空降兵洗牌前要分析的八大問題
學生空降到某公司任老總職務，工作三個月總覺得原來的人員不支持他工作，他想洗牌，對組織結構進行大刀闊斧的人事改革。我幫助他分析如下：
一、工作開展不開，是否是自我瓶頸問題？原來你是從事市場營銷工作的，長期管理市場，還沒有全面管理過一個公司，對生產過程、人事管理、財務管理還缺乏實踐經驗，自然無法統領全局。一個營銷經理升職到總經理，本身就存在知識結構與能力結構再調整與充實的需要。因此，我要求他補課，好好進修《組織管理學》與《組織行為學》等課程。
二、原來制約企業生存與發展的瓶頸在哪裡？市場不景氣不一定是市場管理的問題。是否在產品品質？是否在產品市場結構與競爭力？是否是供應商問題？是否是企業組織資金流計劃管制問題？發現企業組織的生存與發展的瓶頸，才能知道應該從哪裡下手進行改革，而不要一直以為是人事問題，當然其中是存在人的問題，但從哪裡入手解決能夠得到立竿見影的作用，就要分析這個問題。分析這個問題，找出癥結，還可以再延伸分析，自我個人的長處與短處如何在這個最重要的問題面前迎接挑戰？有的問題是自我長處能夠解決的問題，有的問題剛好是自我的短處，無法解決，需要其他同事來支持解決，更有的問題是最高決策者的錯誤決策所導致的，這個問題作為經理人無法解決，只能通過與最高決策者進行思想溝通與知識溝通來有步驟有計劃地解決，說不定最高決策者還以為他的決策是正確的，你就無法解決了。很多企業不景氣不一定是管理層的問題而是決策者的問題。決策者對運行項目的決策在市場運行中檢驗不一定是立馬得到檢驗是正確或錯誤的，有的需要很長的時間成本。若最高決策者的決策在運行中檢驗是良好的，那麼你再來抓組織改革來推動決策執行是可行的。
三、要分析最高決策者與你的知識結構與能力結構是否互補？很多最高決策者常常以自我作為標準來選人，或以「聽話，服從」來選人。這樣，倒是使你的知識結構與能力結構無法與他互補，因為他要你聽話，你就很難與他進行知識結構與能力結構互補。你要進行艱苦的溝通工作，將你的知識、能力與他形成新的結構。你可以看看原來他所選擇的在職人才是不是惟命是從型的，從中發現答案：他為什麼現在需要你進來？要注意原來不聽最高決策者話的人，很可能是臥龍藏虎，因為最高決策者需要聽話與服從的人，無法讓他們原來的思想、知識、能力與組織形成智慧合力。
四、要分析現在留下來的你的屬下主管他們可控的各項資源。有的主管控制著組織的市場資源，有的主管控制著非組織團體，並且他們這些非組織團體大多數成員占據著組織重要的崗位。這些能夠控制組織各項資源的主管不是沒有能力，而是他們自身某項欠缺或個人的價值觀沒有得到最高決策者的認知而潛存下來，或最高決策者不敢動他們。在此基礎上，你要再分析若洗牌是否會導致組織運行資源受損，在短時間內無法得到修復或可控？再分析若採用相融的辦法是否可以使這些主管的思想與原來他們個人的需求與你相融？這是最好的辦法，洗牌若能夠通過洗思想達到相融是最好的辦法，而不是簡單的走人或換人。——因為任何組織運行都是對可控資源的運行，包括對可控人力資源的管理運行。現有的人力資源空降兵要可控，可以通過重新授權授責可控，也可以通過思想教育引導、價值觀相融可控，更可以通過需求方向引導達到可控。可控現有的人力資源最好的辦法就是用你的長處控制別人的短處，用你的思想引導現有的員工發現個人需求的新境界。
