來源:首都經濟貿易大學學報 作者：楊河清，唐軍，胡芳
文章內容：
摘要:2002年,在開展北京市哲學社會科學「十五」規劃課題《企業經營者薪酬激勵機制研究》(o1bjbjg0591)過程中,為了掌握企業經營者薪酬激勵狀態的第一手新鮮資料,課題組進行了相關抽樣問卷調查(1)和訪談調查。本文結合此次調查分析的結果,剖析我國國有企業經營者薪酬激勵領域中存在的主要問題。
關鍵詞:經營者;薪酬激勵;機制;動機;滿意度
中圖分類號:F244 文獻標識碼A 文章編號:1008-2700(2003)04-0029-08
Abstract: As the BEijing philosophy and social science fund planning "the tenth five year" research project, in 2002, the project group did the relevant sample questionnaire survey and interview survey. This article analyses the main problem in the earning motivation system of our state- owned enterprise manager in the light of the survey result.
Key words: enterpriser; incentive of reward; mechanic; motivation; satisfaction
按照企業所有者國有與非國有的性質,我國的企業可以分為兩大類,即國有(包括國有控股)企業和非國有企業。從企業經營代理人——企業經營者的經營勞動的性質來說,兩類企業中的經營者是相同的,但在收入分配方面卻有很大的差異,都面臨著許多問題。國有企業經營者薪酬激勵方面存在的主要問題是:經營者總體收入水平偏低,薪酬激勵機制不合理,薪酬激勵的滿意度低。
1.經營者總體收入水平偏低。
改革開放以來,國有企業經營者收入水平有了較大提高,收入形式日趨多樣化,特別是部分企業實行年薪制、持股和股票期權等分配形式,確實使得一些經營者走上了高收入階層。但是,從總體水平上看,國有企業經營者收入水平還比較低,這表現在:
(1)薪酬水平不合理,收入明顯偏低。
課題組對經營者進行馬斯洛需求層次模型、赫茲泊格雙因素模型、奧爾德弗E-R-G模型的調查分析發現,在對經營者層的激勵中,外在激勵,如工資報酬、福利待遇等水平不合理,激勵不足,工資報酬、福利待遇、工作條件的滿意度都較低。具體地分析,薪酬水平不合理總體體現在經營者薪酬水平偏低上。
中國的企業經營者特別是國有企業經營者付出的勞動比世界上其他國家企業家的勞動大得多,(2)他們不僅要承擔企業獲取經濟利潤的責任,並且絕大多數經營者還兼任多種其他工作,(3)還要承擔職工住房、醫療等方面的社會責任和維護社會穩定的政治責任。後幾項責任在世界上幾乎任何一個國家的經營者那裡都不存在。但是,他們得到的只是職工平均工資2-3倍的收入。而已開發國家企業經營者年薪通常是一般員工的60倍,美國的大企業甚至高達200餘倍(4)。課題組的調查結果也支持經營者收入明顯偏低結論。我們的被調查者2001年平均年薪為10.57萬元,經營者與一般員工平均薪酬差距僅為4.2倍左右(見表1)。而國有企業經營者平均年薪更低,只有6.3萬元,與一般員工的差距僅為2.52倍(見表2)。請注意,這種現象的發生地是處於全國社會經濟發展水平前列的首都北京。
表1 經營者與其他員工之間的薪酬差距
┌──────┬───────┬──────────┐
│ 職務等級 │ 樣本數(個) │ 薪酬平均值(萬元) │
├──────┼───────┼──────────┤
│工人、職員 │ 649 │ 2.5 │
├──────┼───────┼──────────┤
│技術類人員 │ 125 │ 4.0 │
├──────┼───────┼──────────┤
│中層管理人員│ 181 │ 5.3 │
├──────┼───────┼──────────┤
│經營者層 │ 165 │ 10.6 │
├──────┼───────┼──────────┤
│合計 │ 1120 │ 4.3 │
└──────┴───────┴──────────┘
┌──────┬─────────────┐
│ 職務等級 │經營者薪酬是其他人員的倍數│
├──────┼─────────────┤
│工人、職員 │ 4.2 │
├──────┼─────────────┤
│技術類人員 │ 2.7 │
├──────┼─────────────┤
│中層管理人員│ 2 │
├──────┼─────────────┤
│經營者層 │ 1 │
├──────┼─────────────┤
│合計 │ │
└──────┴─────────────┘
數據來源:調查組「公眾薪酬調查」與「經營者薪酬調查」的合併數據。
國有企業經營人員所付出的大量超額勞動未能得到承認,而且其收入與企業經營業績相關性不大,與企業對國家的貢獻「不對稱」。體現在目前普遍存在的「富廟窮方丈」現象。不少業績好的企業,經營者層的薪酬由於受到歷史上低工資水平的影響、員工和上級主管單位的平均主義、「不患寡而患不均」的薪酬文化的影響,薪酬水平與其創造的利潤比顯得很低。雲南紅塔集團前董事長褚時健的辯護律師在他為褚時健的辯護詞中算過一筆帳:褚時健當了17年廠長,紅塔集團創造利稅800億元,褚時健17年收入約為80萬元。即企業每創造利稅1億元,褚時健收入1000元;如果加上「紅塔山」品牌352億元,收入比例更降為649元。正是這種「富廟窮方丈」現象背後的心理失衡成為某些經營者進行經濟犯罪的一個誘因。
中國第一汽車集團幾十年累計上繳國家利稅200多億元,是建廠之初國家6億元投資的30多倍,僅1999年就實現利稅33億元。但是9名企業領導人合起來的年收入總額僅為32萬元(人均不及4萬元),不到企業實現利稅的萬分之一。中國第一、第二重型集團公司的總經理1999年的收入還不足2萬元。像海信、中石化、武鋼等職工上萬人、資產幾十億元的大型企業,其經營者的年收入不過三、四萬元(5)。他們的收入遠不能與已開發國家的同行進行相對比較,即使與國內的非國有企業進行絕對比較也是明顯偏低的。
(2)國有企業經營者與其他所有制形式企業的經營者收入差距懸殊。
國有企業經營者的收入比其他所有制形式的企業的經營管理人員的收入要低得多。有關資料表明,1999年企業經營者年工資收入在2萬元以下的,國有企業經營者占62.2%(6)。另外,非國有企業經營者平均年薪水平為13.2萬元,國有企業經營者平均年薪水平6.3萬元,相差2.1倍。這種差距還大於國有企業與非國有企業其它員工之間的薪酬差距。如中層管理人員的薪酬差距為機問卷調查數據顯示:不同所有制企業薪酬水平不同,非國有企業為2.02倍,技術類員工的薪酬差距為1.97倍,普通員工薪酬差距為1.32倍(見表2)。
表2 國有企業與非國有企業不同類型員工的薪酬水平
┌───────┬───────┬──────┬──────┬─────┐
│員工職務等級 │企業所有制類型│平均值(萬元)│非國有/國有 │ 標準差 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 2.2 │ │ 1.19 │
│ ├───────┼──────┤ 1.32 ├─────┤
│ 工人、職員 │ 非國有 │ 2.9 │ │ 3.28 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 2.5 │ │ 2.29 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 2.9 │ │ 1.85 │
│ ├───────┼──────┤ 1.97 ├─────┤
│ 技術類人員 │ 非國有 │ 5.7 │ │ 4.34 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 4.0 │ │ 3.37 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 3.9 │ │ 2.09 │
│ ├───────┼──────┤ 2.02 ├─────┤
│ 中層管理人員│ 非國有 │ 7.9 │ │ 8.89 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 5.3 │ │ 5.91 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 6.3 │ │ 6.67 │
│ ├───────┼──────┤ 2.10 ├─────┤
│ 經營者層 │ 非國有 │ 13.2 │ │ 17.77 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 10.1 │ │ 15.05 │
└───────┴───────┴──────┴──────┴─────┘
數據來源:調查組「公眾薪酬調查」與「經營者薪酬調查」的合併數據。
這說明在國有企業中存在著①低職級員工的薪酬水平與企業外部薪酬水平的差距小,而中級管理人員的薪酬水平與企業外部薪酬水平的差距大,經營者的差距最大;②國有企業不同職級的員工薪酬差距小於非國有企業不同職級的員工薪酬差距的情況。顯然,國有企業經營者在薪酬方面受到的激勵力度過小,難以激發經營者的積極性,同時,經營者薪酬水平缺乏對外競爭力。造成上述局面的原因,既有計劃經濟體制遺留下來的影響,又有長期形成的根深蒂固的平均主義觀念的制約,還有國有企業經營者身份定位不清、不準的問題(是政府官員還是職業經理人?)。在這些原因的影響下,政府有關部門規定國有企業廠長(經理)的收入不能高出本企業員工平均收入的3倍,不能高出本地區平均收入的5倍;在這樣的影響下,許多國有企業員工依然保持著員工與企業經營者一樣是價值的創造者,企業獲得利潤,是大家共同創造的,經營者的收入不應該比員工高出許多這樣一種觀念。課題組的「公眾薪酬問卷調查」(7)的相關結果實證地說明了這種觀念的普遍性。
2.薪酬激勵機制不合理。
(1)薪酬決定機制錯位。
我國政府有關部門規定國有企業廠長(經理)的收入不能高出本企業員工平均收入的3倍(隨著薪酬制度的不斷改革,人們對經營者與一般員工薪酬差別擴大的耐受力也在增強,北京市於2000年將上述的關係係數放寬到10倍)。其本意顯然並非認為經營者們薪酬水平已經很高了,而是顧慮一般員工的認識,顧慮國有企業經營者與政府機關中的官員們的收入差別。但是這並不符合市場經濟條件下經營者薪酬決定的一般原則。
課題組進行的「經營者薪酬調查」結果表明,目前與經營者收入相關的因素,按重要程度依次為:利潤增長率、銷售收入增長率、員工收入水平、行業和凈資產增值率,如圖1所示。而經營者青睞的與薪酬水平相關的因素卻是利潤增長率、銷售收入增長率、凈資產增值率、經營風險和企業規模,如圖2所示。
■(此處有公式或插圖)
■(此處有公式或插圖)
可見,作為經營者而言,是不大希望將員工收入水平作為其薪酬水平的依據,而是希望通過業績和經營難度來確定其薪酬水平。與員工的收入水平掛鈎,一方面可能會造成經營者層為提高自己的工資而變相提高員工的工資,以此來增加經營者的收入,從而造成人工成本上漲過快,削弱企業的競爭力和發展後勁。另一方面,企業經營者薪酬水平與市場水平不接軌,激勵力度小,還有可能導致經營者為了滿足自身利益,通過職位消費膨脹、以權謀私等損害所有者利益的手段達到自己的目的。
