如何建立薪酬體系？
第一步：職位分析
職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結構設計
確定職位工資，需要對職位做評估；
確定技能工資，需要對人員資歷做評估；
確定績效工資，需要對工作表現做評估；
確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。為保證薪酬制度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
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【實操指南】薪酬體系設計全流程案例分享.pdf
薪酬體系存在的問題：
1.沒有激勵作用，也沒有約束效果
2.該高的不高，該低的不低
3.有本事的不願來，沒本事的不想走
4.新老員工薪酬錯位的問題
5.年底獎金髮放的問題
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【調薪方案】成功進行年度調薪方案設計（多個薪酬制度彙編）.pdf
年度調薪要考量的核心因素：業績/人均產值，員工專業能力，競爭對手，工資指導線，工資總額控制，公司規模/是否上市。
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【薪酬體系設計】構建全面薪酬體系設計與崗位評估.pdf
崗位評估的原則：
就事原則:針對的是工作的崗位而不是在這個崗位上工作的人。
一致性原則:所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。
完備性原則:崗位評估因素應該全面而且彼此間沒有重疊。
針對性原則:評價因素應儘可能結合企業際。
獨立性原則:參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價。
保密原則
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【薪酬調研】薪酬市場調查的技巧及薪酬水平.pdf
應用薪酬調查結果要注意的問題：
1. 對職位的描述是否清楚
2. 職位層次是否清晰
3. 調查數據是否最新
4. 勞動力市場是否適合
5. 哪些公司參與了薪酬調查
6. 是否報告了數據處理方法
7. 是否報告了數據收集方法
8. 平均數、25P、50P和75P之間的關係
9. 每年參加調查的對象是否一致
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【實操指南】年末企業薪酬體系設計、改革及實施.pdf
進行薪酬再設計或薪酬改革需要選擇適當的時機，以下幾個時機可以參考：
正常運轉的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。
新公司在組建之初或合併之前進行薪酬改革是非常必要的。
隨著企業的快速發展，企業的規模不管擴大，原有的薪酬體系逐漸不適應企業的發展，這個時候則必須要進行薪酬體系改革了。
當員工對企業原薪酬體系滿意度降低，由於薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時，需要進行薪酬改革。
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【薪酬方案】HR如何設計合理的計件工資方案.pdf
在企業內，實行計件工資制的目的，在於更好地貫徹執行「各盡所能，按勞分配」的原則，以調動廣大職工的勞動積極，提高勞動生產率，促進企業改善經營管理
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【薪酬指導】名企薪酬策略、結構原理及設計方法.pdf
企業採取領先型薪酬策略一般有三種情況：
1.企業具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優秀人才，保持人員穩定，並且高薪有利於樹立企業形象。
2.企業急需某類人才，也許企業並不具備一些大公司所具備的優勢，但又非常需要引進和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業競爭。
3.工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠、辦工環境惡劣、責任重大、風險高等等，很少有人願意從事，此時便支付高薪作為一種補償。
薪酬管理者採用跟隨型策略的三個理由：
1.薪酬水平低於競爭對手，會影響組織的招聘；會令組織內員工不滿；會造成人才的流失。
2.支付市場薪酬水平是管理的責任。
3.薪酬水平高會引發人才的惡性競爭。
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第一步：職位分析
職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
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第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結構設計
確定職位工資，需要對職位做評估；
確定技能工資，需要對人員資歷做評估；
確定績效工資，需要對工作表現做評估；
確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。為保證薪酬制度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
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崗位評估的原則：
就事原則:針對的是工作的崗位而不是在這個崗位上工作的人。
一致性原則:所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。
完備性原則:崗位評估因素應該全面而且彼此間沒有重疊。
針對性原則:評價因素應儘可能結合企業際。
獨立性原則:參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價。
保密原則
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1. 對職位的描述是否清楚
2. 職位層次是否清晰
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5. 哪些公司參與了薪酬調查
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進行薪酬再設計或薪酬改革需要選擇適當的時機，以下幾個時機可以參考：
正常運轉的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。
新公司在組建之初或合併之前進行薪酬改革是非常必要的。
隨著企業的快速發展，企業的規模不管擴大，原有的薪酬體系逐漸不適應企業的發展，這個時候則必須要進行薪酬體系改革了。
當員工對企業原薪酬體系滿意度降低，由於薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時，需要進行薪酬改革。
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企業採取領先型薪酬策略一般有三種情況：
1.企業具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優秀人才，保持人員穩定，並且高薪有利於樹立企業形象。
2.企業急需某類人才，也許企業並不具備一些大公司所具備的優勢，但又非常需要引進和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業競爭。
3.工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠、辦工環境惡劣、責任重大、風險高等等，很少有人願意從事，此時便支付高薪作為一種補償。
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2.支付市場薪酬水平是管理的責任。
3.薪酬水平高會引發人才的惡性競爭。
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