摘 要：作為酒店人力資源管理的重要環節，員工的績效考核對酒店人力資源管理工作的開展、實施和戰略決策的制定起著不可忽視的作用。本文通過對廣州香格里拉大酒店的員工績效考核（PDR）體系的實際考察，採用觀察法和深度訪談調研法，客觀地從設計、實施和結果運用三方面深入探討了評價體系和考核實務中存在的問題；並分別從這三方面提出了相應的改進方法和建議。本研究不僅對廣州香格里拉大酒店的考核體系改進有參考價值，而且對整個酒店行業的人力資源考核改進也有很好的借鑑作用。
關鍵詞：績效考核 考核設計 考核實施 考核結果 PDR
在我國酒店業的員工績效考核，形式不同、方法各異，在具體的實踐中均存在不少問題。由於酒店業的服務行業性質、工作內容的多樣化和特殊性以及員工構成的複雜性等，提高了績效考核的難度，酒店企業的員工績效考核難以全面科學有效地執行。此外，目前酒店員工的績效考核在實際的經營管理過程中也沒得到應有的重視，且在實施當中往往因為其執行的難度大而受到限制。這些情況將導致考核難以充分發揮其應有的作用。縱觀國內現有酒店管理專業學術研究，關於人力資源績效考核領域的研究文獻屈指可數，而且這些研究大多都是建立在理論層面上，實踐性不強。本文以廣州香格里拉大酒店的員工績效考核為例，從實際出發，在深入分析和研究香格里拉酒店員工績效考核體系的主要內容和特點的基礎上，探討存在問題及改進方法，為建立健全其考核體系提供一定的理論基礎。
鑒於本項研究的實踐性較強，筆者主要採用了觀察法和深入訪談調查法，來完成本項實證研究。首先通過與香格里拉酒店不同員工之間就績效考核問題進行不同程度的交流和探討，利用觀察法，形成對酒店員工績效考核體系的觀察；同時，為了深入挖掘其考核過程中的存在問題並提出改進建議，筆者對廣州香格里拉大酒店三名前廳部的員工與一名財務部員工進行了深度訪談，以了解不同的員工對酒店的績效考核有不同的經歷和感受，深入發掘不同受訪者對考核的態度和看法。本文力求堅持理論和實踐相結合，通過實踐發現問題並尋求解決問題的有效辦法；我們希望本文的研究對酒店行業人力資源績效考核的體系的完善與改革具有一定的理論參考價值和實踐指導意義。
一、廣州香格里拉大酒店績效考核體系
1、考核目標和對象
績效考核的目標是員工通過考核了解到自身的優勢和不足，使其在以後的工作中能發揮優勢，完善不足，從而獲得發展。此外，酒店通過考核發掘有潛質的員工並對其進行培養和晉升，達到人盡其才；考核結果會與年終花紅掛鈎，以達到激勵和提高員工積極性的作用。
香格里拉酒店1-5級的所有酒店員工都是員工績效考核的對象。1到5級的員工職位劃分如下表所示：
但在本項研究中，我們主要以四、五級服務員工績效考核為主要研究對象。
2、考核周期及實施過程
香格里拉酒店員工績效考核一般每年兩次，分別在考核年度的年中和年末。整個考核過程的實施，共分為五個程序：第一，考核通知和動員：酒店人力資源部發布開展績效考核工作通知，考核相關人員向員工發放考核表格並說明填寫要求；第二，員工自評：員工收到績效考核表格後，應在面談前按要求根據自身實際完成自評；第三，面談：被考核者由所屬部門總監/經理與其進行面談；第四，確認考核結果：在確認考核結果無誤後，員工應在表格上填寫意見並簽字。最終結果須經被考核者、考核者及考核者的上司三方確認簽字方有效；第五，考核結果統計：考核結果集中送交人力資源部。
考核結果被用於發現培訓需求，改進培訓計劃等實踐中，考核涉及員工的職業發展計劃，考核結果是員工晉升的依據之一。每位員工的年終獎金是員工個人的工作表現發展評價結果與酒店的實際收入情況、績效監控（Performance Monitor）得分三因素的綜合結果。
3、員工績效考核工具
香格里拉酒店員工績效考核使用統一的考核工具——工作表現發展評價表格。該表格是香格里拉酒店管理集團通用的工作表現發展評價體系（PERFORMANCE DEVEL0PMENT REVIEW，簡稱PDR）。
第一部分是「目前的工作能力」和「督導能力（適用於服務主管）」兩大板塊,為考核表格的最主要部分，該部分由被考核員工本人填寫。需要注意的是每個問題增設「意見」一項，填表人選擇除3分以外的分數都必須在此註明評分依據。一份表格中不能出現全選3分的情況，否則作廢。第二部分對是第一部分的總結，以及對考核結果的反饋和確認，分為「總體表現」、「立即推薦」等四個項目。這一部分由考核者在面談過程中與被考核員工共同商討決定。
二、廣州香格里拉大酒店員工考核存在問題分析
1、考核設計存在問題
（1）考核指標設置不全面
