前天上課，一位企業家朋友問了我一個問題。他的一位下屬，作為團隊領導，個人能力不錯，但是對於公司的價值觀與文化貫徹不力，且有自己做小圈子的習慣，對於其他團隊則會有意排擠，並且對於這位企業家朋友的部分命令貫徹不徹底，不是特別尊重，喜歡抱怨。有些時候，有意無意的不尊重，讓其覺得自己這個老總當的有點「憋屈」，心裡有苦，但是為了企業，卻說不出。
這位同學的問題是，這類人怎麼處理？
其實我相信，各位企業家朋友，在做企業的過程中，都會或多或少的遇到此類人此類問題。只是組織發展的階段不同因而其感受的迫切程度不同而已。
遇到這類問題，我首先會問兩個問題。
第一，這類人在組織中的績效如何？第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？
這兩個問題問清楚，那麼其他問題就可以迎刃而解。
第一，此類人在組織績效如何？作為企業，首先是以盈利為目，在組織成長過程中，總會遇到這樣那樣不是那麼完美的下屬，而作為團隊的領導者，則更是優缺點明顯，優缺點不明顯的人，基本上不會成為領導者。我喜歡的一句話是，天才往往都是偏執狂。如果此類人在組織中績效突出，那麼我的建議還是以安撫為主，因為在沒有出現明顯的違背公司價值觀和底線的事件，暫還是應該以公司績效為重。組織文化貫徹是個持續的過程，沒有那麼容易。績效高又完美的人，基本是不存在的，別說下屬，我相信很多企業家朋友自己都並不是完美的。
第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？答案如果是沒有，那麼還是以溫和交流為主，畢竟業績好的領導者，本身會有一定的個性問題。如果盲目因為一些並非十分重要的原因，就與其衝突，並且一旦其離職，那麼短期績效，以及長期職位空窗期給企業帶來的損失是不可估量的；如果答案是有，那麼我的建議是可以預期敞開對話，對工作績效進行表彰，並且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那麼就可以繼續觀察，時不時的旁敲側擊。如果與其在交流後仍然有主觀惡意行為，那麼可以適當進行調換。
如果有效防止此類問題，張顧嚴想從三個方面進行解讀，幫助企業家朋友在組織建設初期便做好規劃，適當未雨綢繆，避免以後出現類似問題。
首先在組織管理中，絕大部分企業家都有個明顯的問題，在組織創造績效的初期，抱著不管黑貓白貓，只要能抓住老鼠就是好貓的態度，對業績高效的人進行有意無意的遷就，感覺初期就是以業績導向為主，至於文化與價值觀則是以後的事情。其實組織價值觀的建設從組織成立那天起就應該開始。態度好的人可以培養，能力強態度差的人則要適當限制。因為能力強態度差的人，他會認為他有成績是自己能力強，而非公司給的平台好。更重要的是，這類人會覺得，因為有他的業績公司才會好，整個公司都是自己撐起來的。抱著這種心理，短期內看到是業績不錯，如此以往，最終的結果就是尾大不掉，正如喬家大院的孫茂才，盲目自大，卻忽視沒有平台，他其實什麼也不是。企業家朋友在日常交流中，適時適當的宣導平台價值，沒有平台，再好的能力也不可能有機會發揮。
其次，在選擇人的時候，應該有個預先計劃，我常說，團隊好不好關鍵看領導，領導行不行，關鍵前兩名。企業家在選人的時候，尤其是選擇團隊領導者的時候，必須進行詳細的認知與觀察。牛根生有句話很好，叫，有德有才破格使用，有德無才培養使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用。這四句話不管什麼時間說，我覺得都是有效的。但是對於企業來講，德才兼備的人實在是少之又少，那麼要做的就是選擇態度好的重點培養，因為現代人，在高校教育這麼普及的情況下，不會出現智商問題，只要智商沒問題，那麼因人而異的培養，成才其實就是時間問題。對於能力好態度差的，甚至是業績好品格差的人，一定是限制使用，避免出現此類人在組織中形成氣候，否則的話，組織文化從初期就走偏了。其實能打仗的事並不一定適合做將軍，所以我們在選擇團隊領導的時候，並不一定是把能力強的人提上來。正如西遊記的團隊，悟空打架再厲害也不能讓他做老大，畢竟除了能打架，悟空在組織協調，人員選擇，關係平衡方面，無一長處。
