最近接到好幾個快速發展中的民營高科技企業的客戶朋友打來的電話，諮詢他們的人員管理中存在的問題到底應該如何解決。特別是像知識型員工和銷售人員這些企業核心員工的吸引、開發、保留、培養的問題，是他們最為頭疼的問題。在和這些企業的HR總監或老闆們的溝通中，我發現，這些通過敏銳地捕捉市場機會發展和成長起來的企業普遍地存在著一個共性的問題：就是機會導向型的經驗，讓他們普遍都習慣了「先開槍，再瞄準」。在如何解決他們面臨的困惑中，他們也習慣性地延續了這種做法，直接去給自己開藥方，而兩個更為關鍵性的問題卻無一例外地被忽略了：一個是問題的本質到底是什麼？一個是問題產生的原因到底在哪裡？
關於高科技企業知識型員工的管理問題，我將在後續的專欄文章中討論，下面的這個案例，則是一個快速發展的民營高科技公司在如何解決銷售人員高離職率方面遇到的困惑，以及他們的應對。從這個案例中，我們可以清楚地看到，上述提到的兩個關鍵問題是如何被忽略的。
客戶的提問
程總：
您好！
很高興您記得我。
我們企業屬民營企業中以業務為主導的中小企業，中國民營企業發展中遇到的問題目前都普遍存在。比較典型的就是業務的快速擴張和人才短缺的問題，而核心員工及老員工的激勵和保留也是企業長期以來比較典型的問題。坦白說這些問題我們都有意識，而且也多少會有些解決方案提出來，關鍵是老闆的意識和決心，這對企業來講是場變革。
老闆新的戰略是明年招聘一百名銷售，全面鋪開全國的銷售管理工作，而目前我們銷售人員的激勵和保留工作做得還不好，所以後面的事情我很擔心。我今年三月份來到現在已經為企業招聘了一百多人，而這不到一年中我們流失了五十多人，這個數字是很可怕的，可惜領導還沒有足夠的意識。我的工作很多時候只能是救火，我相信人力資源的價值肯定不是在這裡。
這次領導的意圖是在招聘過程中適當的考慮增加人才測評和建立企業的外部培訓，我們也希望與資深的諮詢顧問接觸能進一步優化領導的現代化管理理念。這些需要我們進一步溝通。
XX
我的回覆
XX，
你好！來信收悉。從你的描述看，確實如你所說，你們遇到的問題和大部分快速發展的民企遇到的是近乎同樣的問題。這是一個壞消息：說明你們還只是在平均管理水平的基礎上發展；這也是一個好消息：說明你們完全有機會通過改善自己的經營管理，從同行業的競爭中脫穎而出。
事實上，為了取得更好的和你們老闆溝通的效果，我想請你和你的老闆深入思考下面兩個問題：
1.什麼樣的發展速度是必須的？因為發展速度決定了資源的投入和配置數量。關於確定企業發展速度，有這樣一個原則供你參考：跑贏市場本身的增長速度是下限（因為跑不贏市場的發展就會被越落越遠，逐漸喪失競爭能力）；不讓企業的經營指標惡化、不讓企業長期發展的能力受損是增長速度上限（因為，所有的企業經營就像是一場馬拉松賽跑，如果非要強不能以為能，會導致企業的能力透支，最後不能堅持到終點，就會退出比賽。很多時候，慢就是快，關鍵是把握好發展和成長之間的平衡、把握好短期和長期之間的平衡，在發展的同時提升能力，而不是透支能力）。在這個問題上進行深刻的分析和思考之後，才會涉及到銷售隊伍的擴張、選拔、培養、激勵和保留的問題。而這個問題是需要你的老闆本人認真思考的。
事實上，優秀的企業也總是在想清楚這個問題之後，才會考慮項目的投入和事業的擴張的。比如，柳傳志就講過他的擴張原則：不賺錢的事情不做；賺錢但是沒有合適的人來做的事情不做；同樣地，海底撈的老闆張勇目前也在刻意控制自己的餓發展速度，原因很簡單：一個是客觀規律的制約：經驗證明，每個新店需要按照實際需求的110%配備員工。而為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，再好的機會也無法抓住；另外一個就是他們管理上的準備還沒有到位：「還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去」（張勇語）。