在激烈的市場競爭的環境下,企業經營者薪酬決定的依據主要應該是:經營者勞動創造的價值、經營者人力資本價值以及經營者市場的供需狀況。顯然,經營者薪酬決定的首要因素應該是他們對所有者的貢獻。我國國有企業經營者的薪酬決定機制恰恰在這方面存在著比較嚴重的問題。
(2)尚未形成與企業經營者對出資者的貢獻相聯繫的制度化薪酬機制。
一方面,如前所述,在國有企業中,業績優秀企業經營者不一定獲得高收入,另一方面,業績很差企業的經營者不少獲得極不相稱的高收入;該得到的人很可能得不到,不該得到的人有不少卻得到了。這種現象甚至在對社會公眾公開的上市企業都堂而皇之的大量存在。
《證券周刊》雜誌在2002年第50期刊載了著名財經記者、公司研究專家賀宛男對650餘家上市公司、數千名高管的收入狀況的統計研究結果(筆者注:賀宛男的研究未說明650餘家上市公司中國有控股企業的數量。為此,根據我國上市企業中,國家股、國有法人股的數量平均占總股本的60%以上的事實推算,650餘家上市公司中的絕大部分應是國有控股企業)。「1998年,董事長、總經理(統稱老總)這兩個職位的平均年薪為51761元,月薪約4300元。而2001年,據不完全統計,滬深1170餘家上市公司的11497名董事、監事和高級管理人員,合計領取年薪89472萬元,平均每人年收入77822元,月薪約6485元。與之形成反差的是,同期以每股收益衡量的業績指標卻從0.2175元降至0.1369元,下降37%,近四成。同時,高管中的「高薪隊伍」越來越大。去年,前三名高管領薪在100萬以上的公司有50家,這遠遠超出往年水平,其收入的增長速度遠遠超過企業員工,也超過所有高管的平均水平。另外,「虧得越多拿的越多」現象明顯。廣東科龍電器虧損15.55億元,11名高管卻合計領薪2746.6萬元,3名最高者合計領薪1889萬元,列滬深1170多家上市公司高管薪酬之首。類似的還有上海的國嘉實業(現為ST國嘉)。該公司去年虧損1.68億,可11名高管年薪310萬元,人均28萬。另外,清華紫光、大江股份和深科技3家公司也是業績虧損,但老總(前3名高管)照拿百萬年薪。」(8)
所有者的代表有權無責,導致無人對國有產權最終負責,結果是企業的經營成果與經營者的利益無關,有了業績是經營者努力的結果,更是政府管理部門的業績;企業經營不好,經營者卻沒有能力承擔損失的責任,還有理由把責任推向政府,使企業負贏不負虧,政府(所有者)卻承擔了無限責任。在企業效益好的時候要發獎金,企業沒有效益的時候還要發獎金,形成企業虧損的時候跟上級單位要錢也要發獎金的現象,這完全是國有股股權虛設、無人真正代表國有股權、企業「內部人控制」造成的。
只有與貢獻相聯繫、相匹配的經營者收入才是公正的、公平的。從圖2也可以看出經營者是希望增大業績和經營風險與收入相關程度的。要求多數人在現時的社會環境中僅憑道德和覺悟去無私地努力工作是不現實的,只有用市場化的標準來評價經營者的價值和貢獻,令經營者的薪酬收入與其貢獻緊密相聯,中國企業特別是國有企業的經營者才能煥發出新一輪的創業激情,引領企業步入全球一體化的新的競爭時代。
與企業經營者對出資者的貢獻相聯繫的制度化薪酬機制的形成,不是薪酬機制本身所能解決的,這與企業的約束機制,與企業的治理結構等更深層次的問題有密切的聯繫。
(3)經營者的薪酬結構中缺乏中長期激勵機制。
年薪制激勵和股權型激勵在薪酬激勵機制中屬於中長期激勵,由於與經營業績相聯,激勵的強度大。有關研究表明,2000年我國實行年薪制的國有企業只有7400餘家(9),實行股票期權激勵的更是廖廖無幾。課題組的「經營者薪酬調查」結果顯示,目前採用「基本工資+獎金/分紅」的企業最多,占被調查者的67.3%(其中,國有企業為75.7%),其次是年薪制,占8.1%(其中國有企業為5.3%),實行股權薪酬的企業最少,僅有4.6%(其中,國有企業為3.1%。)。其它形式的占20%。
這說明,多數企業經營者的薪酬構成中固定工資所占比例大,而與其經營業績關係緊密的浮動薪酬所占比例小。
而據太平國際管理諮詢公司發布的2000年環球薪金調查報告顯示,國際上高級經營管理人員總薪酬包括的項目主要有如下6項:①基本薪金:年薪,還有與工作表現無關的獎金及盈利分成;②非固定獎金:以個人表現為基準的獎金;③強制性公司供款:企業提供社會保障、強制性福利計劃以及作為降職補償的款項;④自願性公司供款:一般性企業供款與非官方退休金、人壽保險、醫療及其他自願性員工福利計劃;⑤特殊津貼(包括總裁退休金):一般給予經理級員工,例如員工、俱樂部會籍等特殊津貼的現金價值;⑥長期服務獎金:長期獎金的年值(如認股權、股票及其他獎勵)。從總薪酬構成上看,職位越高,薪酬的構成越豐富。大部分高薪酬國家的CEO級別人員都包含上述6項或6項中的多數薪酬種類,而我國內地大多數企業經營者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定獎金、強制性公司供款三項內容。(10)
如前所述,目前我國實行主要由企業經營業績決定經營者薪酬收入的年薪制的企業尚不多,全國僅有7000多家;採用將企業經營者層薪酬與企業長期利益掛鈎的長期激勵方式(如股票期權、股票增值權等)的企業更少。雖然實行年薪制、股票激勵的企業不多,但是人們對年薪制、股票激勵等薪酬分配方式卻大多認為是具有較強的激勵作用的。課題組的薪酬調查結果顯示,166位經營者中,有43.3%的人認為年薪制最能激勵經營者,認為股權薪酬最有激勵作用的占32.7%(圖3)。進一步分析可以看到,經營者職務產生方式的不同會使經營者對最能產生激勵作用薪酬模式的看法造成差異,如表3所示。通過行政任命擔任國有企業領導人的經營者的被調查者與非行政任命的經營者相比對股票期權的激勵作用的認識有很大的差距,說明他們對股票期權這種長期激勵模式的認同遠不及通過競爭受聘成為企業領導人的經營者,說明競爭聘任的經營者更願意與股東的利益長期結合在一起,以企業的長期發展來證明其經營才能。
■(此處有公式或插圖)
表3 不同職務產生方式的經營者在最能產生激勵作用薪酬模式選擇上的差異
┌──────┬──────┬─────┬──────┬─────┬───┐
│ │工資+獎金(%)│ 年薪制(%)│ 股權薪酬(%)│ 其他(%) │ 合計 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 行政任命 │ 5.8 │ 82.4 │ 11.8 │ 0 │ 100 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 競爭聘任 │ 17.7 │ 29.4 │ 47.1 │ 5.8 │ 100 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 其他 │ 0 │ 33.3 │ 44.4 │ 22.3 │ 100 │
└──────┴──────┴─────┴──────┴─────┴───┘
另外,對企業經營者只有在崗位時的激勵,沒有根據企業經營者在崗時的業績表現及有利於企業長期發展的各種行為而給予離職後的獎勵機制也是不容忽視的一個問題,這個問題是「59」歲現象產生的原因之一。
3.經營者對薪酬激勵的滿意度低。
課題組的「經營者薪酬調查」結果表明,經營者對薪酬激勵的滿意度不高,對薪酬的滿意度顯著低於其需要。
「經營者薪酬調查」中,設計了與工作激勵有關的15個動機因素(見表4)和工作滿意度方面的調查內容。被調查者分別按對其工作的「重要性」和「滿意程度」選擇5個因素進行排序,將排在第一位的賦值為5分,第二位的賦值4分,第三位的賦值3分,第四位的賦值2分,第五位的賦值1分,未人選的賦值0分。
表4 經營者的工作動機均值及動機分層檢驗表
┌────────────┬──────────────┐
│ 動機均值N=44 │ 檢驗1:Test Value=1 df=43 │
├──────┬─────┼──────┬───────┤
│ 動機因素 │ 動機均值 │ t │Sig.(2-tailed)│
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 工作內容 │ 2.8 │ 4.87 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ 3.714 │ 0.001 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 報酬動機 │ 1.91 │ 3.091 │ 0.003 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 自我進步 │ 1.05 │ 0.182 │ 0.856 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 自主性 │ 1.02 │ 0.091 │ 0.928 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 上級認可 │ 0.96 │ -0.202 │ 0.841 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 同事合作 │ 0.86 │ -0.596 │ 0.555 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 責任感 │ 0.86 │ -0.608 │ 0.546 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 福利待遇 │ 0.73 │ -1.337 │ 0.188 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 下級擁護 │ 0.7 │ -1.409 │ 0.166 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 社會地位 │ 0.61 │ -1.975 │ 0.055 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 晉升 │ 0.52 │ -2.703 │ 0.01 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 企業感情 │ 0.39 │ -4.098 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 社會價值 │ 0.43 │ -4.963 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 工作條件 │ 0.18 │ -9.331 │ 0 │
└──────┴─────┴──────┴───────┘
┌────────────┬───────────────┐
│ 動機均值N=44 │檢驗2:Test Value=2 df=43 │
├──────┬─────┼──────┬────────┤