最後，持續的人力體系建設。絕大部分企業家朋友不是很重視人力部門，覺得人力資源部門不過是負責招聘和考勤的，實際上，優質的人才梯隊建設，需要從重視人力部門開始！為什麼？其實人力資源部門不應該單單負責招聘和考勤，更重要的是根據營銷與管理部門計劃，適時適當，及時有效的進行人力資源儲備培育和建設。大部分企業現在選擇的都是「因崗招人」，這就會出現一個問題，企業中原有人員覺得，反正一個蘿蔔一個坑，自己的職位公司沒有人可以替代，沒有鲶魚效應的團隊，既難有持續的績效產出，更難在組織建設方面實現突破。企業家朋友可以考慮適當的進行「因人設崗」，怎麼理解？持續的進行人才招聘，因為真正的人才是需要儲備的，不是說人隨時等著你招。人才招聘如管道建設，持續的新鮮血液進入，實際上是實現組織成長的基礎。人力部門需要做組織的人才計劃，隨時留意並且抓住那些優質人才，對於進入企業的優質人才，即使當時沒有合適的崗位，也需要根據實際情況進行有效安排，即是「因人設崗」。我的一家顧問企業，董事長遇到特別優秀的年輕人，但是公司沒有合適的崗位，怎麼辦？我建議設了一個「特別助理」崗位，根據其性格特性定向培養，並且在日常工作中，讓其熟悉集團各個口業務，因為有了特助的身份，其他部分負責人不會強烈**，又因為各個板塊部門都能夠接觸得到，所以對企業的各部分業務相對比較熟悉，更重要是董事長的定向培養，讓其成長速度很快。正好這位特助入職半年後，集團分管口一位副總突然離職，因為有了半年的積累，這位特助立馬接手這位副總工作，並且在一個月內基本完全適應，而且因為前期各個部門的交流接觸，其在後續工作展開中，也避免了絕大部分企業空降領導者對於組織各部門的協調難題。說到這裡，有些企業家朋友可能在思考，「因人設崗」會不會加大人力成本投入。其實算筆賬，高級管理者離職後的職位空窗期，才是最大的成本。況且，特助實際上也在做輔助工作，本質上沒有任何不必要成本支出。
絕大部分企業家朋友，在糾結怎麼處理自己「不滿意」人員的時候，其實本質上的問題就兩個，第一，糾結其績效產出與個人缺點到底如何平衡；第二，沒有合適的人員能夠真正的完全接替此類人員。
一旦績效需要與個人缺點失去平衡，那必開無疑；一旦你有了完善的人才體系，並且具有源源不斷的備用人才，那麼這類人的問題便不是問題。
這位同學的問題是，這類人怎麼處理？
其實我相信，各位企業家朋友，在做企業的過程中，都會或多或少的遇到此類人此類問題。只是組織發展的階段不同因而其感受的迫切程度不同而已。
遇到這類問題，我首先會問兩個問題。
第一，這類人在組織中的績效如何？第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？
這兩個問題問清楚，那麼其他問題就可以迎刃而解。
第一，此類人在組織績效如何？作為企業，首先是以盈利為目，在組織成長過程中，總會遇到這樣那樣不是那麼完美的下屬，而作為團隊的領導者，則更是優缺點明顯，優缺點不明顯的人，基本上不會成為領導者。我喜歡的一句話是，天才往往都是偏執狂。如果此類人在組織中績效突出，那麼我的建議還是以安撫為主，因為在沒有出現明顯的違背公司價值觀和底線的事件，暫還是應該以公司績效為重。組織文化貫徹是個持續的過程，沒有那麼容易。績效高又完美的人，基本是不存在的，別說下屬，我相信很多企業家朋友自己都並不是完美的。
第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？答案如果是沒有，那麼還是以溫和交流為主，畢竟業績好的領導者，本身會有一定的個性問題。如果盲目因為一些並非十分重要的原因，就與其衝突，並且一旦其離職，那麼短期績效，以及長期職位空窗期給企業帶來的損失是不可估量的；如果答案是有，那麼我的建議是可以預期敞開對話，對工作績效進行表彰，並且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那麼就可以繼續觀察，時不時的旁敲側擊。如果與其在交流後仍然有主觀惡意行為，那麼可以適當進行調換。
如果有效防止此類問題，張顧嚴想從三個方面進行解讀，幫助企業家朋友在組織建設初期便做好規劃，適當未雨綢繆，避免以後出現類似問題。
