近日，蒲公英評論平台對「懲罰性調動」這一問題討論得很熱烈。「懲罰性調動」對調出學校來說，雖然能起到警醒其他的教師遵守師德、好好工作的目的。但它的副作用也不容忽視。被調走的教師受到了傷害是「罪有應得」，調入學校的教師與學生卻也受到了傷害。
辦教育，要樹立大教育觀。「懲罰性調動」是學校管理的下策。作為教育人事部門的領導絕對不能如此任性地調動教師，偏向一所學校，而攪了另一所學校的局。
學校申請往外調的教師都是表現不佳的，或紀律散漫，或師德不端，我們姑且稱這樣的教師為「問題教師」。在一所學校里，學校出現個別問題教師，就像班級出現個別問題學生一樣，是十分正常的。轉化問題教師，同轉化問題學生一樣，是需要高超的教育藝術的。對於問題教師，如若轉變不及時，負能量蔓延開去，往往會出現「破窗效應」。
既然不能用「懲罰性調動」的方式去管理，學校應該採用哪些方法呢？
一要實行嚴格的績效考核。問題教師出現，並且難以轉化，大都是因為學校缺乏剛性的制度約束，動不了他們的切身利益。如果動了他們的切身利益，恐怕他們就不會那麼「放肆」了。學校要建立健全各項規章制度，加強過程管理，對教師的「德能勤績」進行科學的考核，讓制度發揮「火爐效應」，把績效工資分配落到實處。
當下，在一些地方，尤其是一些教育落後的地方，由於發放績效工資這項工作難做，怕做不好會出現「不穩定」因素，至今還吃著「大鍋飯」，干好乾壞一個樣，干多干少一個樣，干與不幹一個樣。問題教師出現了，學校領導束手無策，大多息事寧人。這種做法有意無意地縱容了問題教師的行為，導致教師互相攀比，造成了教師職業倦怠。學校正能量弱化，甚至上演「破窗效應」，問題教師接二連三地出現。要想遏制住這種現象，工資績效分配是最有效的辦法。
二要重視活動感染。學校要開展豐富多彩的師德建設活動，營造積極向上的大環境。讓教師在實踐活動的參與中進行自我約束、自我激勵。更應注重「因材施教」，對問題教師進行單線聯繫，多開展談心談話活動，了解他們的思想動態，擺事實，講道理，坦誠相待，真誠對話。當然，如果談話能做到教育無痕，那是最高境界。
三要加強心靈感化。對於問題教師，領導千萬不要歧視他們，總認為他們這也不行，那也不中，整天不給他們好臉色看。這樣做不但談不上對他們轉化，反而會激化他們和領導之間的矛盾，產生更多的「問題」。對待他們，該批評時批評，該關心時關心。他們個人和家庭有什麼困難需要幫助，學校一定要伸出熱情的雙手，把幫助跟工作如何完全區分開來。
我身邊就有這樣一些鮮活的事例。某校有位教師存在「小病大養」的毛病，動不動就託人在醫院開個診斷書在家休病假。對於這樣的問題教師，不給假不行，每次休了假之後，該校領導隔三差五地給這位教師打電話，詢問病情，但絕口不提工作的事。而且，隔一段時間，領導還會帶著班子成員拎著水果和營養品去探望。去了幾次之後，那位教師自己都感覺不好意思了，主動上班了。
人非草木，孰能無情？領導如此關懷，縱然問題教師的心是石頭做的，也會焐熱的。如此感化下，問題教師身上的問題不但會逐漸減少，而且他們還會把領導的關懷化作一種工作的激情與動力。
管理問題教師，挑戰學校管理者的教育智慧。堅持以人為本的原則，採取「剛柔相濟」的辦法，才能促使問題教師實現華麗的轉身。
辦教育，要樹立大教育觀。「懲罰性調動」是學校管理的下策。作為教育人事部門的領導絕對不能如此任性地調動教師，偏向一所學校，而攪了另一所學校的局。
學校申請往外調的教師都是表現不佳的，或紀律散漫，或師德不端，我們姑且稱這樣的教師為「問題教師」。在一所學校里，學校出現個別問題教師，就像班級出現個別問題學生一樣，是十分正常的。轉化問題教師，同轉化問題學生一樣，是需要高超的教育藝術的。對於問題教師，如若轉變不及時，負能量蔓延開去，往往會出現「破窗效應」。
既然不能用「懲罰性調動」的方式去管理，學校應該採用哪些方法呢？
一要實行嚴格的績效考核。問題教師出現，並且難以轉化，大都是因為學校缺乏剛性的制度約束，動不了他們的切身利益。如果動了他們的切身利益，恐怕他們就不會那麼「放肆」了。學校要建立健全各項規章制度，加強過程管理，對教師的「德能勤績」進行科學的考核，讓制度發揮「火爐效應」，把績效工資分配落到實處。
當下，在一些地方，尤其是一些教育落後的地方，由於發放績效工資這項工作難做，怕做不好會出現「不穩定」因素，至今還吃著「大鍋飯」，干好乾壞一個樣，干多干少一個樣，干與不幹一個樣。問題教師出現了，學校領導束手無策，大多息事寧人。這種做法有意無意地縱容了問題教師的行為，導致教師互相攀比，造成了教師職業倦怠。學校正能量弱化，甚至上演「破窗效應」，問題教師接二連三地出現。要想遏制住這種現象，工資績效分配是最有效的辦法。
二要重視活動感染。學校要開展豐富多彩的師德建設活動，營造積極向上的大環境。讓教師在實踐活動的參與中進行自我約束、自我激勵。更應注重「因材施教」，對問題教師進行單線聯繫，多開展談心談話活動，了解他們的思想動態，擺事實，講道理，坦誠相待，真誠對話。當然，如果談話能做到教育無痕，那是最高境界。
三要加強心靈感化。對於問題教師，領導千萬不要歧視他們，總認為他們這也不行，那也不中，整天不給他們好臉色看。這樣做不但談不上對他們轉化，反而會激化他們和領導之間的矛盾，產生更多的「問題」。對待他們，該批評時批評，該關心時關心。他們個人和家庭有什麼困難需要幫助，學校一定要伸出熱情的雙手，把幫助跟工作如何完全區分開來。
我身邊就有這樣一些鮮活的事例。某校有位教師存在「小病大養」的毛病，動不動就託人在醫院開個診斷書在家休病假。對於這樣的問題教師，不給假不行，每次休了假之後，該校領導隔三差五地給這位教師打電話，詢問病情，但絕口不提工作的事。而且，隔一段時間，領導還會帶著班子成員拎著水果和營養品去探望。去了幾次之後，那位教師自己都感覺不好意思了，主動上班了。
人非草木，孰能無情？領導如此關懷，縱然問題教師的心是石頭做的，也會焐熱的。如此感化下，問題教師身上的問題不但會逐漸減少，而且他們還會把領導的關懷化作一種工作的激情與動力。
管理問題教師，挑戰學校管理者的教育智慧。堅持以人為本的原則，採取「剛柔相濟」的辦法，才能促使問題教師實現華麗的轉身。
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