根據體系設計，酒店內部所有的4、5級員工採用相同的考核表格，即不同部門同級別的員工的考核指標是相同的。有受訪者認為這存在一定的局限性，如針對後勤部門，其員工不一定會有對外部顧客的服務，可能他們的「香格里拉的殷勤好客」未必能體現出來，因為他們的工作成果並不對客，而現有考核表格中，近三分之一的考核項目都是對客服務相關的，由此可見，不同部門的員工考核採用相同的考核指標是不合理的。
（2）考核標準不明確
在考核實施以前，考核雙方沒有就考核標準進行溝通，導致考核者與被考核者、考核者與考核者之間的評價標準不統一，考核的客觀性受到影響。PDR表格考核維度的定義主要是一些抽象、概念化的個人品質，而缺乏關鍵事件的說明。雖然評分設有6個不同的評價等級，但不同等級定義的理解也是因人而異，考核各方難以達成一致共識。筆者根據訪談可知，一些員工在自評時感到困惑很大程度上是由於考核標準不明確。
（3）考核方式較為單一
香格里拉集團的員工工作表現發展評價除了自評之外，只使用由上及下的單向考核方式，由管理層單方面對員工進行評估，這也涉及到考核的客觀性問題。對考核者而言，要求他們在考核中做到絕對的公正無私是幾乎不可能的，因為人都是有感情的，尤其在中國這樣一個中關係講情面的社會文化氛圍中，要求考核者完全跳出人情圈子，從第三方的角度對員工進行公正無私，沒有絲毫個人感情色彩的考核，這是不現實的[1]。雖然管理層的經驗較多，看問題的角度較廣，但他們看事情還是會毫無避免地有意無意加上自己的註解。加上管理層的事務較多，他們不可能無時無刻地在觀察和關注每一位員工，所以他們對員工的認識和了解不可能達到客觀全面，這種單向考核方式必然存在它的弊端。
2、考核實施存在問題
（1）考核相關信息不明確
考核相關信息不明確主要表現為考核的宣傳力度不足以及考核通知不到位。受訪的四名考核者中，沒有一人對酒店的PDR有一個清晰的了解。有受訪者表示，他在考核之前「對PDR一點了解都沒有」；考核實施時，他因為休息而沒有收到考核通知。上班後，主管只是把表格發到他手上，對填寫要求等並沒有與他作任何溝通。也有受訪者以為考核結果是「未來一年薪金調整的標準」，「薪金的升幅會根據表現的評估去做調整」；「即有可能大家做相同的職位，但薪金不一樣」。顯然他們都不清楚考核的結果是如何被運用的。由此可見，酒店對關係到員工個人切身利益的工作績效考核工作沒有充分的重視，各部門在員工入職培訓、相關培訓甚至通知考核時均沒有對PDR作相關介紹。酒店不重視，員工不了解，最後為了考核而考核，會導致考核工作落於形式，達不到考核的效果。
關鍵詞：績效考核 考核設計 考核實施 考核結果 PDR
在我國酒店業的員工績效考核，形式不同、方法各異，在具體的實踐中均存在不少問題。由於酒店業的服務行業性質、工作內容的多樣化和特殊性以及員工構成的複雜性等，提高了績效考核的難度，酒店企業的員工績效考核難以全面科學有效地執行。此外，目前酒店員工的績效考核在實際的經營管理過程中也沒得到應有的重視，且在實施當中往往因為其執行的難度大而受到限制。這些情況將導致考核難以充分發揮其應有的作用。縱觀國內現有酒店管理專業學術研究，關於人力資源績效考核領域的研究文獻屈指可數，而且這些研究大多都是建立在理論層面上，實踐性不強。本文以廣州香格里拉大酒店的員工績效考核為例，從實際出發，在深入分析和研究香格里拉酒店員工績效考核體系的主要內容和特點的基礎上，探討存在問題及改進方法，為建立健全其考核體系提供一定的理論基礎。
鑒於本項研究的實踐性較強，筆者主要採用了觀察法和深入訪談調查法，來完成本項實證研究。首先通過與香格里拉酒店不同員工之間就績效考核問題進行不同程度的交流和探討，利用觀察法，形成對酒店員工績效考核體系的觀察；同時，為了深入挖掘其考核過程中的存在問題並提出改進建議，筆者對廣州香格里拉大酒店三名前廳部的員工與一名財務部員工進行了深度訪談，以了解不同的員工對酒店的績效考核有不同的經歷和感受，深入發掘不同受訪者對考核的態度和看法。本文力求堅持理論和實踐相結合，通過實踐發現問題並尋求解決問題的有效辦法；我們希望本文的研究對酒店行業人力資源績效考核的體系的完善與改革具有一定的理論參考價值和實踐指導意義。
一、廣州香格里拉大酒店績效考核體系
1、考核目標和對象
績效考核的目標是員工通過考核了解到自身的優勢和不足，使其在以後的工作中能發揮優勢，完善不足，從而獲得發展。此外，酒店通過考核發掘有潛質的員工並對其進行培養和晉升，達到人盡其才；考核結果會與年終花紅掛鈎，以達到激勵和提高員工積極性的作用。
香格里拉酒店1-5級的所有酒店員工都是員工績效考核的對象。1到5級的員工職位劃分如下表所示：