首先在組織管理中，絕大部分企業家都有個明顯的問題，在組織創造績效的初期，抱著不管黑貓白貓，只要能抓住老鼠就是好貓的態度，對業績高效的人進行有意無意的遷就，感覺初期就是以業績導向為主，至於文化與價值觀則是以後的事情。其實組織價值觀的建設從組織成立那天起就應該開始。態度好的人可以培養，能力強態度差的人則要適當限制。因為能力強態度差的人，他會認為他有成績是自己能力強，而非公司給的平台好。更重要的是，這類人會覺得，因為有他的業績公司才會好，整個公司都是自己撐起來的。抱著這種心理，短期內看到是業績不錯，如此以往，最終的結果就是尾大不掉，正如喬家大院的孫茂才，盲目自大，卻忽視沒有平台，他其實什麼也不是。企業家朋友在日常交流中，適時適當的宣導平台價值，沒有平台，再好的能力也不可能有機會發揮。
其次，在選擇人的時候，應該有個預先計劃，我常說，團隊好不好關鍵看領導，領導行不行，關鍵前兩名。企業家在選人的時候，尤其是選擇團隊領導者的時候，必須進行詳細的認知與觀察。牛根生有句話很好，叫，有德有才破格使用，有德無才培養使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用。這四句話不管什麼時間說，我覺得都是有效的。但是對於企業來講，德才兼備的人實在是少之又少，那麼要做的就是選擇態度好的重點培養，因為現代人，在高校教育這麼普及的情況下，不會出現智商問題，只要智商沒問題，那麼因人而異的培養，成才其實就是時間問題。對於能力好態度差的，甚至是業績好品格差的人，一定是限制使用，避免出現此類人在組織中形成氣候，否則的話，組織文化從初期就走偏了。其實能打仗的事並不一定適合做將軍，所以我們在選擇團隊領導的時候，並不一定是把能力強的人提上來。正如西遊記的團隊，悟空打架再厲害也不能讓他做老大，畢竟除了能打架，悟空在組織協調，人員選擇，關係平衡方面，無一長處。
最後，持續的人力體系建設。絕大部分企業家朋友不是很重視人力部門，覺得人力資源部門不過是負責招聘和考勤的，實際上，優質的人才梯隊建設，需要從重視人力部門開始！為什麼？其實人力資源部門不應該單單負責招聘和考勤，更重要的是根據營銷與管理部門計劃，適時適當，及時有效的進行人力資源儲備培育和建設。大部分企業現在選擇的都是「因崗招人」，這就會出現一個問題，企業中原有人員覺得，反正一個蘿蔔一個坑，自己的職位公司沒有人可以替代，沒有鲶魚效應的團隊，既難有持續的績效產出，更難在組織建設方面實現突破。企業家朋友可以考慮適當的進行「因人設崗」，怎麼理解？持續的進行人才招聘，因為真正的人才是需要儲備的，不是說人隨時等著你招。人才招聘如管道建設，持續的新鮮血液進入，實際上是實現組織成長的基礎。人力部門需要做組織的人才計劃，隨時留意並且抓住那些優質人才，對於進入企業的優質人才，即使當時沒有合適的崗位，也需要根據實際情況進行有效安排，即是「因人設崗」。我的一家顧問企業，董事長遇到特別優秀的年輕人，但是公司沒有合適的崗位，怎麼辦？我建議設了一個「特別助理」崗位，根據其性格特性定向培養，並且在日常工作中，讓其熟悉集團各個口業務，因為有了特助的身份，其他部分負責人不會強烈**，又因為各個板塊部門都能夠接觸得到，所以對企業的各部分業務相對比較熟悉，更重要是董事長的定向培養，讓其成長速度很快。正好這位特助入職半年後，集團分管口一位副總突然離職，因為有了半年的積累，這位特助立馬接手這位副總工作，並且在一個月內基本完全適應，而且因為前期各個部門的交流接觸，其在後續工作展開中，也避免了絕大部分企業空降領導者對於組織各部門的協調難題。說到這裡，有些企業家朋友可能在思考，「因人設崗」會不會加大人力成本投入。其實算筆賬，高級管理者離職後的職位空窗期，才是最大的成本。況且，特助實際上也在做輔助工作，本質上沒有任何不必要成本支出。
絕大部分企業家朋友，在糾結怎麼處理自己「不滿意」人員的時候，其實本質上的問題就兩個，第一，糾結其績效產出與個人缺點到底如何平衡；第二，沒有合適的人員能夠真正的完全接替此類人員。
一旦績效需要與個人缺點失去平衡，那必開無疑；一旦你有了完善的人才體系，並且具有源源不斷的備用人才，那麼這類人的問題便不是問題。
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