2.解決問題的前提是找到問題，特別是找准問題。而且，更重要的是找到和找准問題產生的根源，看到問題背後的問題。我發現，大部分企業常常很著急地越過這一步，而直接給自己開藥方（比如，你們就已經給自己開過了藥方：「增加人才測評和建立企業的外部培訓」）或者是希望諮詢顧問直接給自己一副靈丹妙藥，期待著藥到病除。這顯然是不恰當的。就像我們去醫院看病，你通常不會直接要求醫生給你開藥吧？你一定會先向醫生陳述病情，醫生根據你的描述，再通過望聞問切，以及輔助的設備檢查來確定你的病因，然後才能對症下藥。一個普通的感冒，病毒性的和細菌性的，治療方法就截然不同。不能指望抗生素可以解決一切問題，它只對細菌起作用，卻不能抗病毒。因此，我希望我們正式交流之前，你能夠對你們的銷售人員的離職原因做一個初步的調查和分析，了解一下他們為什麼離職？他們離職後選擇了什麼樣的工作？特別是那些核心骨幹員工的離職去向和離職原因尤其值得關注。此外，還可以了解一下現有的銷售人員對公司有哪些需求等等。當然，更為詳細和專業的調查、診斷和分析，可以由我們專業的諮詢人員通過專業的調研診斷方法和工具來進行。
古人說，「有備無患」。充分的準備，對任何工作的開展都是有益的。因此，希望你們事先能夠就上述問題做些思考和準備。當然，我也會進行我的相關準備。期待著我和你們老闆的溝通富有成效！也期待著我們的後續合作富有成效！幫助企業通過管理獲得成長、通過管理提升效益一致是我們孜孜以求的事情。
預祝雙節愉快！
程建崗
【程建崗：清華大學經濟管理學院MBA校友導師、人力資源管理協會常務理事；北京博目企業管理顧問有限公司執行總裁、企業運營高級管理顧問；[email protected]】
【致力於通過管理幫助企業獲得競爭優勢】
【致力於通過管理幫助個人成就美好生活】
主要擅長領域：企業運營管理控制體系建設、組織行為、組織設計、組織變革管理、戰略績效管理體系建設、領導力與執行力、高績效團隊建設、管理溝通、管理者的管理技能與素養、戰略性薪酬激勵體系設計、戰略性人力資源規劃、高績效培訓體系建設等。
主要工作經歷：（中美合資）中華英才網——人才研究中心總監；北京錫恩企業管理顧問有限公司——管理委員會委員、運營SBU總經理、高級管理顧問；北京松下普天通信設備有限公司——總經理助理、質量管理課課長（兼）；北京亞科電子設備貿易有限責任公司——常務副總經理、技術服務部部長（兼）；（香港新紀元投資集團）濟南新紀元電子有限公司——品管部部長、技術工藝課課長（兼）
關於高科技企業知識型員工的管理問題，我將在後續的專欄文章中討論，下面的這個案例，則是一個快速發展的民營高科技公司在如何解決銷售人員高離職率方面遇到的困惑，以及他們的應對。從這個案例中，我們可以清楚地看到，上述提到的兩個關鍵問題是如何被忽略的。
客戶的提問
程總：
您好！
很高興您記得我。
我們企業屬民營企業中以業務為主導的中小企業，中國民營企業發展中遇到的問題目前都普遍存在。比較典型的就是業務的快速擴張和人才短缺的問題，而核心員工及老員工的激勵和保留也是企業長期以來比較典型的問題。坦白說這些問題我們都有意識，而且也多少會有些解決方案提出來，關鍵是老闆的意識和決心，這對企業來講是場變革。
老闆新的戰略是明年招聘一百名銷售，全面鋪開全國的銷售管理工作，而目前我們銷售人員的激勵和保留工作做得還不好，所以後面的事情我很擔心。我今年三月份來到現在已經為企業招聘了一百多人，而這不到一年中我們流失了五十多人，這個數字是很可怕的，可惜領導還沒有足夠的意識。我的工作很多時候只能是救火，我相信人力資源的價值肯定不是在這裡。
這次領導的意圖是在招聘過程中適當的考慮增加人才測評和建立企業的外部培訓，我們也希望與資深的諮詢顧問接觸能進一步優化領導的現代化管理理念。這些需要我們進一步溝通。
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我的回覆
XX，
你好！來信收悉。從你的描述看，確實如你所說，你們遇到的問題和大部分快速發展的民企遇到的是近乎同樣的問題。這是一個壞消息：說明你們還只是在平均管理水平的基礎上發展；這也是一個好消息：說明你們完全有機會通過改善自己的經營管理，從同行業的競爭中脫穎而出。
事實上，為了取得更好的和你們老闆溝通的效果，我想請你和你的老闆深入思考下面兩個問題：
