你要的答案，讓員工說出來
文/趙日磊
作為一名中層幹部，你可能對你的能力非常自信，你會不自覺地在員工面前展示你的才華，甚至經常和員工絮絮叨叨你的陳年往事，回憶你曾經的輝煌，以換取員工羨慕的眼神和崇拜的目光。你可能不會察覺到，你的這些絮叨已經給員工帶來了審美疲勞，他們是因為不好意思揭穿你，而裝作津津有味地聽你講解你的成功故事和歷險經歷。他們在微笑，他們在與進行目光交流，他們在點頭，他們在插話和詢問，這些動作給你一個假象，他們喜歡聽你說，他們很佩服你，他們希望從你那裡得到答案。
記住，這僅僅是假象而已。不要忘記，沒有人希望自己一直做一個聽眾，沒有希望自己永遠都是被安排，被指示。人人都有被尊重的需求和自我實現的需求，員工都希望能在自己的崗位上按照自己的思路做出出色成績，進而得到經理的賞識和認可，經理的及時反饋會極大地鼓勵他們的信心，讓他們積蓄力量衝擊更大的目標。
現實世界裡，中層幹部經常喜歡說教而不善於傾聽，更不會調動員工的積極性，從員工那裡尋求答案和解決思路。W公司的王經理就是這樣一個人。
王經理是這家公司的企劃部經理，負責公司各類企劃方案的設計工作，手下有4個兵，分別是平面設計師小劉、小周，高級企業策劃師小李，信息情報專員小楊。
王經理是個非常善談的人，如果你在他辦公室待一天，你會一天都聽到他爽朗的笑聲和停不住的說話聲，如果你在他辦公室待一周，那麼你一周都會被他的聲音包圍。時間久了，大家都習慣了，如果有一天王經理沒有在他們身邊走來走出，沒有和他們絮絮叨叨說話，指點他們的工作，他們還不習慣，「王經理怎麼了？難道是我做錯了什麼，讓王經理生氣了？」他們會懷疑是由於自己原因導致王經理不說話，其實，王經理也有需要思考的時候，特別是在被老闆痛罵一通之後，他也需要一個反思和清醒的時間。
王經理喜歡走動式管理，這一天，他走到高級企劃小李的身邊，「小李，昨天交給你的企劃方案，你看了嗎？你覺得這個思路怎麼樣？框架結構清晰不清晰？是不是比以前的思路有豐富和清晰得多，這個方案我是費了功夫的，連續三天都怎麼睡覺。」
小李說：「呵呵，經理太敬業了，是我們學習的榜樣，我會好好向您學習的。經理，您的方案我看了，我覺思路基本清晰，結構也很好，比以前所有的方案都好。但是，我還有個想法，我認為我們應該擴大客戶群體，讓更多的客戶了解我們的企劃方案，以便給公司帶來更多的客戶，畢竟這個季度的銷售收入持續下滑，我們需要加把勁了。」
「小李，看來你還是沒有明白我方案的意圖。公司這次促銷，目的並不是簡單地做廣告，而是要和優質客戶建立長期合作夥伴關係，你知道嗎？管理學上有個2/8法則，也叫帕累托法則，講的是企業的80%的收入是由20%的客戶創造，而另外的80%的客戶只給公司帶來了剩下的20%的收入。從這個理論出發，我們要大力發展20%的重點客戶，因此我們這次方案的重點就放在重點客戶的訴求方面。至於你說的更廣的客戶面，我認為不是重點。小李，我和你講過多少次了，看方案要抓住核心，不要眉毛鬍子一把抓，什麼都抓就是什麼都不抓，這個道理難道不懂嗎？」
「王經理，我明白你的意思，但是我認為我們公司並不是客戶太多了，而是客戶明顯不夠，尤其是這個季度，整體業績明顯下滑，在這種狀況下，我們是不是還是只做重點客戶，而不管總體業績呢？」小李辯解道。
「沒錯，公司的業績是下滑，那是銷售部門的事情，是我們不能左右的，我們不能干涉他們的工作，我們的工作就是按照公司的既定方針開展我們企劃工作。當初制定的目標就是發展重點客戶，我們肯定要配套制定重點客戶的企劃方案，這個思路一點問題都沒有。你還是別說了，趕快按照這個思路把方案細化下去，爭取在下班前給我一個成稿的文件。」
走到一半，王經理又回頭對小李說：「小李，你不要考慮那麼多，那不是你該考慮的問題，你的職責就是按照規定的步驟細化方案，而不是關心什麼目標方向，你以後要擺正自己的位置，這樣對你個人的發展才會有好處。」
剛指導了小李，王經理又來到了信息情報專員小楊身邊：「小楊，前幾天讓你搜索競爭對手情報，你搜的怎麼樣了。」
