[摘 要]運用現代薪酬治理和激勵理論，對我國航空高等院校的薪酬治理過程中存在的題目進行了系統分析和研究，提出建立基於員工職能的激勵型薪酬模式，並提出了具體的實施策略。 [關鍵詞]航空高等院校 激勵型薪酬模式 員工職能
我國航空高等院校是國家設立的具有航空航天辦學特色的高等院校，是我國航空航天事業發展的人才培養搖籃和技術理論知識創新的重要基地，肩負著為航空國防事業輸送人才的歷史使命。目前，航空高等院校正處於一個快速發展的關鍵時期，對於人才的需求不僅僅體現在人才的數目多少，更為迫切的是建設一支具有高水平的教學科研治理隊伍。然而，長期依靠國家財政撥款所形成的學校收進分配體制已經顯現出諸多漏洞，難以滿足高水平人才的需求，部分高水平人才開始轉向市場尋求個人收進平衡，從而對高校長遠發展構成巨大的潛伏威脅。建立一套切合國內航空高等院校發展實際的激勵型薪酬模式，為學校的發展建立一支穩定、優秀的科研、教學和治理隊伍是我國航空院校發展確當務之急。
一、航空高等院校薪酬治理存在的題目
（一）薪酬治理理念陳舊
目前各航空高等院校的薪酬治理制度是在原事業單位工資治理制度基礎上，經歷不同時期的改革和變化逐步形成的。我國事業單位的工資治理制度的主體確立於計劃經濟時期，是一種基於職位職務以及年功的工資治理模式。這種工資體系主要包含基本工資和各項津補貼，其中個人基本工資水平取決於任職者學歷、年齡和所任職務職位高低，不同的基本工資水平對應不同的津補貼水平。學歷高、年齡大和擔任職務職位高的人工資水平也相應越高，並由此拉開員工收進水平差距。
此種薪酬治理制度所體現出的是一種重視經驗、看重既有功績，忽視創新、缺乏激勵的薪酬治理理念，這種舊有的薪酬治理理念已經不適應當今航空高等院校走進市場、面向全球的戰略發展需要，在高水平人才的引進和對既有人才的激勵等方面顯得力不從心。
（二）薪酬治理漏洞較多
固然航空高等院校員工的薪酬主要來源於國家撥款和自籌資金，但是在資金的劃撥和治理上卻採用的「非同一化」的資金治理模式，致使學校資金治理存在較多漏洞。光是國家撥款一項，就可以分為國家財政撥款和地方財政撥款兩種，地方財政撥款根據資金來源的不同又可以分為省級或市級財政撥款、省級或市級教育撥款等等。除此之外，學校自籌資金也是採取部分上繳學校同一治理，部分由資金籌集單位自行治理和使用的治理模式。
國家財政撥款除了用於發放學校員工的基本工資，還包括部分國家設立的補助項目；地方財政的撥款大都是在歷次工資改革和調整的基礎上形成的，一般都以具體補助項目出現在工資單上，如教齡補助、同城補貼等。我國事業單位工資體系實際上自建立到現在，經歷了多次改革和數次全局或局部調整，而每次改革或調整都會出現新的規定或是補助項目，使我國航空高等院校的工資單項目越來越繁雜。
（三）薪酬分配尚欠公平
航空高等院校的薪酬治理制度經歷了幾次大的改革和調整後，固然改革的初衷都是為了改變原有工資制度中的不公道之處，建立起公平公道的薪酬分配製度；但實際改革效果並不是十分理想。航空高等院校薪酬治理存在薪酬級差設置不公道，薪酬內、外部公平矛盾嚴重等題目。年輕教師收進過低，核心工作職員正常薪酬收進低於企業同類職員市場薪酬水同等現象時這一矛盾的集中體現。
（四）薪酬激勵作用不足
