問題要勇於嘗試，相信多種可能性，當一份工作或一件事情撐到極限，將要放棄時，可以試著逼自己一把，之後再決定是否放棄。
事實上，當你嘗試突破、努力的時候，事情已經被解決一半，很多時候，不是差在能力而是勇氣和堅韌。
3. 方式方法
提升意識形態，轉變自身的思維方式，在工作過程中同樣需要注重工作的方式與方法，不要「無頭亂撞」，用身體的忙碌來掩蓋思維的懶惰。
即刻執行
在接到任務後，首先應該從情緒上改變，把任務當成責任而不是負擔，認真完成、注重細節，面對突發事件理性分析，果斷決策，快速應對，以擺脫危機。
執行力不只是針對個人能力，執行力到位，團隊也會充滿鬥志和朝氣，項目可以快速推進。反之，團隊就會缺乏鬥志和活力，項目容易出現偏差和問題。
謀定後動
無論是在項目中，還是在工作過程中，一定要制定計劃、保證推進的條理順序。
工作過程中遇見問題不要盲目行動，針對問題制定執行的計劃，將工作分解至人天，不明確的事情在開始前明確清楚再開展，切記個人主觀臆斷，避免因為個人的失誤造成工作的大幅度偏差。
迎接變化
迎接變化，改變自己。
孫子兵法有言「變是唯一不變的」，工作中也是如此，無論是工作崗位的調整，夥伴的變動還是工作環境的搬遷，變化是一個常態，我們要坦然應對。
面對變化，如何快速調整應對，將變化的影響降低，是每個人面臨的挑戰。
持之以恆
端正自己的心態，知道堅持的意義，因為功名也好，傷痛也罷，至少找到可以堅持下去的動力。
在明確文中所說的計劃和目標之後，剩下的就是只管向前，堅持不懈，通常在堅持一段時間之後，會看到一些成果，有可能是正向的也有可能是負向的，要有勝不驕敗不餒的心態。因為現在的你是由一年前的你所決定的。
四、前置任務與工作
項目中想要實現一次上線，上線成功需要在項目上線前做好相關工作。
如：提前通知各方（信息中心、業務部門、實施團隊、系統供應商）做好上線準備，在上線之前項目實施團隊需要經過嚴密的測試工作（權限角色、業務聯測、壓力測試等），同時在上線前需要針對上線涉及人員進行培訓，包含使用人員及維護人員。對伺服器環境進行備份尤其是已上線部分，方便快速回滾保證客戶業務的運轉。
1. 全面測試
項目在上線前需要經過全面的測試，保證功能的完備性，不至於上線後因為客戶反饋問題頻繁影響客戶的使用，及項目整體工作效果在客戶中的印象。
通過自身線下的努力累積口碑，保證工作做一次，一次就做好。
1.1 角色設置
不同的業務部門、管理口徑具備業務管理角色，在對接過程中測試環境預測試時需要按照真實角色來初始化，匹配用戶的權限。不能夠完全使用管理員進行測試，或者單一創建測試賬號以單一的模式進行測試。
在上線前預置實際管控業務角色，匹配在不同業務場景及不同業務部門、不同管理層面需要使用的角色信息。
同時在正式上線前預上線環節進行角色初始化保證管控角色正式環境匹配管控需求，方便實際業務模式測試，保證上線工作推進的可靠性。
1.2 真實聯測
在測試環境中需要按照基於角色協調時間、人員來模擬模擬真實數據、業務流程聯測。
與供應商配合結合用戶使用按照不同的用戶角色、真實業務流程、結合應用場景進行業務聯測，而不是單一從流程層面的跑通即可。
同時在測試過程需要進行單條、增量、全量模式在不同業務環境測試，保證測試環境通過後，將部署內容平移到正式環境，在進行驗證、測試後推進上線，保證項目上線的質量。
1.3 壓力測試
同時在實際項目過程中生產環境通常為集群模式部署，保證伺服器的高可用，在功能/功能點/業務板塊上線時藉助工具對伺服器性能進行測試，保證在高並發、大規模使用的平台依舊可以平穩運行，為上線做到充足的準備。力保一次上線上線成功。
項目上線前結合完備的角色、業務場景的測試外，還需要有針對性的進行破壞性的測試。保證在上線前測試的完備性、全面性。同時也是為項目上線奠定堅實的基礎。保證工作做一次，一次就做好。
2. 上線培訓
項目上線後用戶會參與使用，在項目正式上線前需要組織對各方人員的上線使用培訓，包含對業務部門使用人員、信息部門維護人員及後續平台交接內容的培訓。
上線前培訓一部分是保證上線後客戶的使用，另一方面也作為項目正式上線的預熱環節提升用戶對項目的參與感及重視度。
2.1 使用培訓
項目上線前需要組織對使用人員的培訓，培訓用戶上線模塊使用規則及使用方式等。
培訓後不能保證所有業務人員均能掌握，項目實施團隊需要針對上線內容交付培訓用戶使用手冊，保證未理解/未參與的用戶能夠基於手冊了解平台的使用方式。
同時項目實施團隊需要將項目使用手冊交付於信息團隊並且能夠培訓信息部門人員較好的掌握其使用內容，後續信息部門將成為問題處理、解決的一線人員。