「經理，我一直在進行，但是似乎情況沒有預想的好，網上的信息要麼找不到，要麼找到也是隻言片語，不成體系，我很犯愁。」小楊說道。
「哦，這個問題啊，這個不難，現在網絡這麼發達，找個信息還是不難的，關鍵是看你的方法，現在行業網站、專業網站這麼多，應該是好找的。我以前做信息情報專員的時候，就自己建立了搜索體系，比如在什麼地方搜，用什麼關鍵詞搜，都是有方法可以遵循的。你沒有找到，肯定還是方法的問題。」王經理開始介紹起自己的經驗。
很快半個小時過去了，王經理絮絮叨叨說了一大堆，但是沒有幾句進到小楊的耳朵，小楊很清楚，王經理其實自己的思路也不清楚，所謂的經驗也是支離破碎不成體系的，不然自己也不會這麼犯愁了，而且類似的對話雙方也進行了幾次，每次也都是無果而終，王經理說痛快了，溝通也就結束了。
實際上，類似於王經理這樣的溝通風格，在很多中層幹部的身上都存在。中層幹部從員工過渡到經理，在從一個初級的經理經歷磨難達到資深，通常都經歷了一個痛苦的過程，這個過程中，他們的確積累了很多知識經驗和技能，這些都成為他們可以和後來者炫耀的資本。
另外，作為一個過來人，他們在成長過程中也形成了一定的思維定勢，對於好壞的評判標準比較固定，比較強調穩妥，而不會輕易冒險，他們喜歡成熟的方案，儘管這些方案需要改進的地方挺多，但是他們依然喜歡照章行事。所以，他們經常對員工布置工作的時候，要麼不溝通直接安排，即便溝通，員工也很少有插話的份，當員工還沒有展開思路的時候，他們已經強制地把任務布置到位了，員工只有領命行事而無需發揮。或者員工剛開口，就被經理打斷了，「你別說了，我知道你要說什麼，你別說了，聽我說。」
就像前文中的小李和小楊一樣。他們當然希望自己能在工作任務中加入自己的思想，當然希望能有所創新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，體現自己的智慧，能用不一樣的方法得到更有價值的結果，可是，由於經理的固執，導致他們根本沒有辦法超越經理的想法，最後只得棄械投降。
現在很多企業都在實施績效考核，績效考核的理念認為，經理和員工是績效合作夥伴關係，經理的績效來自於團隊績效，員工做得好，經理才能有更好的績效。而且經理的價值是幫助員工成長，那麼，如果經理不能激發員工的積極性，員工的成長從何而來？
一個高效的經理一定是一個尊重員工的經理，而尊重員工從尊重的自主意識開始，也就是通常所強調的參與意識，讓員工能參與到與經理的互動中來，與經理一起探討工作目標，探討前進中的困難，探討可能遇到的障礙以及解決辦法。讓員工自己說出工作的具體步驟，第一步是什麼，第二步是什麼，為什麼是這樣，當員工在經理的啟發下在，自己說出了答案，員工的成長就實現了，經理也就可以從一些細枝末節中解脫出來，做一些更有價值的事情。
要達到這個目標，經理就要改變溝通方式，更多啟發員工思考，而不是告訴員工答案。與員工溝通的時候，多問員工問題，讓員工在經理的思路下進行系統思考，讓員工自己說出問題的答案，如果員工沒有按照經理的思路說出答案，那麼經理也不要急於發表意見，而是調整問題，細化問題，讓員工與經理形成互動。
經理不是讓員工說出答案，而是告訴員工，可能還有一個原因，就是經理害怕沉默。很多經理也曾試圖讓員工說出答案，但是員工經常會保持沉默，一言不發，那麼，這時候，很多經理就沉不住氣，就放棄開始的原則，自己說出答案。其實，應對沉默的最好方式就是自己也保持沉默，當員工沉默的時候，經理也保持沉默，雙手放鬆地看著員工，一般情況下，員工會很快放棄沉默，重新說話，多次重複這個動作，員工也就不會認為沉默是應對的最好方式，積極發言才是應對的最佳做法。
而且，這種互動關係良性循環，可以使得經理與員工之間的績效合作夥伴關係得到提升，進而促進了組織氛圍的改善和經理人領導力的提升，經理就從一個管理者逐步過渡到一個領導者，用更大影響力影響下屬，甚至走出組織，在行業里獲得更大的知名度，為更多的人服務。
文/趙日磊