航空高等院校採用基於職位和職稱薪酬模式，新進員工進職後會拿到相應級別的工資收進，工資水平除根據國家規定逐年同一調整之外，只能通過職位的升遷或者職稱的提升才能得到較大幅度的提升。這種薪酬模式可以從根本上保證員工收進的穩定性，但是職位是有限的，越是往上職位就越是稀缺，這在一定程度上抹殺了部分員工工作的積極性。而職稱的提升本身需要經過較長時間的學習和工作經驗的積累，側重於對員工的長期激勵，但是這種激勵在很大程度上受制於員工的個體情況（比如在專業方面的天賦等），激勵的效果並不理想。
二、航空高等院校激勵型薪酬模式的設計思路
航空高等院校激勵型薪酬模式是一種基於員工職能的薪酬治理模式，它將教學、科研、行政治理、教研輔助、後勤服務五項職能作為薪酬的構建基礎，即員工不論在何崗位、擔任何職，其薪酬結構由其所完成的工作職能的內容決定，薪酬水平高低取決於職能完成數目及質量。
航空院校激勵型薪酬模式的構建存在兩個先決條件：第一，每位員工被要求完成至少一項職能；第二，員工同時完成多個職能時，至少有一項為主要職能，即ωi取值最大。根據以上假設，激勵型薪酬模式可以用一個簡單的公式來表示：
i=（1，2，3，4，5）；
1——教學職能；
2——科研職能；
3——行政治理職能；
4——教研輔助職能；
5——後勤服務職能。
公式中BiYi表示單項職能薪酬，它即是職能標準薪酬與員工該項職能的達成率的乘積；職能達成率Yi是介於0和1之間的百分數，反映了員工職能的完成情況，Yi的具體數值由員工當月的績效考評分數決定。ωi是權重係數，表示各項職能薪酬在薪酬總額中所占的比重，同一種職能在不同類型員工薪酬總額中所占比重有所不同，以便突出員工工作重點。
航空院校實行激勵型薪酬模式以後，學校所有員工的薪酬收進由職能薪酬和團隊（項目）獎金構成。航空高等院校的激勵型薪酬模式一共包含五種職能薪酬，我們為每種職能設置標準薪酬，每種職能的標準薪酬分為上、中、下三個檔次，分別對應低級、中級、高級三種員工。各職能的標準薪酬由完成該項職能所需的學歷、工作經驗等員工任職條件決定，並結合同類人才的市場供求情況對其進行動態調整，使薪酬具備良好的市場競爭力。
團隊（項目）獎金專為參與科研項目的職員所設，發放周期視項目具體情況而定，可以按月發放，也可以按科研周期計算。獎金數額根據當期科研經費情況及獲獎員工參與科研項目的數目和貢獻情況而定，一般不超過員工月均工資的5倍。
激勵型薪酬模式的核心在於將「職能」因素作為員工考評和薪酬制定的基礎，通過「職能」因素將「薪酬」和「績效」緊密地聯繫起來，員工績效治理和員工薪酬治理成為有機的整體，薪酬的激勵作用得到空前的發揮。在激勵型薪酬模式下，航空高等院校員工的薪酬結構更加清楚。員工薪酬實際上即是各項職能工資的組合，員工所獲薪酬的多少取決於個人所承擔的工作職能的多少以及個人工作績效的高低。
三、航空高等院校激勵型薪酬模式的實施策略
薪酬題目歷來是一個敏感的話題，任何形式的薪酬變革都是在一定範圍內對利益分配的調整或變革，需要照顧到方方面面的題目，任何一個環節的失誤都有可能導致整個改革的失敗。激勵型薪酬模式的構建是一項系統工程，其順利實施離不開學校領導、員工以及人力資源治理部分等多方面的理解和配合。在構建航空院校激勵型薪酬模式的過程中需要做好以下幾個方面的工作：
1、轉變思想，增強員工對激勵型薪酬模式認可度。激勵型薪酬模式的順利實施除了要有一套設計公道的薪酬制度，還必須得到學校領導的支持，更離不開學校員工的認可和配合。要做到這一點，必須轉變思想，增強員工對激勵型薪酬模式的認可度。薪酬變革涉及利益分配的調整或改革，勢必會引起利益相關者的高度關注和重視，激勵性薪酬模式更是如此。可以嘗試建立員工薪酬滿足度動態調查機制，實現學校人力資源治理部分、學校領導、各部分領導與學校員工之間的雙向溝通，幫助人力資源治理部分和各部分領導及時了解員工的想法，對薪酬模式中存在的不足進行及時的修正和改進，使得學校的薪酬治理更具動態性和靈活性。