│ 動機因素 │ 動機均值 │ t │ Sig.(2-tailed) │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 工作內容 │ 2.8 │ 2.158 │ 0.037 │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ -0.086 │ 0.932 │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 報酬動機 │ 1.91 │ -0.309 │ 0.759 │
├──────┼─────┼──────┴────────┤
│ 自我進步 │ 1.05 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 自主性 │ 1.02 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 上級認可 │ 0.96 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 同事合作 │ 0.86 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 責任感 │ 0.86 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 福利待遇 │ 0.73 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 下級擁護 │ 0.7 │ │
├──────┼─────┼───────────────┤
│ 社會地位 │ 0.61 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 晉升 │ 0.52 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 企業感情 │ 0.39 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 社會價值 │ 0.43 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 工作條件 │ 0.18 │ │
└──────┴─────┴───────────────┘
┌────────────┬──────────────────┐
│ 動機均值N=44 │ │
├──────┬─────┤ 根據統計檢驗結果進行動機分層 │
│ 動機因素 │ 動機均值 │ │
├──────┼─────┼───────┬──────────┤
│ 工作內容 │ 2.8 │第一層均值>2 │3=最重要的動機因素 │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ │ │
├──────┼─────┤第二層均值=2 │ 2=重要的動機因素 │
│ 報酬動機 │ 1.91 │ │ │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 自我進步 │ 1.05 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 自主性 │ 1.02 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 上級認可 │ 0.96 │ │ │
├──────┼─────┤第三層增值=1 │ │
│ 同事合作 │ 0.86 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 責任感 │ 0.86 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 福利待遇 │ 0.73 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 下級擁護 │ 0.7 │ │ │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 社會地位 │ 0.61 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 晉升 │ 0.52 │ │ │
├──────┼─────┤ │1=不起作用的動機因 │
│ 企業感情 │ 0.39 │第四層均值<1 │素 │
├──────┼─────┤ │ │
│ 社會價值 │ 0.43 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 工作條件 │ 0.18 │ │ │
└──────┴─────┴───────┴──────────┘
調查結果顯示經營者的前5位工作動機排序為:工作內容、成就感、報酬、自我進步機會、工作自主性。依調查數據的統計檢驗結果可以將工作動機進行分層,其中:
工作內容,位於第一層;成就——報酬動機,位於第二層;自我進步——工作自主性——上級的認可——體現責任心和道德感——同事合作——福利待遇——下級擁護,位於第三層;社會聲譽與地位——晉升——社會價值——企業感情——工作條件,位於第四層。
然後對經營者的工作滿意度進行分析,結果表明,經營者最滿意的5個工作按重要性與工作動機的排序有所不同,經營者工作滿意度的排序是:工作內容、成就感、工作自主性、同事合作、體現責任心、道德感。將統計檢驗結果分層後,
工作內容——成就感,位於第一層;工作自主性——同事合作——體現責任心和道德感——報酬——上級的認可——下級的擁護——自我進步的機會——社會聲譽和地位——社會價值,位於第二層;企業感情——福利待遇——工作條件,位於第三層;晉升機會位於第四層。
最後,將工作動機與工作滿意度進行比較(見表5),可以看到薪酬和晉升方面的滿意度顯著低於這兩個方面的需要,尤其是薪酬需要的滿意度十分低。
表5 經營者工作動機與工作滿意度比較分析
┌───────────┬──────┬────────┐
│ 滿意度-需要強度 │ 平均數 │ 顯著性(雙尾) │
├───────────┼──────┼────────┤
│工作內容需要 │ -1.00 │ 0.264 │
├───────────┼──────┼────────┤
│社會聲譽和地位需要 │ -0.47 │ 0.357 │
├───────────┼──────┼────────┤
│福利待遇需要 │ -0.35 │ 0.108 │
├───────────┼──────┼────────┤
│報酬需要 │ -0.30 │ 0.002** │
├───────────┼──────┼────────┤
│晉升需要 │ -0.14 │ 0.027* │
├───────────┼──────┼────────┤
│同事合作需要 │ 0.05 │ 0.133 │
├───────────┼──────┼────────┤
│自我進步需要 │ 0.07 │ 0.596 │
├───────────┼──────┼────────┤
│企業感情需要 │ 0.14 │ 0.425 │
├───────────┼──────┼────────┤
│自主性需要 │ 0.16 │ 0.234 │
├───────────┼──────┼────────┤
│上級的認可需要 │ 0.21 │ 0.746 │
├───────────┼──────┼────────┤
│體現責任心和道德感需要│ 0.23 │ 0.559 │
├───────────┼──────┼────────┤
│成就感需要 │ 0.33 │ 0.880 │
├───────────┼──────┼────────┤
│工作條件需要 │ 0.35 │ 0.124 │
├───────────┼──────┼────────┤
│社會價值需要 │ 0.47 │ 0.046* │
├───────────┼──────┼────────┤
│下級的擁護需要 │ 0.47 │ 0.377 │
└───────────┴──────┴────────┘
數據來源:調查組的「經營者薪酬調查」數據。
即使在總體低下的薪酬滿意度中,國有企業的經營者與股份制、三資企業的同行相比,處於最低的水平(見表6)。即薪酬與福利待遇對國有企業、股份制企業、三資企業的經營者來說都是強動機,但是,滿意度在國有企業是最缺乏的,激勵效果最差(見表7)。
表6 不同所有制經營者在各動機因素上的滿意度
┌─────┬────────┬────────┬────────┐
│ │ 國企 │ 股份 │ 三資 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│自主性** │幾乎感覺不到滿意│滿意 │較多滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│責任感** │較多滿意 │ 0 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│社會價值**│較多滿意 │較少滿意 │ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│下級擁護**│較多滿意 │幾乎感覺不到滿意│ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│成就感* │滿意 │滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│同事合作* │較多滿意 │較多滿意 │幾乎感覺不到滿意│
└─────┴────────┴────────┴────────┘
┌─────┬───────┬────┐
│ │ 平均滿意度 │ 離差 │
├─────┼───────┼────┤
│自主性** │ 2.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│責任感** │ 1.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│社會價值**│ 1.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│下級擁護**│ 1.3 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│成就感* │ 3.3 │ 0.9 │
├─────┼───────┼────┤
│同事合作* │ 2.3 │ 0.9 │
└─────┴───────┴────┘
續表
┌─────┬────────┬────────┬────────┐
│ │ 國企 │ 股份 │ 三資 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│上級認可* │較少滿意 │幾乎感覺不到滿意│較多滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│薪酬* │幾乎感覺不到滿意│較多滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│福利* │幾乎感覺不到滿意│ 0 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│工作內容 │較多滿意 │滿意 │較多滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│自我進步 │幾乎感覺不到滿意│較少滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│企業感情 │幾乎感覺不到滿意│較少滿意 │幾乎感覺不到滿意│