五、要分析現有的組織各項環境適合哪些新人引進？若考慮導入新人的辦法來洗牌，新人是哪個層級的？總體上應該要比洗前的人才結構更強。組織的現有的利益分配原則、生活設施、交通條件等都會影響到所想的新人再就業選擇。導入新人的辦法不是最好的辦法，因為現有的員工對你也是新人，每個新人對你來說都存在著情感相融、思想相融的時間成本，況且有的還不一定相融，逼你重新再選擇去選擇新人。而對新人來說，新的組織環境認知也需要時間成本，即使你自己原來的好朋友或屬下想跟你走，也要考慮這個因素對他們的「選擇性影響」。
六、要分析自我原來所具有的各項資源在洗牌中能否發揮作用？若自我原來可控資源作用不大，那麼，就不要輕易選擇洗牌進行組織改革。而要努力發現在現有的條件下你能夠爭取到哪些可控資源，包括市場資源、社會資源。
七、組織改革內容非常多。包括結構改革、制度改革、崗位職責改革、工作流程改革等等。先調查現有的員工最期望哪些改革能夠給他們帶來需求實現的可能。不要太急對人事進行改革，也不要太急對制度進行改革，可以先從工作法與流程方面進行試改革，把現有的員工工作效率、效能提高，就可以爭取到一定的話語權與最高決策者進行對話溝通，讓他看到你的組織力與領導力，再在此基礎上爭取他支持制度層面的改革。因為制度層面的改革觸及到文化價值觀的改革，其實就是最高決策者老闆的思想問題。
八、要研究分析你的到來給誰帶來了希望？你的空降對一些人來說是災難，對一些人來說是希望，但你都要把它變成光明與希望。本來一些人不願意與你合作，是因為他們原來可能也想要這個職位，只不過最高決策者沒有給他機會。因此他們就成了對你的排擠力量。你必須要有支持你的力量。而要讓人支持你，你必須要善於利用現有的職責與權力做一些前任無法做到的事情。如送一些人出去培訓，讓一些人出去調查市場，不要因為他們不支持你工作，你不敢放權讓他們去工作，而是「放心地讓他們去工作」，放心地讓他們去工作，他們才對你放心。這是非常需要勇氣與膽量的實踐。
學生空降到某公司任老總職務，工作三個月總覺得原來的人員不支持他工作，他想洗牌，對組織結構進行大刀闊斧的人事改革。我幫助他分析如下：
一、工作開展不開，是否是自我瓶頸問題？原來你是從事市場營銷工作的，長期管理市場，還沒有全面管理過一個公司，對生產過程、人事管理、財務管理還缺乏實踐經驗，自然無法統領全局。一個營銷經理升職到總經理，本身就存在知識結構與能力結構再調整與充實的需要。因此，我要求他補課，好好進修《組織管理學》與《組織行為學》等課程。
二、原來制約企業生存與發展的瓶頸在哪裡？市場不景氣不一定是市場管理的問題。是否在產品品質？是否在產品市場結構與競爭力？是否是供應商問題？是否是企業組織資金流計劃管制問題？發現企業組織的生存與發展的瓶頸，才能知道應該從哪裡下手進行改革，而不要一直以為是人事問題，當然其中是存在人的問題，但從哪裡入手解決能夠得到立竿見影的作用，就要分析這個問題。分析這個問題，找出癥結，還可以再延伸分析，自我個人的長處與短處如何在這個最重要的問題面前迎接挑戰？有的問題是自我長處能夠解決的問題，有的問題剛好是自我的短處，無法解決，需要其他同事來支持解決，更有的問題是最高決策者的錯誤決策所導致的，這個問題作為經理人無法解決，只能通過與最高決策者進行思想溝通與知識溝通來有步驟有計劃地解決，說不定最高決策者還以為他的決策是正確的，你就無法解決了。很多企業不景氣不一定是管理層的問題而是決策者的問題。決策者對運行項目的決策在市場運行中檢驗不一定是立馬得到檢驗是正確或錯誤的，有的需要很長的時間成本。若最高決策者的決策在運行中檢驗是良好的，那麼你再來抓組織改革來推動決策執行是可行的。