2、優化資金治理模式，為激勵型薪酬模式的構建提供資金保證。作為非營利性組織，航空高校資金來源主要是國家撥款，由於其所承擔的科研項目都需要大量的資金投進，學校能夠用於職工薪酬福利方面的資金更十分有限。激勵型薪酬模式變革之前，航空高等院校在員工薪酬資金治理上採用多元化資金治理方式，校財務處、工會、學院財務處等部分都有發放工資、補助或福利的權利，這就造成薪酬資金治理混亂、資金浪費嚴重員工實際收進難以統計等題目的出現。在激勵型薪酬模式構建的過程中，必須做好資金治理方面的工作，優化資金治理模式，公道利用有限的資金，取消那些沒有任何激勵意義的資金分配項目，將分散的資金集中起來，獎勵績效突出員工，更加有效地激勵員工，進步學校薪酬資金的投進產出比，使學校的薪酬資金使用更加經濟公道。
3、正確界定員工職能，完善航空高等院校員工職能體系。和別的薪酬模式不同，激勵型薪酬模式是基於「職能」而設計的。對學校員工的工作職能進行正確的界定、編制職能體系說明書是構建激勵型薪酬模式的基礎和關鍵。隨著組織的發展變化，員工的職能不是一成不變的，對員工職能的正確界定還包含時效性的要求，只有這樣才能使薪酬治理真正做到與員工需求保持一致，避免薪酬激勵效果的衰退。通過建立員工職能體系動態更新機制，對各職能的內涵、外延以及員工執行情況進行跟蹤記錄，並根據記錄數據對各職能定義進行定期更新，有助於員工更好地理解分配的任務，取得更高工作績效。
4、建立健全航空高等院校績效評價體系。完善的績效評價體系是構建激勵型薪酬模式的基礎之一，為了真正發揮激勵型薪酬模式的激勵作用，應該鑑戒現代績效治理理論的理念和方法，對航空高等院校的評價體系進行改革。航空高等院校績效評價體系的建立健全主要包含以下幾個步驟：
第一，績效評價指標體系的構建。評價指標的選擇要以員工職能體系為基礎，選擇能夠真實反映員工工作績效的職能因素作為評價指標，並根據各職能的重要性與難易程度構建指標權重；初步選定評價指標之後要對各指標進行具體的描述，做出評價指標體系說明書，並將該說明書的內容公布；在指標體系構建的過程中應該保持與學校員工和各部分領導的良好溝通，充分考慮他們的意見和建議，增強體系的科學性和公道性。
第二，公道選擇評價人。任何評價過程都包含評價人與被評價人；評價人選擇的恰當與否直接關係評價結果的真實性與可信性；為了使評價結果更加全面可信，除了選擇直接上級、同事作為評價人以外，我們將服務對象納進評價人的行列；這裡的服務對象根據員工類型的不同會有不同的內涵，比如，老師的服務對象是學生，醫生的服務對象是病人，圖書館工作職員的服務對象是所有來借閱圖書的人等等。
第三，建立有效的績效評價結果反饋機制。績效評價是一個動態的過程，整個評價過程應該包含評價和反饋兩個通道。這是由於績效評價不是人力資源部分一個部分的獨角戲，評價人與被評價人對評價結果都有知情權。對於評價結果的及時有效的反饋，可以幫助部分領導更好的了解員工狀態，同時也可以幫助員工更好的理解薪酬政策，明確下一步努力的方向。
參考文獻：
[1]鄭順海.機關事業單位工資制度改革實用手冊[M].石家莊:河北科學技術出版社,1996.