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│社會地位 │較少滿意 │較少滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│晉升 │ 0 │ 0 │ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│工作條件 │ 0 │ 0 │ 0 │
└─────┴────────┴────────┴────────┘
┌─────┬──────┬────────────┐
│ │ 平均滿意度 │ 離差 │
├─────┼──────┼────────────┤
│上級認可* │ 2 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│薪酬* │ 2 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│福利* │ 1 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│工作內容 │ 3.3 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│自我進步 │ 1.7 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│企業感情 │ 1.3 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│社會地位 │ 2 │ 0 │
├─────┼──────┼────────────┤
│晉升 │ 0 │ │
├─────┼──────┼────────────┤
│工作條件 │ 0 │ │
└─────┴──────┴────────────┘
注:滿意=4(分);感覺較多滿意=3;感覺較少滿意=2;幾乎感覺不到滿意=1;感覺不到滿意=0平均滿意度=1.8
表7 不同所有制經營者重要動機(含最重要動機)的激勵效果
┌────────────────────┬──────────────┐
│ 國有 │ 股份 │
├─────┬────┬────┬────┼────┬────┬────┤
│ │ │ │激勵效果│ │ │ │
│動機因素 │動機強度│ 滿意度 │ │動機因素│動機強度│滿意度 │
│ │ │ │ 分 │ │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│工作內容 │ 2.5 │ 1.5 │ 3.75 │工作內容│ 2.67 │ 2.53 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│成就感 │ 2 │ 2.25 │ 4.50 │成就感 │ 2.53 │ 2.6 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│ │ │ │ │最重要動│ │ │
│最重要動機│ 2.3 │ 1.9 │ 4.1 │ │ 2.6 │ 2.6 │
│ │ │ │ │機 │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│薪酬 │ 1.75 │ 0.5 │ 0.88 │薪酬 │ 1.73 │ 1.2 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│自我進步 │ 1.44 │ 0.88 │ 1.27 │自主性 │ 1.53 │ 2 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│責任感 │ 1.31 │ 1.94 │ 2.54 │下級擁護│ 1.2 │ 0.73 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│福利待遇 │ 1.19 │ 0.5 │ 0.60 │重要動機│ 1.5 │ 1.3 │
├─────┼────┼────┼────┼────┴────┴────┤
│重要動機 │ 1.4 │ 1.0 │ 1.3 │ │
├─────┼────┼────┼────┼──────────────┤
│總激勵效果│ │ │ │總激勵效 4.1 3.9 │
│分 │ 3.7 │ 2.8 │ 5.4 │ │
│ │ │ │ │ 果分 │
└─────┴────┴────┴────┴──────────────┘
┌──────────┬───────────────────┐
│ │ 三資 │
├─────┬────┼────┬────┬────┬────┤
│ │激勵效果│ │ │ │激勵效果│
│動機因素 │ │動機因素│動機強度│滿意度 │ │
│ │分 │ │ │ │分 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│工作內容 │ 6.76 │工作內容│ 3.5 │ 2.63 │ 9.21 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│成就感 │ 6.58 │薪酬 │ 2.75 │ 1.38 │ 3.80 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│ │ │最重要動│ │ │ │
│最重要動機│ 6.7 │ │ 3.1 │ 2.0 │ 6.5 │
│ │ │機 │ │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│薪酬 │ 2.08 │自我進步│ 1.63 │ 1.38 │ 2.25 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│自我進步 │ 3.06 │社會地位│ 1.5 │ 1.13 │ 1.70 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│責任感 │ 0.88 │福利待遇│ 1.25 │ 0.88 │ 1.10 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│福利待遇 │ 2.0 │重要動機│ 1.5 │ 1.1 │ 1.7 │
├─────┼────┴────┴────┴────┴────┤
│重要動機 │ │
├─────┼────┬────┬────┬────┬────┤
│總激勵效果│總激勵效│總激勵效│ │ │ │
│分 │ 果分 │ │ 4.6 │ 3.1 │ 8.2 │
│ │ 8.7 │果分 │ │ │ │
└─────┴────┴────┴────┴────┴────┘
從動機-滿意度因素分析可以看到經營者激勵中存在的顯著問題:①目前,經營者激勵中,最大的阻礙是薪酬需要的不滿足問題。此外,福利因素也是需要注意的因素,它對工作積極性的減弱作用不能忽視。②從不起作用的動機因素分析上看,經營者對社會價值、企業感情、下級擁護因素的不關心,是令人擔憂。
(責任編輯 吳冬梅)
收稿日期:2003-05-20
作者簡介:楊河清(1951-),首都經濟貿易大學勞動經濟學院院長,教授。
唐軍(1962-),首都經濟貿易大學勞動經濟學院副教授。
胡芳(1972-),首都經濟貿易大學勞動經濟學院講師。
(1)抽樣問卷調查分為「公眾對企業經營者薪酬認識調查」(簡稱「公眾薪酬調查」)和「經營者薪酬調查」,兩個調查同時進行。前一項調查的方法是簡單隨機抽樣,調查對象是在街頭隨機攔訪的社會公眾,共發放調查問卷2000份,回收1297份,有效問卷為1181份。需要說明的是,該項調查的對象是社會公眾,但為了研究目的,調查將「社會公眾」定義為有職業的人員。事後分析表明,被調查者中有121位經營者。後一項調查的方法是典型抽樣,以首都經濟貿易大學工商管理學院研究生課程班的45名企業經營者學員(該班學員是隨機報考的)為調查對象,對經營者薪酬激勵狀況進行深度調查,有效問卷為44份。通過對調查結果的分析,可以認為調查對象的配合程度很高,能夠在相當大的程度上反映總體特徵。
(2)中國普天信息產業集團公司總裁歐陽忠謀感慨地說:「在經營發展之外,中國國有企業還要解決很多的其他問題。一個人的精力是有限的,而往往經營與發展以外的問題比之更難處理更占用時間」。《北京晚報》,2002年11月19日,31版。
(3)中國企業家調查系統1997年的調查結果表明,經營者中有66.1%的人兼任本企業黨的書記,44.1%的人兼任本企業的董事長,17.6%的人兼任其他企業的領導;平均每個經營者的兼職數達到2.15個。(參見西安交通大學企業家成長機制研究課題組:《社會主義市場經濟條件下企業家成長機制的實證分析與理論研究》,第190頁,西安交通大學出版社,2000年。
(4)美國《財富》雜誌2001年6月25日刊登了2000年美國最大的365家企業的執行長的報酬已經超過普通工薪階層的200多倍。2000年這些執行長得到的現金補貼比1999年更是提高了18%,薪水之外的股票、福利等補貼平均每人高達1300萬美元。
(5)國務院發展研究中心等4部委,《中國企業經營管理者激勵約束機制及有關政策研究報告》。
(6)勞動和社會保障部勞動工資研究所,《勞動價值與分配新論》,中國勞動社會保障出版社,2002年。
(7)「公眾薪酬問卷調查」的調查對象均為有職業的人員,其中有相當一部分應為國有企業的一般員工。
(8)《證券周刊》,2002年50期。
(9)勞動和社會保障部勞動工資研究所,《勞動價值與分配新論》,第106頁,中國勞動社會保障出版社,2002年。
(10)勞動和社會保障部勞動工資研究所,《勞動價值與分配新論》,第106頁,中國勞動社會保障出版社,2002年。
文章內容：
摘要:2002年,在開展北京市哲學社會科學「十五」規劃課題《企業經營者薪酬激勵機制研究》(o1bjbjg0591)過程中,為了掌握企業經營者薪酬激勵狀態的第一手新鮮資料,課題組進行了相關抽樣問卷調查(1)和訪談調查。本文結合此次調查分析的結果,剖析我國國有企業經營者薪酬激勵領域中存在的主要問題。
關鍵詞:經營者;薪酬激勵;機制;動機;滿意度
中圖分類號:F244 文獻標識碼A 文章編號:1008-2700(2003)04-0029-08
Abstract: As the BEijing philosophy and social science fund planning "the tenth five year" research project, in 2002, the project group did the relevant sample questionnaire survey and interview survey. This article analyses the main problem in the earning motivation system of our state- owned enterprise manager in the light of the survey result.