作為一名中層幹部，你可能對你的能力非常自信，你會不自覺地在員工面前展示你的才華，甚至經常和員工絮絮叨叨你的陳年往事，回憶你曾經的輝煌，以換取員工羨慕的眼神和崇拜的目光。你可能不會察覺到，你的這些絮叨已經給員工帶來了審美疲勞，他們是因為不好意思揭穿你，而裝作津津有味地聽你講解你的成功故事和歷險經歷。他們在微笑，他們在與進行目光交流，他們在點頭，他們在插話和詢問，這些動作給你一個假象，他們喜歡聽你說，他們很佩服你，他們希望從你那裡得到答案。
記住，這僅僅是假象而已。不要忘記，沒有人希望自己一直做一個聽眾，沒有希望自己永遠都是被安排，被指示。人人都有被尊重的需求和自我實現的需求，員工都希望能在自己的崗位上按照自己的思路做出出色成績，進而得到經理的賞識和認可，經理的及時反饋會極大地鼓勵他們的信心，讓他們積蓄力量衝擊更大的目標。
現實世界裡，中層幹部經常喜歡說教而不善於傾聽，更不會調動員工的積極性，從員工那裡尋求答案和解決思路。W公司的王經理就是這樣一個人。
王經理是這家公司的企劃部經理，負責公司各類企劃方案的設計工作，手下有4個兵，分別是平面設計師小劉、小周，高級企業策劃師小李，信息情報專員小楊。
王經理是個非常善談的人，如果你在他辦公室待一天，你會一天都聽到他爽朗的笑聲和停不住的說話聲，如果你在他辦公室待一周，那麼你一周都會被他的聲音包圍。時間久了，大家都習慣了，如果有一天王經理沒有在他們身邊走來走出，沒有和他們絮絮叨叨說話，指點他們的工作，他們還不習慣，「王經理怎麼了？難道是我做錯了什麼，讓王經理生氣了？」他們會懷疑是由於自己原因導致王經理不說話，其實，王經理也有需要思考的時候，特別是在被老闆痛罵一通之後，他也需要一個反思和清醒的時間。
王經理喜歡走動式管理，這一天，他走到高級企劃小李的身邊，「小李，昨天交給你的企劃方案，你看了嗎？你覺得這個思路怎麼樣？框架結構清晰不清晰？是不是比以前的思路有豐富和清晰得多，這個方案我是費了功夫的，連續三天都怎麼睡覺。」
小李說：「呵呵，經理太敬業了，是我們學習的榜樣，我會好好向您學習的。經理，您的方案我看了，我覺思路基本清晰，結構也很好，比以前所有的方案都好。但是，我還有個想法，我認為我們應該擴大客戶群體，讓更多的客戶了解我們的企劃方案，以便給公司帶來更多的客戶，畢竟這個季度的銷售收入持續下滑，我們需要加把勁了。」
「小李，看來你還是沒有明白我方案的意圖。公司這次促銷，目的並不是簡單地做廣告，而是要和優質客戶建立長期合作夥伴關係，你知道嗎？管理學上有個2/8法則，也叫帕累托法則，講的是企業的80%的收入是由20%的客戶創造，而另外的80%的客戶只給公司帶來了剩下的20%的收入。從這個理論出發，我們要大力發展20%的重點客戶，因此我們這次方案的重點就放在重點客戶的訴求方面。至於你說的更廣的客戶面，我認為不是重點。小李，我和你講過多少次了，看方案要抓住核心，不要眉毛鬍子一把抓，什麼都抓就是什麼都不抓，這個道理難道不懂嗎？」
「王經理，我明白你的意思，但是我認為我們公司並不是客戶太多了，而是客戶明顯不夠，尤其是這個季度，整體業績明顯下滑，在這種狀況下，我們是不是還是只做重點客戶，而不管總體業績呢？」小李辯解道。
「沒錯，公司的業績是下滑，那是銷售部門的事情，是我們不能左右的，我們不能干涉他們的工作，我們的工作就是按照公司的既定方針開展我們企劃工作。當初制定的目標就是發展重點客戶，我們肯定要配套制定重點客戶的企劃方案，這個思路一點問題都沒有。你還是別說了，趕快按照這個思路把方案細化下去，爭取在下班前給我一個成稿的文件。」
走到一半，王經理又回頭對小李說：「小李，你不要考慮那麼多，那不是你該考慮的問題，你的職責就是按照規定的步驟細化方案，而不是關心什麼目標方向，你以後要擺正自己的位置，這樣對你個人的發展才會有好處。」
剛指導了小李，王經理又來到了信息情報專員小楊身邊：「小楊，前幾天讓你搜索競爭對手情報，你搜的怎麼樣了。」
「經理，我一直在進行，但是似乎情況沒有預想的好，網上的信息要麼找不到，要麼找到也是隻言片語，不成體系，我很犯愁。」小楊說道。