[2]馬潔.高校知識型員工的薪酬制度的構建[J].西安郵電學院學報,2005.
[3]王長城.薪酬構架原理與技術[M].北京:中國經濟出版社,2003.
我國航空高等院校是國家設立的具有航空航天辦學特色的高等院校，是我國航空航天事業發展的人才培養搖籃和技術理論知識創新的重要基地，肩負著為航空國防事業輸送人才的歷史使命。目前，航空高等院校正處於一個快速發展的關鍵時期，對於人才的需求不僅僅體現在人才的數目多少，更為迫切的是建設一支具有高水平的教學科研治理隊伍。然而，長期依靠國家財政撥款所形成的學校收進分配體制已經顯現出諸多漏洞，難以滿足高水平人才的需求，部分高水平人才開始轉向市場尋求個人收進平衡，從而對高校長遠發展構成巨大的潛伏威脅。建立一套切合國內航空高等院校發展實際的激勵型薪酬模式，為學校的發展建立一支穩定、優秀的科研、教學和治理隊伍是我國航空院校發展確當務之急。
一、航空高等院校薪酬治理存在的題目
（一）薪酬治理理念陳舊
目前各航空高等院校的薪酬治理制度是在原事業單位工資治理制度基礎上，經歷不同時期的改革和變化逐步形成的。我國事業單位的工資治理制度的主體確立於計劃經濟時期，是一種基於職位職務以及年功的工資治理模式。這種工資體系主要包含基本工資和各項津補貼，其中個人基本工資水平取決於任職者學歷、年齡和所任職務職位高低，不同的基本工資水平對應不同的津補貼水平。學歷高、年齡大和擔任職務職位高的人工資水平也相應越高，並由此拉開員工收進水平差距。
此種薪酬治理制度所體現出的是一種重視經驗、看重既有功績，忽視創新、缺乏激勵的薪酬治理理念，這種舊有的薪酬治理理念已經不適應當今航空高等院校走進市場、面向全球的戰略發展需要，在高水平人才的引進和對既有人才的激勵等方面顯得力不從心。
（二）薪酬治理漏洞較多
固然航空高等院校員工的薪酬主要來源於國家撥款和自籌資金，但是在資金的劃撥和治理上卻採用的「非同一化」的資金治理模式，致使學校資金治理存在較多漏洞。光是國家撥款一項，就可以分為國家財政撥款和地方財政撥款兩種，地方財政撥款根據資金來源的不同又可以分為省級或市級財政撥款、省級或市級教育撥款等等。除此之外，學校自籌資金也是採取部分上繳學校同一治理，部分由資金籌集單位自行治理和使用的治理模式。
國家財政撥款除了用於發放學校員工的基本工資，還包括部分國家設立的補助項目；地方財政的撥款大都是在歷次工資改革和調整的基礎上形成的，一般都以具體補助項目出現在工資單上，如教齡補助、同城補貼等。我國事業單位工資體系實際上自建立到現在，經歷了多次改革和數次全局或局部調整，而每次改革或調整都會出現新的規定或是補助項目，使我國航空高等院校的工資單項目越來越繁雜。
（三）薪酬分配尚欠公平
航空高等院校的薪酬治理制度經歷了幾次大的改革和調整後，固然改革的初衷都是為了改變原有工資制度中的不公道之處，建立起公平公道的薪酬分配製度；但實際改革效果並不是十分理想。航空高等院校薪酬治理存在薪酬級差設置不公道，薪酬內、外部公平矛盾嚴重等題目。年輕教師收進過低，核心工作職員正常薪酬收進低於企業同類職員市場薪酬水同等現象時這一矛盾的集中體現。
（四）薪酬激勵作用不足
航空高等院校採用基於職位和職稱薪酬模式，新進員工進職後會拿到相應級別的工資收進，工資水平除根據國家規定逐年同一調整之外，只能通過職位的升遷或者職稱的提升才能得到較大幅度的提升。這種薪酬模式可以從根本上保證員工收進的穩定性，但是職位是有限的，越是往上職位就越是稀缺，這在一定程度上抹殺了部分員工工作的積極性。而職稱的提升本身需要經過較長時間的學習和工作經驗的積累，側重於對員工的長期激勵，但是這種激勵在很大程度上受制於員工的個體情況（比如在專業方面的天賦等），激勵的效果並不理想。