三、要分析最高決策者與你的知識結構與能力結構是否互補？很多最高決策者常常以自我作為標準來選人，或以「聽話，服從」來選人。這樣，倒是使你的知識結構與能力結構無法與他互補，因為他要你聽話，你就很難與他進行知識結構與能力結構互補。你要進行艱苦的溝通工作，將你的知識、能力與他形成新的結構。你可以看看原來他所選擇的在職人才是不是惟命是從型的，從中發現答案：他為什麼現在需要你進來？要注意原來不聽最高決策者話的人，很可能是臥龍藏虎，因為最高決策者需要聽話與服從的人，無法讓他們原來的思想、知識、能力與組織形成智慧合力。
四、要分析現在留下來的你的屬下主管他們可控的各項資源。有的主管控制著組織的市場資源，有的主管控制著非組織團體，並且他們這些非組織團體大多數成員占據著組織重要的崗位。這些能夠控制組織各項資源的主管不是沒有能力，而是他們自身某項欠缺或個人的價值觀沒有得到最高決策者的認知而潛存下來，或最高決策者不敢動他們。在此基礎上，你要再分析若洗牌是否會導致組織運行資源受損，在短時間內無法得到修復或可控？再分析若採用相融的辦法是否可以使這些主管的思想與原來他們個人的需求與你相融？這是最好的辦法，洗牌若能夠通過洗思想達到相融是最好的辦法，而不是簡單的走人或換人。——因為任何組織運行都是對可控資源的運行，包括對可控人力資源的管理運行。現有的人力資源空降兵要可控，可以通過重新授權授責可控，也可以通過思想教育引導、價值觀相融可控，更可以通過需求方向引導達到可控。可控現有的人力資源最好的辦法就是用你的長處控制別人的短處，用你的思想引導現有的員工發現個人需求的新境界。
五、要分析現有的組織各項環境適合哪些新人引進？若考慮導入新人的辦法來洗牌，新人是哪個層級的？總體上應該要比洗前的人才結構更強。組織的現有的利益分配原則、生活設施、交通條件等都會影響到所想的新人再就業選擇。導入新人的辦法不是最好的辦法，因為現有的員工對你也是新人，每個新人對你來說都存在著情感相融、思想相融的時間成本，況且有的還不一定相融，逼你重新再選擇去選擇新人。而對新人來說，新的組織環境認知也需要時間成本，即使你自己原來的好朋友或屬下想跟你走，也要考慮這個因素對他們的「選擇性影響」。
六、要分析自我原來所具有的各項資源在洗牌中能否發揮作用？若自我原來可控資源作用不大，那麼，就不要輕易選擇洗牌進行組織改革。而要努力發現在現有的條件下你能夠爭取到哪些可控資源，包括市場資源、社會資源。
七、組織改革內容非常多。包括結構改革、制度改革、崗位職責改革、工作流程改革等等。先調查現有的員工最期望哪些改革能夠給他們帶來需求實現的可能。不要太急對人事進行改革，也不要太急對制度進行改革，可以先從工作法與流程方面進行試改革，把現有的員工工作效率、效能提高，就可以爭取到一定的話語權與最高決策者進行對話溝通，讓他看到你的組織力與領導力，再在此基礎上爭取他支持制度層面的改革。因為制度層面的改革觸及到文化價值觀的改革，其實就是最高決策者老闆的思想問題。
八、要研究分析你的到來給誰帶來了希望？你的空降對一些人來說是災難，對一些人來說是希望，但你都要把它變成光明與希望。本來一些人不願意與你合作，是因為他們原來可能也想要這個職位，只不過最高決策者沒有給他機會。因此他們就成了對你的排擠力量。你必須要有支持你的力量。而要讓人支持你，你必須要善於利用現有的職責與權力做一些前任無法做到的事情。如送一些人出去培訓，讓一些人出去調查市場，不要因為他們不支持你工作，你不敢放權讓他們去工作，而是「放心地讓他們去工作」，放心地讓他們去工作，他們才對你放心。這是非常需要勇氣與膽量的實踐。
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