1.什麼樣的發展速度是必須的？因為發展速度決定了資源的投入和配置數量。關於確定企業發展速度，有這樣一個原則供你參考：跑贏市場本身的增長速度是下限（因為跑不贏市場的發展就會被越落越遠，逐漸喪失競爭能力）；不讓企業的經營指標惡化、不讓企業長期發展的能力受損是增長速度上限（因為，所有的企業經營就像是一場馬拉松賽跑，如果非要強不能以為能，會導致企業的能力透支，最後不能堅持到終點，就會退出比賽。很多時候，慢就是快，關鍵是把握好發展和成長之間的平衡、把握好短期和長期之間的平衡，在發展的同時提升能力，而不是透支能力）。在這個問題上進行深刻的分析和思考之後，才會涉及到銷售隊伍的擴張、選拔、培養、激勵和保留的問題。而這個問題是需要你的老闆本人認真思考的。
事實上，優秀的企業也總是在想清楚這個問題之後，才會考慮項目的投入和事業的擴張的。比如，柳傳志就講過他的擴張原則：不賺錢的事情不做；賺錢但是沒有合適的人來做的事情不做；同樣地，海底撈的老闆張勇目前也在刻意控制自己的餓發展速度，原因很簡單：一個是客觀規律的制約：經驗證明，每個新店需要按照實際需求的110%配備員工。而為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，再好的機會也無法抓住；另外一個就是他們管理上的準備還沒有到位：「還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去」（張勇語）。
2.解決問題的前提是找到問題，特別是找准問題。而且，更重要的是找到和找准問題產生的根源，看到問題背後的問題。我發現，大部分企業常常很著急地越過這一步，而直接給自己開藥方（比如，你們就已經給自己開過了藥方：「增加人才測評和建立企業的外部培訓」）或者是希望諮詢顧問直接給自己一副靈丹妙藥，期待著藥到病除。這顯然是不恰當的。就像我們去醫院看病，你通常不會直接要求醫生給你開藥吧？你一定會先向醫生陳述病情，醫生根據你的描述，再通過望聞問切，以及輔助的設備檢查來確定你的病因，然後才能對症下藥。一個普通的感冒，病毒性的和細菌性的，治療方法就截然不同。不能指望抗生素可以解決一切問題，它只對細菌起作用，卻不能抗病毒。因此，我希望我們正式交流之前，你能夠對你們的銷售人員的離職原因做一個初步的調查和分析，了解一下他們為什麼離職？他們離職後選擇了什麼樣的工作？特別是那些核心骨幹員工的離職去向和離職原因尤其值得關注。此外，還可以了解一下現有的銷售人員對公司有哪些需求等等。當然，更為詳細和專業的調查、診斷和分析，可以由我們專業的諮詢人員通過專業的調研診斷方法和工具來進行。
古人說，「有備無患」。充分的準備，對任何工作的開展都是有益的。因此，希望你們事先能夠就上述問題做些思考和準備。當然，我也會進行我的相關準備。期待著我和你們老闆的溝通富有成效！也期待著我們的後續合作富有成效！幫助企業通過管理獲得成長、通過管理提升效益一致是我們孜孜以求的事情。
預祝雙節愉快！
程建崗
【程建崗：清華大學經濟管理學院MBA校友導師、人力資源管理協會常務理事；北京博目企業管理顧問有限公司執行總裁、企業運營高級管理顧問；[email protected]】
【致力於通過管理幫助企業獲得競爭優勢】
【致力於通過管理幫助個人成就美好生活】
主要擅長領域：企業運營管理控制體系建設、組織行為、組織設計、組織變革管理、戰略績效管理體系建設、領導力與執行力、高績效團隊建設、管理溝通、管理者的管理技能與素養、戰略性薪酬激勵體系設計、戰略性人力資源規劃、高績效培訓體系建設等。
主要工作經歷：（中美合資）中華英才網——人才研究中心總監；北京錫恩企業管理顧問有限公司——管理委員會委員、運營SBU總經理、高級管理顧問；北京松下普天通信設備有限公司——總經理助理、質量管理課課長（兼）；北京亞科電子設備貿易有限責任公司——常務副總經理、技術服務部部長（兼）；（香港新紀元投資集團）濟南新紀元電子有限公司——品管部部長、技術工藝課課長（兼）
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