「哦，這個問題啊，這個不難，現在網絡這麼發達，找個信息還是不難的，關鍵是看你的方法，現在行業網站、專業網站這麼多，應該是好找的。我以前做信息情報專員的時候，就自己建立了搜索體系，比如在什麼地方搜，用什麼關鍵詞搜，都是有方法可以遵循的。你沒有找到，肯定還是方法的問題。」王經理開始介紹起自己的經驗。
很快半個小時過去了，王經理絮絮叨叨說了一大堆，但是沒有幾句進到小楊的耳朵，小楊很清楚，王經理其實自己的思路也不清楚，所謂的經驗也是支離破碎不成體系的，不然自己也不會這麼犯愁了，而且類似的對話雙方也進行了幾次，每次也都是無果而終，王經理說痛快了，溝通也就結束了。
實際上，類似於王經理這樣的溝通風格，在很多中層幹部的身上都存在。中層幹部從員工過渡到經理，在從一個初級的經理經歷磨難達到資深，通常都經歷了一個痛苦的過程，這個過程中，他們的確積累了很多知識經驗和技能，這些都成為他們可以和後來者炫耀的資本。
另外，作為一個過來人，他們在成長過程中也形成了一定的思維定勢，對於好壞的評判標準比較固定，比較強調穩妥，而不會輕易冒險，他們喜歡成熟的方案，儘管這些方案需要改進的地方挺多，但是他們依然喜歡照章行事。所以，他們經常對員工布置工作的時候，要麼不溝通直接安排，即便溝通，員工也很少有插話的份，當員工還沒有展開思路的時候，他們已經強制地把任務布置到位了，員工只有領命行事而無需發揮。或者員工剛開口，就被經理打斷了，「你別說了，我知道你要說什麼，你別說了，聽我說。」
就像前文中的小李和小楊一樣。他們當然希望自己能在工作任務中加入自己的思想，當然希望能有所創新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，體現自己的智慧，能用不一樣的方法得到更有價值的結果，可是，由於經理的固執，導致他們根本沒有辦法超越經理的想法，最後只得棄械投降。
現在很多企業都在實施績效考核，績效考核的理念認為，經理和員工是績效合作夥伴關係，經理的績效來自於團隊績效，員工做得好，經理才能有更好的績效。而且經理的價值是幫助員工成長，那麼，如果經理不能激發員工的積極性，員工的成長從何而來？
一個高效的經理一定是一個尊重員工的經理，而尊重員工從尊重的自主意識開始，也就是通常所強調的參與意識，讓員工能參與到與經理的互動中來，與經理一起探討工作目標，探討前進中的困難，探討可能遇到的障礙以及解決辦法。讓員工自己說出工作的具體步驟，第一步是什麼，第二步是什麼，為什麼是這樣，當員工在經理的啟發下在，自己說出了答案，員工的成長就實現了，經理也就可以從一些細枝末節中解脫出來，做一些更有價值的事情。
要達到這個目標，經理就要改變溝通方式，更多啟發員工思考，而不是告訴員工答案。與員工溝通的時候，多問員工問題，讓員工在經理的思路下進行系統思考，讓員工自己說出問題的答案，如果員工沒有按照經理的思路說出答案，那麼經理也不要急於發表意見，而是調整問題，細化問題，讓員工與經理形成互動。
經理不是讓員工說出答案，而是告訴員工，可能還有一個原因，就是經理害怕沉默。很多經理也曾試圖讓員工說出答案，但是員工經常會保持沉默，一言不發，那麼，這時候，很多經理就沉不住氣，就放棄開始的原則，自己說出答案。其實，應對沉默的最好方式就是自己也保持沉默，當員工沉默的時候，經理也保持沉默，雙手放鬆地看著員工，一般情況下，員工會很快放棄沉默，重新說話，多次重複這個動作，員工也就不會認為沉默是應對的最好方式，積極發言才是應對的最佳做法。
而且，這種互動關係良性循環，可以使得經理與員工之間的績效合作夥伴關係得到提升，進而促進了組織氛圍的改善和經理人領導力的提升，經理就從一個管理者逐步過渡到一個領導者，用更大影響力影響下屬，甚至走出組織，在行業里獲得更大的知名度，為更多的人服務。
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