2.2 維護培訓
項目上線後的運行、維護等需要逐漸轉移至信息化部門，同時信息化部門作為客戶信息化訴求的一線接收人員，需要能夠掌握平台內容的基礎使用及維護。
項目實施團隊需要對甲方信息化中心給予平台使用層、維護層、伺服器維護層多方面的培訓。保證甲方信息化團隊掌握平台的使用及日常的伺服器的啟動、停止的操作。
同時可以結合項目實際過程中用戶反饋的典型問題形成知識庫，結合門戶平台下信息發布成對外的幫助頁面，一方面減輕信息化團隊工作負荷，另一面結合問題的更新形成信息化團隊的知識庫。
2.3 交接培訓
交接培訓面向於平台使用交接培訓，項目組面對信息部門工作人員進行平台、項目運維工作的交接培訓。
同時在培訓後交互甲方平台使用手冊、運維手冊、部署信息等文檔。
培訓後將運維的工作逐漸過渡至信息化部門，項目組成員進行協助、輔助。
交接培訓可能不是一次而是依據項目的階段性不斷推進、增加、更替，甚至針對同一個平台進行多輪的培訓。
3. 回滾機制
項目上線是項目的里程碑性標誌節點，為保證項目上線在前期需要做好充分的準備工作，同時也需要建立有效的回滾機制，保障項目如果上線失敗能夠快速還原保證客戶使用是有效的、穩定的，不影響用戶的日常辦公與生產。
3.1 環境備份
在上線前需要對項目的環境進行備份處理，尤其分步上線或者已有上線工作，做好環境備份，便於快速回滾、即便失敗也能快速還原，避免因為上線工作影響客戶日常的辦公及生產。
如：某些行業/企業對於平台的要求較高，不能以客戶的停產作為項目上線失敗的代價。同時將項目上線過程中的問題記錄、匯總，為下次項目上線累積經驗教訓。
3.2 腳本更替
以腳本的方式實現平台的更替及功能的更新，便於當上線出現問題後，快速還原。
同時結合腳本的方式也便於後續的維護，如：伺服器一鍵重啟，集群環境部署待建，集群環境自啟動等。編寫shell腳本代替人工操作，提高工作的準確率及工作的效率。
3.3 疊代上線
項目上線，不強調是全部準備好進行平台性整體上線，而是結合工作的推進和進展實現疊代上線。
前面上線的工作作為後續上線功能的支撐，後面上線的工作作為前面上線的升級。
項目上線後伴隨用戶的使用的頻度、習慣等或多或少會有些調整、建議，這時項目團隊需要能夠快速疊代上線滿足用戶的使用需求。
4. 其他事宜
上線推進的過程中遇見困難是不可避免的，首先需要在過程中不斷推演，項目經理提高風險意識，保證項目的交付與落地。同時在過程中遇見的問題需要不斷復盤及推演，避免重複犯錯。
在過程中需要對自身嚴格要求，保證計劃的可落地性，同時以結果作為驅動明確我們是項目的主推動方，不要因為第三方的工作失利而影響整體工作的進度。
工作中的進度、節點、風險需要及時與領導溝通，保證項目的透明度，不要在有問題時或者問題的臨界點再反饋問題造成不可控的局面。
五、個人總結與分享
在項目整體推進上線的過程中，無論是在過程中把控保證項目的進度，遇見問題需要以不同層面、角色、角度解決問題。
無論是從團隊、個人、公司層面均需要具備相關的體系，在過程中可能會存在一系列的問題，需要項目管控人員觸類旁通，保障項目的推進上線與驗收。
1. 知易行難
無論是能力還是意識形態均是知易行難，經過不斷的堅持與努力最終才能實現知行合一的境界，將知識轉化為技能，技能轉化為下意識。
在不斷進步過程中把握學習的方式與方向、對知識進行總結與思考，並且回顧這些知識讓其保證一定的熱度，堅持學習、勤於總結、定期回顧讓自己的進步加速。
2. 高標要求
做任何事情以結果驅動、數字說話，過程作為參考。在工作中也是同樣的道理，時刻提高自己的衡量標準，過程中層層把關，不要得過且過，混沌度日。
在高標準要求過程中，為避免自己放鬆警惕，可以邀請他人監督，同樣如果自己實現既定目標，適當予以獎勵，促進自己更好的向下一個目標努力。
3. 體系支撐
前面更多是從個人、團隊層面闡述，從公司層面同樣需要完善的體系支撐。比如：產品建設體系、人員培訓體系、項目管理體系等。
以公司成為項目一線團隊的堅實後盾，而不是以孤軍的形式在前線衝鋒陷陣。同時完備的體系也是支撐公司的必要管控口徑。
4. 資源協作
在項目推進過程中，與第三方、客戶確認的內容需要有書面文件落地，保證能追溯。
在個人推動項目遇見阻力時，結合商務、領導或者其他方面的力量共同推進。
不是在關鍵節點才能協調資源，項目經理需要對項目的情況有預判，跟商務人員及時溝通、保持信息同步，共同配合來推進項目的上線、驗收工作。
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