但在本項研究中，我們主要以四、五級服務員工績效考核為主要研究對象。
2、考核周期及實施過程
香格里拉酒店員工績效考核一般每年兩次，分別在考核年度的年中和年末。整個考核過程的實施，共分為五個程序：第一，考核通知和動員：酒店人力資源部發布開展績效考核工作通知，考核相關人員向員工發放考核表格並說明填寫要求；第二，員工自評：員工收到績效考核表格後，應在面談前按要求根據自身實際完成自評；第三，面談：被考核者由所屬部門總監/經理與其進行面談；第四，確認考核結果：在確認考核結果無誤後，員工應在表格上填寫意見並簽字。最終結果須經被考核者、考核者及考核者的上司三方確認簽字方有效；第五，考核結果統計：考核結果集中送交人力資源部。
考核結果被用於發現培訓需求，改進培訓計劃等實踐中，考核涉及員工的職業發展計劃，考核結果是員工晉升的依據之一。每位員工的年終獎金是員工個人的工作表現發展評價結果與酒店的實際收入情況、績效監控（Performance Monitor）得分三因素的綜合結果。
3、員工績效考核工具
香格里拉酒店員工績效考核使用統一的考核工具——工作表現發展評價表格。該表格是香格里拉酒店管理集團通用的工作表現發展評價體系（PERFORMANCE DEVEL0PMENT REVIEW，簡稱PDR）。
第一部分是「目前的工作能力」和「督導能力（適用於服務主管）」兩大板塊,為考核表格的最主要部分，該部分由被考核員工本人填寫。需要注意的是每個問題增設「意見」一項，填表人選擇除3分以外的分數都必須在此註明評分依據。一份表格中不能出現全選3分的情況，否則作廢。第二部分對是第一部分的總結，以及對考核結果的反饋和確認，分為「總體表現」、「立即推薦」等四個項目。這一部分由考核者在面談過程中與被考核員工共同商討決定。
二、廣州香格里拉大酒店員工考核存在問題分析
1、考核設計存在問題
（1）考核指標設置不全面
根據體系設計，酒店內部所有的4、5級員工採用相同的考核表格，即不同部門同級別的員工的考核指標是相同的。有受訪者認為這存在一定的局限性，如針對後勤部門，其員工不一定會有對外部顧客的服務，可能他們的「香格里拉的殷勤好客」未必能體現出來，因為他們的工作成果並不對客，而現有考核表格中，近三分之一的考核項目都是對客服務相關的，由此可見，不同部門的員工考核採用相同的考核指標是不合理的。
（2）考核標準不明確
在考核實施以前，考核雙方沒有就考核標準進行溝通，導致考核者與被考核者、考核者與考核者之間的評價標準不統一，考核的客觀性受到影響。PDR表格考核維度的定義主要是一些抽象、概念化的個人品質，而缺乏關鍵事件的說明。雖然評分設有6個不同的評價等級，但不同等級定義的理解也是因人而異，考核各方難以達成一致共識。筆者根據訪談可知，一些員工在自評時感到困惑很大程度上是由於考核標準不明確。
（3）考核方式較為單一
香格里拉集團的員工工作表現發展評價除了自評之外，只使用由上及下的單向考核方式，由管理層單方面對員工進行評估，這也涉及到考核的客觀性問題。對考核者而言，要求他們在考核中做到絕對的公正無私是幾乎不可能的，因為人都是有感情的，尤其在中國這樣一個中關係講情面的社會文化氛圍中，要求考核者完全跳出人情圈子，從第三方的角度對員工進行公正無私，沒有絲毫個人感情色彩的考核，這是不現實的[1]。雖然管理層的經驗較多，看問題的角度較廣，但他們看事情還是會毫無避免地有意無意加上自己的註解。加上管理層的事務較多，他們不可能無時無刻地在觀察和關注每一位員工，所以他們對員工的認識和了解不可能達到客觀全面，這種單向考核方式必然存在它的弊端。
2、考核實施存在問題
（1）考核相關信息不明確
考核相關信息不明確主要表現為考核的宣傳力度不足以及考核通知不到位。受訪的四名考核者中，沒有一人對酒店的PDR有一個清晰的了解。有受訪者表示，他在考核之前「對PDR一點了解都沒有」；考核實施時，他因為休息而沒有收到考核通知。上班後，主管只是把表格發到他手上，對填寫要求等並沒有與他作任何溝通。也有受訪者以為考核結果是「未來一年薪金調整的標準」，「薪金的升幅會根據表現的評估去做調整」；「即有可能大家做相同的職位，但薪金不一樣」。顯然他們都不清楚考核的結果是如何被運用的。由此可見，酒店對關係到員工個人切身利益的工作績效考核工作沒有充分的重視，各部門在員工入職培訓、相關培訓甚至通知考核時均沒有對PDR作相關介紹。酒店不重視，員工不了解，最後為了考核而考核，會導致考核工作落於形式，達不到考核的效果。
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