Key words: enterpriser; incentive of reward; mechanic; motivation; satisfaction
按照企業所有者國有與非國有的性質,我國的企業可以分為兩大類,即國有(包括國有控股)企業和非國有企業。從企業經營代理人——企業經營者的經營勞動的性質來說,兩類企業中的經營者是相同的,但在收入分配方面卻有很大的差異,都面臨著許多問題。國有企業經營者薪酬激勵方面存在的主要問題是:經營者總體收入水平偏低,薪酬激勵機制不合理,薪酬激勵的滿意度低。
1.經營者總體收入水平偏低。
改革開放以來,國有企業經營者收入水平有了較大提高,收入形式日趨多樣化,特別是部分企業實行年薪制、持股和股票期權等分配形式,確實使得一些經營者走上了高收入階層。但是,從總體水平上看,國有企業經營者收入水平還比較低,這表現在:
(1)薪酬水平不合理,收入明顯偏低。
課題組對經營者進行馬斯洛需求層次模型、赫茲泊格雙因素模型、奧爾德弗E-R-G模型的調查分析發現,在對經營者層的激勵中,外在激勵,如工資報酬、福利待遇等水平不合理,激勵不足,工資報酬、福利待遇、工作條件的滿意度都較低。具體地分析,薪酬水平不合理總體體現在經營者薪酬水平偏低上。
中國的企業經營者特別是國有企業經營者付出的勞動比世界上其他國家企業家的勞動大得多,(2)他們不僅要承擔企業獲取經濟利潤的責任,並且絕大多數經營者還兼任多種其他工作,(3)還要承擔職工住房、醫療等方面的社會責任和維護社會穩定的政治責任。後幾項責任在世界上幾乎任何一個國家的經營者那裡都不存在。但是,他們得到的只是職工平均工資2-3倍的收入。而已開發國家企業經營者年薪通常是一般員工的60倍,美國的大企業甚至高達200餘倍(4)。課題組的調查結果也支持經營者收入明顯偏低結論。我們的被調查者2001年平均年薪為10.57萬元,經營者與一般員工平均薪酬差距僅為4.2倍左右(見表1)。而國有企業經營者平均年薪更低,只有6.3萬元,與一般員工的差距僅為2.52倍(見表2)。請注意,這種現象的發生地是處於全國社會經濟發展水平前列的首都北京。
表1 經營者與其他員工之間的薪酬差距
┌──────┬───────┬──────────┐
│ 職務等級 │ 樣本數(個) │ 薪酬平均值(萬元) │
├──────┼───────┼──────────┤
│工人、職員 │ 649 │ 2.5 │
├──────┼───────┼──────────┤
│技術類人員 │ 125 │ 4.0 │
├──────┼───────┼──────────┤
│中層管理人員│ 181 │ 5.3 │
├──────┼───────┼──────────┤
│經營者層 │ 165 │ 10.6 │
├──────┼───────┼──────────┤
│合計 │ 1120 │ 4.3 │
└──────┴───────┴──────────┘
┌──────┬─────────────┐
│ 職務等級 │經營者薪酬是其他人員的倍數│
├──────┼─────────────┤
│工人、職員 │ 4.2 │
├──────┼─────────────┤
│技術類人員 │ 2.7 │
├──────┼─────────────┤
│中層管理人員│ 2 │
├──────┼─────────────┤
│經營者層 │ 1 │
├──────┼─────────────┤
│合計 │ │
└──────┴─────────────┘
數據來源:調查組「公眾薪酬調查」與「經營者薪酬調查」的合併數據。
國有企業經營人員所付出的大量超額勞動未能得到承認,而且其收入與企業經營業績相關性不大,與企業對國家的貢獻「不對稱」。體現在目前普遍存在的「富廟窮方丈」現象。不少業績好的企業,經營者層的薪酬由於受到歷史上低工資水平的影響、員工和上級主管單位的平均主義、「不患寡而患不均」的薪酬文化的影響,薪酬水平與其創造的利潤比顯得很低。雲南紅塔集團前董事長褚時健的辯護律師在他為褚時健的辯護詞中算過一筆帳:褚時健當了17年廠長,紅塔集團創造利稅800億元,褚時健17年收入約為80萬元。即企業每創造利稅1億元,褚時健收入1000元;如果加上「紅塔山」品牌352億元,收入比例更降為649元。正是這種「富廟窮方丈」現象背後的心理失衡成為某些經營者進行經濟犯罪的一個誘因。
中國第一汽車集團幾十年累計上繳國家利稅200多億元,是建廠之初國家6億元投資的30多倍,僅1999年就實現利稅33億元。但是9名企業領導人合起來的年收入總額僅為32萬元(人均不及4萬元),不到企業實現利稅的萬分之一。中國第一、第二重型集團公司的總經理1999年的收入還不足2萬元。像海信、中石化、武鋼等職工上萬人、資產幾十億元的大型企業,其經營者的年收入不過三、四萬元(5)。他們的收入遠不能與已開發國家的同行進行相對比較,即使與國內的非國有企業進行絕對比較也是明顯偏低的。
(2)國有企業經營者與其他所有制形式企業的經營者收入差距懸殊。
國有企業經營者的收入比其他所有制形式的企業的經營管理人員的收入要低得多。有關資料表明,1999年企業經營者年工資收入在2萬元以下的,國有企業經營者占62.2%(6)。另外,非國有企業經營者平均年薪水平為13.2萬元,國有企業經營者平均年薪水平6.3萬元,相差2.1倍。這種差距還大於國有企業與非國有企業其它員工之間的薪酬差距。如中層管理人員的薪酬差距為機問卷調查數據顯示:不同所有制企業薪酬水平不同,非國有企業為2.02倍,技術類員工的薪酬差距為1.97倍,普通員工薪酬差距為1.32倍(見表2)。
表2 國有企業與非國有企業不同類型員工的薪酬水平
┌───────┬───────┬──────┬──────┬─────┐
│員工職務等級 │企業所有制類型│平均值(萬元)│非國有/國有 │ 標準差 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 2.2 │ │ 1.19 │
│ ├───────┼──────┤ 1.32 ├─────┤
│ 工人、職員 │ 非國有 │ 2.9 │ │ 3.28 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 2.5 │ │ 2.29 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 2.9 │ │ 1.85 │
│ ├───────┼──────┤ 1.97 ├─────┤
│ 技術類人員 │ 非國有 │ 5.7 │ │ 4.34 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 4.0 │ │ 3.37 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 3.9 │ │ 2.09 │
│ ├───────┼──────┤ 2.02 ├─────┤
│ 中層管理人員│ 非國有 │ 7.9 │ │ 8.89 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 5.3 │ │ 5.91 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 國有 │ 6.3 │ │ 6.67 │
│ ├───────┼──────┤ 2.10 ├─────┤
│ 經營者層 │ 非國有 │ 13.2 │ │ 17.77 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合計 │ 10.1 │ │ 15.05 │
└───────┴───────┴──────┴──────┴─────┘
數據來源:調查組「公眾薪酬調查」與「經營者薪酬調查」的合併數據。
這說明在國有企業中存在著①低職級員工的薪酬水平與企業外部薪酬水平的差距小,而中級管理人員的薪酬水平與企業外部薪酬水平的差距大,經營者的差距最大;②國有企業不同職級的員工薪酬差距小於非國有企業不同職級的員工薪酬差距的情況。顯然,國有企業經營者在薪酬方面受到的激勵力度過小,難以激發經營者的積極性,同時,經營者薪酬水平缺乏對外競爭力。造成上述局面的原因,既有計劃經濟體制遺留下來的影響,又有長期形成的根深蒂固的平均主義觀念的制約,還有國有企業經營者身份定位不清、不準的問題(是政府官員還是職業經理人?)。在這些原因的影響下,政府有關部門規定國有企業廠長(經理)的收入不能高出本企業員工平均收入的3倍,不能高出本地區平均收入的5倍;在這樣的影響下,許多國有企業員工依然保持著員工與企業經營者一樣是價值的創造者,企業獲得利潤,是大家共同創造的,經營者的收入不應該比員工高出許多這樣一種觀念。課題組的「公眾薪酬問卷調查」(7)的相關結果實證地說明了這種觀念的普遍性。
2.薪酬激勵機制不合理。
(1)薪酬決定機制錯位。
我國政府有關部門規定國有企業廠長(經理)的收入不能高出本企業員工平均收入的3倍(隨著薪酬制度的不斷改革,人們對經營者與一般員工薪酬差別擴大的耐受力也在增強,北京市於2000年將上述的關係係數放寬到10倍)。其本意顯然並非認為經營者們薪酬水平已經很高了,而是顧慮一般員工的認識,顧慮國有企業經營者與政府機關中的官員們的收入差別。但是這並不符合市場經濟條件下經營者薪酬決定的一般原則。
課題組進行的「經營者薪酬調查」結果表明,目前與經營者收入相關的因素,按重要程度依次為:利潤增長率、銷售收入增長率、員工收入水平、行業和凈資產增值率,如圖1所示。而經營者青睞的與薪酬水平相關的因素卻是利潤增長率、銷售收入增長率、凈資產增值率、經營風險和企業規模,如圖2所示。
■(此處有公式或插圖)
■(此處有公式或插圖)
可見,作為經營者而言,是不大希望將員工收入水平作為其薪酬水平的依據,而是希望通過業績和經營難度來確定其薪酬水平。與員工的收入水平掛鈎,一方面可能會造成經營者層為提高自己的工資而變相提高員工的工資,以此來增加經營者的收入,從而造成人工成本上漲過快,削弱企業的競爭力和發展後勁。另一方面,企業經營者薪酬水平與市場水平不接軌,激勵力度小,還有可能導致經營者為了滿足自身利益,通過職位消費膨脹、以權謀私等損害所有者利益的手段達到自己的目的。
在激烈的市場競爭的環境下,企業經營者薪酬決定的依據主要應該是:經營者勞動創造的價值、經營者人力資本價值以及經營者市場的供需狀況。顯然,經營者薪酬決定的首要因素應該是他們對所有者的貢獻。我國國有企業經營者的薪酬決定機制恰恰在這方面存在著比較嚴重的問題。
(2)尚未形成與企業經營者對出資者的貢獻相聯繫的制度化薪酬機制。
一方面,如前所述,在國有企業中,業績優秀企業經營者不一定獲得高收入,另一方面,業績很差企業的經營者不少獲得極不相稱的高收入;該得到的人很可能得不到,不該得到的人有不少卻得到了。這種現象甚至在對社會公眾公開的上市企業都堂而皇之的大量存在。