二、航空高等院校激勵型薪酬模式的設計思路
航空高等院校激勵型薪酬模式是一種基於員工職能的薪酬治理模式，它將教學、科研、行政治理、教研輔助、後勤服務五項職能作為薪酬的構建基礎，即員工不論在何崗位、擔任何職，其薪酬結構由其所完成的工作職能的內容決定，薪酬水平高低取決於職能完成數目及質量。
航空院校激勵型薪酬模式的構建存在兩個先決條件：第一，每位員工被要求完成至少一項職能；第二，員工同時完成多個職能時，至少有一項為主要職能，即ωi取值最大。根據以上假設，激勵型薪酬模式可以用一個簡單的公式來表示：
i=（1，2，3，4，5）；
1——教學職能；
2——科研職能；
3——行政治理職能；
4——教研輔助職能；
5——後勤服務職能。
公式中BiYi表示單項職能薪酬，它即是職能標準薪酬與員工該項職能的達成率的乘積；職能達成率Yi是介於0和1之間的百分數，反映了員工職能的完成情況，Yi的具體數值由員工當月的績效考評分數決定。ωi是權重係數，表示各項職能薪酬在薪酬總額中所占的比重，同一種職能在不同類型員工薪酬總額中所占比重有所不同，以便突出員工工作重點。
航空院校實行激勵型薪酬模式以後，學校所有員工的薪酬收進由職能薪酬和團隊（項目）獎金構成。航空高等院校的激勵型薪酬模式一共包含五種職能薪酬，我們為每種職能設置標準薪酬，每種職能的標準薪酬分為上、中、下三個檔次，分別對應低級、中級、高級三種員工。各職能的標準薪酬由完成該項職能所需的學歷、工作經驗等員工任職條件決定，並結合同類人才的市場供求情況對其進行動態調整，使薪酬具備良好的市場競爭力。
團隊（項目）獎金專為參與科研項目的職員所設，發放周期視項目具體情況而定，可以按月發放，也可以按科研周期計算。獎金數額根據當期科研經費情況及獲獎員工參與科研項目的數目和貢獻情況而定，一般不超過員工月均工資的5倍。
激勵型薪酬模式的核心在於將「職能」因素作為員工考評和薪酬制定的基礎，通過「職能」因素將「薪酬」和「績效」緊密地聯繫起來，員工績效治理和員工薪酬治理成為有機的整體，薪酬的激勵作用得到空前的發揮。在激勵型薪酬模式下，航空高等院校員工的薪酬結構更加清楚。員工薪酬實際上即是各項職能工資的組合，員工所獲薪酬的多少取決於個人所承擔的工作職能的多少以及個人工作績效的高低。
三、航空高等院校激勵型薪酬模式的實施策略
薪酬題目歷來是一個敏感的話題，任何形式的薪酬變革都是在一定範圍內對利益分配的調整或變革，需要照顧到方方面面的題目，任何一個環節的失誤都有可能導致整個改革的失敗。激勵型薪酬模式的構建是一項系統工程，其順利實施離不開學校領導、員工以及人力資源治理部分等多方面的理解和配合。在構建航空院校激勵型薪酬模式的過程中需要做好以下幾個方面的工作：
1、轉變思想，增強員工對激勵型薪酬模式認可度。激勵型薪酬模式的順利實施除了要有一套設計公道的薪酬制度，還必須得到學校領導的支持，更離不開學校員工的認可和配合。要做到這一點，必須轉變思想，增強員工對激勵型薪酬模式的認可度。薪酬變革涉及利益分配的調整或改革，勢必會引起利益相關者的高度關注和重視，激勵性薪酬模式更是如此。可以嘗試建立員工薪酬滿足度動態調查機制，實現學校人力資源治理部分、學校領導、各部分領導與學校員工之間的雙向溝通，幫助人力資源治理部分和各部分領導及時了解員工的想法，對薪酬模式中存在的不足進行及時的修正和改進，使得學校的薪酬治理更具動態性和靈活性。