《證券周刊》雜誌在2002年第50期刊載了著名財經記者、公司研究專家賀宛男對650餘家上市公司、數千名高管的收入狀況的統計研究結果(筆者注:賀宛男的研究未說明650餘家上市公司中國有控股企業的數量。為此,根據我國上市企業中,國家股、國有法人股的數量平均占總股本的60%以上的事實推算,650餘家上市公司中的絕大部分應是國有控股企業)。「1998年,董事長、總經理(統稱老總)這兩個職位的平均年薪為51761元,月薪約4300元。而2001年,據不完全統計,滬深1170餘家上市公司的11497名董事、監事和高級管理人員,合計領取年薪89472萬元,平均每人年收入77822元,月薪約6485元。與之形成反差的是,同期以每股收益衡量的業績指標卻從0.2175元降至0.1369元,下降37%,近四成。同時,高管中的「高薪隊伍」越來越大。去年,前三名高管領薪在100萬以上的公司有50家,這遠遠超出往年水平,其收入的增長速度遠遠超過企業員工,也超過所有高管的平均水平。另外,「虧得越多拿的越多」現象明顯。廣東科龍電器虧損15.55億元,11名高管卻合計領薪2746.6萬元,3名最高者合計領薪1889萬元,列滬深1170多家上市公司高管薪酬之首。類似的還有上海的國嘉實業(現為ST國嘉)。該公司去年虧損1.68億,可11名高管年薪310萬元,人均28萬。另外,清華紫光、大江股份和深科技3家公司也是業績虧損,但老總(前3名高管)照拿百萬年薪。」(8)
所有者的代表有權無責,導致無人對國有產權最終負責,結果是企業的經營成果與經營者的利益無關,有了業績是經營者努力的結果,更是政府管理部門的業績;企業經營不好,經營者卻沒有能力承擔損失的責任,還有理由把責任推向政府,使企業負贏不負虧,政府(所有者)卻承擔了無限責任。在企業效益好的時候要發獎金,企業沒有效益的時候還要發獎金,形成企業虧損的時候跟上級單位要錢也要發獎金的現象,這完全是國有股股權虛設、無人真正代表國有股權、企業「內部人控制」造成的。
只有與貢獻相聯繫、相匹配的經營者收入才是公正的、公平的。從圖2也可以看出經營者是希望增大業績和經營風險與收入相關程度的。要求多數人在現時的社會環境中僅憑道德和覺悟去無私地努力工作是不現實的,只有用市場化的標準來評價經營者的價值和貢獻,令經營者的薪酬收入與其貢獻緊密相聯,中國企業特別是國有企業的經營者才能煥發出新一輪的創業激情,引領企業步入全球一體化的新的競爭時代。
與企業經營者對出資者的貢獻相聯繫的制度化薪酬機制的形成,不是薪酬機制本身所能解決的,這與企業的約束機制,與企業的治理結構等更深層次的問題有密切的聯繫。
(3)經營者的薪酬結構中缺乏中長期激勵機制。
年薪制激勵和股權型激勵在薪酬激勵機制中屬於中長期激勵,由於與經營業績相聯,激勵的強度大。有關研究表明,2000年我國實行年薪制的國有企業只有7400餘家(9),實行股票期權激勵的更是廖廖無幾。課題組的「經營者薪酬調查」結果顯示,目前採用「基本工資+獎金/分紅」的企業最多,占被調查者的67.3%(其中,國有企業為75.7%),其次是年薪制,占8.1%(其中國有企業為5.3%),實行股權薪酬的企業最少,僅有4.6%(其中,國有企業為3.1%。)。其它形式的占20%。
這說明,多數企業經營者的薪酬構成中固定工資所占比例大,而與其經營業績關係緊密的浮動薪酬所占比例小。
而據太平國際管理諮詢公司發布的2000年環球薪金調查報告顯示,國際上高級經營管理人員總薪酬包括的項目主要有如下6項:①基本薪金:年薪,還有與工作表現無關的獎金及盈利分成;②非固定獎金:以個人表現為基準的獎金;③強制性公司供款:企業提供社會保障、強制性福利計劃以及作為降職補償的款項;④自願性公司供款:一般性企業供款與非官方退休金、人壽保險、醫療及其他自願性員工福利計劃;⑤特殊津貼(包括總裁退休金):一般給予經理級員工,例如員工、俱樂部會籍等特殊津貼的現金價值;⑥長期服務獎金:長期獎金的年值(如認股權、股票及其他獎勵)。從總薪酬構成上看,職位越高,薪酬的構成越豐富。大部分高薪酬國家的CEO級別人員都包含上述6項或6項中的多數薪酬種類,而我國內地大多數企業經營者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定獎金、強制性公司供款三項內容。(10)
如前所述,目前我國實行主要由企業經營業績決定經營者薪酬收入的年薪制的企業尚不多,全國僅有7000多家;採用將企業經營者層薪酬與企業長期利益掛鈎的長期激勵方式(如股票期權、股票增值權等)的企業更少。雖然實行年薪制、股票激勵的企業不多,但是人們對年薪制、股票激勵等薪酬分配方式卻大多認為是具有較強的激勵作用的。課題組的薪酬調查結果顯示,166位經營者中,有43.3%的人認為年薪制最能激勵經營者,認為股權薪酬最有激勵作用的占32.7%(圖3)。進一步分析可以看到,經營者職務產生方式的不同會使經營者對最能產生激勵作用薪酬模式的看法造成差異,如表3所示。通過行政任命擔任國有企業領導人的經營者的被調查者與非行政任命的經營者相比對股票期權的激勵作用的認識有很大的差距,說明他們對股票期權這種長期激勵模式的認同遠不及通過競爭受聘成為企業領導人的經營者,說明競爭聘任的經營者更願意與股東的利益長期結合在一起,以企業的長期發展來證明其經營才能。
■(此處有公式或插圖)
表3 不同職務產生方式的經營者在最能產生激勵作用薪酬模式選擇上的差異
┌──────┬──────┬─────┬──────┬─────┬───┐
│ │工資+獎金(%)│ 年薪制(%)│ 股權薪酬(%)│ 其他(%) │ 合計 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 行政任命 │ 5.8 │ 82.4 │ 11.8 │ 0 │ 100 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 競爭聘任 │ 17.7 │ 29.4 │ 47.1 │ 5.8 │ 100 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 其他 │ 0 │ 33.3 │ 44.4 │ 22.3 │ 100 │
└──────┴──────┴─────┴──────┴─────┴───┘
另外,對企業經營者只有在崗位時的激勵,沒有根據企業經營者在崗時的業績表現及有利於企業長期發展的各種行為而給予離職後的獎勵機制也是不容忽視的一個問題,這個問題是「59」歲現象產生的原因之一。
3.經營者對薪酬激勵的滿意度低。
課題組的「經營者薪酬調查」結果表明,經營者對薪酬激勵的滿意度不高,對薪酬的滿意度顯著低於其需要。
「經營者薪酬調查」中,設計了與工作激勵有關的15個動機因素(見表4)和工作滿意度方面的調查內容。被調查者分別按對其工作的「重要性」和「滿意程度」選擇5個因素進行排序,將排在第一位的賦值為5分,第二位的賦值4分,第三位的賦值3分,第四位的賦值2分,第五位的賦值1分,未人選的賦值0分。
表4 經營者的工作動機均值及動機分層檢驗表
┌────────────┬──────────────┐
│ 動機均值N=44 │ 檢驗1:Test Value=1 df=43 │
├──────┬─────┼──────┬───────┤
│ 動機因素 │ 動機均值 │ t │Sig.(2-tailed)│
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 工作內容 │ 2.8 │ 4.87 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ 3.714 │ 0.001 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 報酬動機 │ 1.91 │ 3.091 │ 0.003 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 自我進步 │ 1.05 │ 0.182 │ 0.856 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 自主性 │ 1.02 │ 0.091 │ 0.928 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 上級認可 │ 0.96 │ -0.202 │ 0.841 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 同事合作 │ 0.86 │ -0.596 │ 0.555 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 責任感 │ 0.86 │ -0.608 │ 0.546 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 福利待遇 │ 0.73 │ -1.337 │ 0.188 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 下級擁護 │ 0.7 │ -1.409 │ 0.166 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 社會地位 │ 0.61 │ -1.975 │ 0.055 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 晉升 │ 0.52 │ -2.703 │ 0.01 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 企業感情 │ 0.39 │ -4.098 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 社會價值 │ 0.43 │ -4.963 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 工作條件 │ 0.18 │ -9.331 │ 0 │
└──────┴─────┴──────┴───────┘
┌────────────┬───────────────┐
│ 動機均值N=44 │檢驗2:Test Value=2 df=43 │
├──────┬─────┼──────┬────────┤
│ 動機因素 │ 動機均值 │ t │ Sig.(2-tailed) │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 工作內容 │ 2.8 │ 2.158 │ 0.037 │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ -0.086 │ 0.932 │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 報酬動機 │ 1.91 │ -0.309 │ 0.759 │
├──────┼─────┼──────┴────────┤
│ 自我進步 │ 1.05 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 自主性 │ 1.02 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 上級認可 │ 0.96 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 同事合作 │ 0.86 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 責任感 │ 0.86 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 福利待遇 │ 0.73 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 下級擁護 │ 0.7 │ │
├──────┼─────┼───────────────┤
│ 社會地位 │ 0.61 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 晉升 │ 0.52 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 企業感情 │ 0.39 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 社會價值 │ 0.43 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 工作條件 │ 0.18 │ │
└──────┴─────┴───────────────┘
┌────────────┬──────────────────┐
│ 動機均值N=44 │ │
├──────┬─────┤ 根據統計檢驗結果進行動機分層 │
│ 動機因素 │ 動機均值 │ │
├──────┼─────┼───────┬──────────┤
│ 工作內容 │ 2.8 │第一層均值>2 │3=最重要的動機因素 │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ │ │
├──────┼─────┤第二層均值=2 │ 2=重要的動機因素 │
│ 報酬動機 │ 1.91 │ │ │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 自我進步 │ 1.05 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 自主性 │ 1.02 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 上級認可 │ 0.96 │ │ │
├──────┼─────┤第三層增值=1 │ │
│ 同事合作 │ 0.86 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 責任感 │ 0.86 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 福利待遇 │ 0.73 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 下級擁護 │ 0.7 │ │ │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 社會地位 │ 0.61 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 晉升 │ 0.52 │ │ │
├──────┼─────┤ │1=不起作用的動機因 │
│ 企業感情 │ 0.39 │第四層均值<1 │素 │
├──────┼─────┤ │ │
│ 社會價值 │ 0.43 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 工作條件 │ 0.18 │ │ │
└──────┴─────┴───────┴──────────┘
調查結果顯示經營者的前5位工作動機排序為:工作內容、成就感、報酬、自我進步機會、工作自主性。依調查數據的統計檢驗結果可以將工作動機進行分層,其中:
工作內容,位於第一層;成就——報酬動機,位於第二層;自我進步——工作自主性——上級的認可——體現責任心和道德感——同事合作——福利待遇——下級擁護,位於第三層;社會聲譽與地位——晉升——社會價值——企業感情——工作條件,位於第四層。
然後對經營者的工作滿意度進行分析,結果表明,經營者最滿意的5個工作按重要性與工作動機的排序有所不同,經營者工作滿意度的排序是:工作內容、成就感、工作自主性、同事合作、體現責任心、道德感。將統計檢驗結果分層後,
工作內容——成就感,位於第一層;工作自主性——同事合作——體現責任心和道德感——報酬——上級的認可——下級的擁護——自我進步的機會——社會聲譽和地位——社會價值,位於第二層;企業感情——福利待遇——工作條件,位於第三層;晉升機會位於第四層。
最後,將工作動機與工作滿意度進行比較(見表5),可以看到薪酬和晉升方面的滿意度顯著低於這兩個方面的需要,尤其是薪酬需要的滿意度十分低。
表5 經營者工作動機與工作滿意度比較分析
┌───────────┬──────┬────────┐
│ 滿意度-需要強度 │ 平均數 │ 顯著性(雙尾) │
├───────────┼──────┼────────┤
│工作內容需要 │ -1.00 │ 0.264 │
├───────────┼──────┼────────┤
│社會聲譽和地位需要 │ -0.47 │ 0.357 │
├───────────┼──────┼────────┤
│福利待遇需要 │ -0.35 │ 0.108 │
├───────────┼──────┼────────┤
│報酬需要 │ -0.30 │ 0.002** │
├───────────┼──────┼────────┤
│晉升需要 │ -0.14 │ 0.027* │
├───────────┼──────┼────────┤
│同事合作需要 │ 0.05 │ 0.133 │
├───────────┼──────┼────────┤
│自我進步需要 │ 0.07 │ 0.596 │
├───────────┼──────┼────────┤
│企業感情需要 │ 0.14 │ 0.425 │
├───────────┼──────┼────────┤
│自主性需要 │ 0.16 │ 0.234 │
├───────────┼──────┼────────┤
│上級的認可需要 │ 0.21 │ 0.746 │
├───────────┼──────┼────────┤
│體現責任心和道德感需要│ 0.23 │ 0.559 │
├───────────┼──────┼────────┤
│成就感需要 │ 0.33 │ 0.880 │
├───────────┼──────┼────────┤
│工作條件需要 │ 0.35 │ 0.124 │
├───────────┼──────┼────────┤
│社會價值需要 │ 0.47 │ 0.046* │
├───────────┼──────┼────────┤
│下級的擁護需要 │ 0.47 │ 0.377 │
└───────────┴──────┴────────┘
數據來源:調查組的「經營者薪酬調查」數據。
即使在總體低下的薪酬滿意度中,國有企業的經營者與股份制、三資企業的同行相比,處於最低的水平(見表6)。即薪酬與福利待遇對國有企業、股份制企業、三資企業的經營者來說都是強動機,但是,滿意度在國有企業是最缺乏的,激勵效果最差(見表7)。
表6 不同所有制經營者在各動機因素上的滿意度
┌─────┬────────┬────────┬────────┐
│ │ 國企 │ 股份 │ 三資 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│自主性** │幾乎感覺不到滿意│滿意 │較多滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│責任感** │較多滿意 │ 0 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│社會價值**│較多滿意 │較少滿意 │ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│下級擁護**│較多滿意 │幾乎感覺不到滿意│ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│成就感* │滿意 │滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│同事合作* │較多滿意 │較多滿意 │幾乎感覺不到滿意│
└─────┴────────┴────────┴────────┘
┌─────┬───────┬────┐
│ │ 平均滿意度 │ 離差 │
├─────┼───────┼────┤
│自主性** │ 2.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│責任感** │ 1.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│社會價值**│ 1.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│下級擁護**│ 1.3 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│成就感* │ 3.3 │ 0.9 │
├─────┼───────┼────┤
│同事合作* │ 2.3 │ 0.9 │
└─────┴───────┴────┘
續表
┌─────┬────────┬────────┬────────┐