2、優化資金治理模式，為激勵型薪酬模式的構建提供資金保證。作為非營利性組織，航空高校資金來源主要是國家撥款，由於其所承擔的科研項目都需要大量的資金投進，學校能夠用於職工薪酬福利方面的資金更十分有限。激勵型薪酬模式變革之前，航空高等院校在員工薪酬資金治理上採用多元化資金治理方式，校財務處、工會、學院財務處等部分都有發放工資、補助或福利的權利，這就造成薪酬資金治理混亂、資金浪費嚴重員工實際收進難以統計等題目的出現。在激勵型薪酬模式構建的過程中，必須做好資金治理方面的工作，優化資金治理模式，公道利用有限的資金，取消那些沒有任何激勵意義的資金分配項目，將分散的資金集中起來，獎勵績效突出員工，更加有效地激勵員工，進步學校薪酬資金的投進產出比，使學校的薪酬資金使用更加經濟公道。
3、正確界定員工職能，完善航空高等院校員工職能體系。和別的薪酬模式不同，激勵型薪酬模式是基於「職能」而設計的。對學校員工的工作職能進行正確的界定、編制職能體系說明書是構建激勵型薪酬模式的基礎和關鍵。隨著組織的發展變化，員工的職能不是一成不變的，對員工職能的正確界定還包含時效性的要求，只有這樣才能使薪酬治理真正做到與員工需求保持一致，避免薪酬激勵效果的衰退。通過建立員工職能體系動態更新機制，對各職能的內涵、外延以及員工執行情況進行跟蹤記錄，並根據記錄數據對各職能定義進行定期更新，有助於員工更好地理解分配的任務，取得更高工作績效。
4、建立健全航空高等院校績效評價體系。完善的績效評價體系是構建激勵型薪酬模式的基礎之一，為了真正發揮激勵型薪酬模式的激勵作用，應該鑑戒現代績效治理理論的理念和方法，對航空高等院校的評價體系進行改革。航空高等院校績效評價體系的建立健全主要包含以下幾個步驟：
第一，績效評價指標體系的構建。評價指標的選擇要以員工職能體系為基礎，選擇能夠真實反映員工工作績效的職能因素作為評價指標，並根據各職能的重要性與難易程度構建指標權重；初步選定評價指標之後要對各指標進行具體的描述，做出評價指標體系說明書，並將該說明書的內容公布；在指標體系構建的過程中應該保持與學校員工和各部分領導的良好溝通，充分考慮他們的意見和建議，增強體系的科學性和公道性。
第二，公道選擇評價人。任何評價過程都包含評價人與被評價人；評價人選擇的恰當與否直接關係評價結果的真實性與可信性；為了使評價結果更加全面可信，除了選擇直接上級、同事作為評價人以外，我們將服務對象納進評價人的行列；這裡的服務對象根據員工類型的不同會有不同的內涵，比如，老師的服務對象是學生，醫生的服務對象是病人，圖書館工作職員的服務對象是所有來借閱圖書的人等等。
第三，建立有效的績效評價結果反饋機制。績效評價是一個動態的過程，整個評價過程應該包含評價和反饋兩個通道。這是由於績效評價不是人力資源部分一個部分的獨角戲，評價人與被評價人對評價結果都有知情權。對於評價結果的及時有效的反饋，可以幫助部分領導更好的了解員工狀態，同時也可以幫助員工更好的理解薪酬政策，明確下一步努力的方向。
參考文獻：
[1]鄭順海.機關事業單位工資制度改革實用手冊[M].石家莊:河北科學技術出版社,1996.
[2]馬潔.高校知識型員工的薪酬制度的構建[J].西安郵電學院學報,2005.
[3]王長城.薪酬構架原理與技術[M].北京:中國經濟出版社,2003.
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