│ │ 國企 │ 股份 │ 三資 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│上級認可* │較少滿意 │幾乎感覺不到滿意│較多滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│薪酬* │幾乎感覺不到滿意│較多滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│福利* │幾乎感覺不到滿意│ 0 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│工作內容 │較多滿意 │滿意 │較多滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│自我進步 │幾乎感覺不到滿意│較少滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│企業感情 │幾乎感覺不到滿意│較少滿意 │幾乎感覺不到滿意│
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│社會地位 │較少滿意 │較少滿意 │較少滿意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│晉升 │ 0 │ 0 │ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│工作條件 │ 0 │ 0 │ 0 │
└─────┴────────┴────────┴────────┘
┌─────┬──────┬────────────┐
│ │ 平均滿意度 │ 離差 │
├─────┼──────┼────────────┤
│上級認可* │ 2 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│薪酬* │ 2 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│福利* │ 1 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│工作內容 │ 3.3 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│自我進步 │ 1.7 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│企業感情 │ 1.3 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│社會地位 │ 2 │ 0 │
├─────┼──────┼────────────┤
│晉升 │ 0 │ │
├─────┼──────┼────────────┤
│工作條件 │ 0 │ │
└─────┴──────┴────────────┘
注:滿意=4(分);感覺較多滿意=3;感覺較少滿意=2;幾乎感覺不到滿意=1;感覺不到滿意=0平均滿意度=1.8
表7 不同所有制經營者重要動機(含最重要動機)的激勵效果
┌────────────────────┬──────────────┐
│ 國有 │ 股份 │
├─────┬────┬────┬────┼────┬────┬────┤
│ │ │ │激勵效果│ │ │ │
│動機因素 │動機強度│ 滿意度 │ │動機因素│動機強度│滿意度 │
│ │ │ │ 分 │ │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│工作內容 │ 2.5 │ 1.5 │ 3.75 │工作內容│ 2.67 │ 2.53 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│成就感 │ 2 │ 2.25 │ 4.50 │成就感 │ 2.53 │ 2.6 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│ │ │ │ │最重要動│ │ │
│最重要動機│ 2.3 │ 1.9 │ 4.1 │ │ 2.6 │ 2.6 │
│ │ │ │ │機 │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│薪酬 │ 1.75 │ 0.5 │ 0.88 │薪酬 │ 1.73 │ 1.2 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│自我進步 │ 1.44 │ 0.88 │ 1.27 │自主性 │ 1.53 │ 2 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│責任感 │ 1.31 │ 1.94 │ 2.54 │下級擁護│ 1.2 │ 0.73 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│福利待遇 │ 1.19 │ 0.5 │ 0.60 │重要動機│ 1.5 │ 1.3 │
├─────┼────┼────┼────┼────┴────┴────┤
│重要動機 │ 1.4 │ 1.0 │ 1.3 │ │
├─────┼────┼────┼────┼──────────────┤
│總激勵效果│ │ │ │總激勵效 4.1 3.9 │
│分 │ 3.7 │ 2.8 │ 5.4 │ │
│ │ │ │ │ 果分 │
└─────┴────┴────┴────┴──────────────┘
┌──────────┬───────────────────┐
│ │ 三資 │
├─────┬────┼────┬────┬────┬────┤
│ │激勵效果│ │ │ │激勵效果│
│動機因素 │ │動機因素│動機強度│滿意度 │ │
│ │分 │ │ │ │分 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│工作內容 │ 6.76 │工作內容│ 3.5 │ 2.63 │ 9.21 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│成就感 │ 6.58 │薪酬 │ 2.75 │ 1.38 │ 3.80 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│ │ │最重要動│ │ │ │
│最重要動機│ 6.7 │ │ 3.1 │ 2.0 │ 6.5 │
│ │ │機 │ │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│薪酬 │ 2.08 │自我進步│ 1.63 │ 1.38 │ 2.25 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│自我進步 │ 3.06 │社會地位│ 1.5 │ 1.13 │ 1.70 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│責任感 │ 0.88 │福利待遇│ 1.25 │ 0.88 │ 1.10 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│福利待遇 │ 2.0 │重要動機│ 1.5 │ 1.1 │ 1.7 │
├─────┼────┴────┴────┴────┴────┤
│重要動機 │ │
├─────┼────┬────┬────┬────┬────┤
│總激勵效果│總激勵效│總激勵效│ │ │ │
│分 │ 果分 │ │ 4.6 │ 3.1 │ 8.2 │
│ │ 8.7 │果分 │ │ │ │
└─────┴────┴────┴────┴────┴────┘
從動機-滿意度因素分析可以看到經營者激勵中存在的顯著問題:①目前,經營者激勵中,最大的阻礙是薪酬需要的不滿足問題。此外,福利因素也是需要注意的因素,它對工作積極性的減弱作用不能忽視。②從不起作用的動機因素分析上看,經營者對社會價值、企業感情、下級擁護因素的不關心,是令人擔憂。
(責任編輯 吳冬梅)
收稿日期:2003-05-20
作者簡介:楊河清(1951-),首都經濟貿易大學勞動經濟學院院長,教授。
唐軍(1962-),首都經濟貿易大學勞動經濟學院副教授。
胡芳(1972-),首都經濟貿易大學勞動經濟學院講師。
(1)抽樣問卷調查分為「公眾對企業經營者薪酬認識調查」(簡稱「公眾薪酬調查」)和「經營者薪酬調查」,兩個調查同時進行。前一項調查的方法是簡單隨機抽樣,調查對象是在街頭隨機攔訪的社會公眾,共發放調查問卷2000份,回收1297份,有效問卷為1181份。需要說明的是,該項調查的對象是社會公眾,但為了研究目的,調查將「社會公眾」定義為有職業的人員。事後分析表明,被調查者中有121位經營者。後一項調查的方法是典型抽樣,以首都經濟貿易大學工商管理學院研究生課程班的45名企業經營者學員(該班學員是隨機報考的)為調查對象,對經營者薪酬激勵狀況進行深度調查,有效問卷為44份。通過對調查結果的分析,可以認為調查對象的配合程度很高,能夠在相當大的程度上反映總體特徵。
(2)中國普天信息產業集團公司總裁歐陽忠謀感慨地說:「在經營發展之外,中國國有企業還要解決很多的其他問題。一個人的精力是有限的,而往往經營與發展以外的問題比之更難處理更占用時間」。《北京晚報》,2002年11月19日,31版。
(3)中國企業家調查系統1997年的調查結果表明,經營者中有66.1%的人兼任本企業黨的書記,44.1%的人兼任本企業的董事長,17.6%的人兼任其他企業的領導;平均每個經營者的兼職數達到2.15個。(參見西安交通大學企業家成長機制研究課題組:《社會主義市場經濟條件下企業家成長機制的實證分析與理論研究》,第190頁,西安交通大學出版社,2000年。
(4)美國《財富》雜誌2001年6月25日刊登了2000年美國最大的365家企業的執行長的報酬已經超過普通工薪階層的200多倍。2000年這些執行長得到的現金補貼比1999年更是提高了18%,薪水之外的股票、福利等補貼平均每人高達1300萬美元。
(5)國務院發展研究中心等4部委,《中國企業經營管理者激勵約束機制及有關政策研究報告》。
(6)勞動和社會保障部勞動工資研究所,《勞動價值與分配新論》,中國勞動社會保障出版社,2002年。
(7)「公眾薪酬問卷調查」的調查對象均為有職業的人員,其中有相當一部分應為國有企業的一般員工。
(8)《證券周刊》,2002年50期。
(9)勞動和社會保障部勞動工資研究所,《勞動價值與分配新論》,第106頁,中國勞動社會保障出版社,2002年。
(10)勞動和社會保障部勞動工資研究所,《勞動價值與分配新論》,第106頁,中國勞動社會保障出版社,2002年。
原作者： 楊河清，唐軍，胡芳
編輯/來源： 首都經濟貿易大學學報
收藏