文／王冬
摘要：大客戶是市場的稀缺資源，也是第三方物流企業的利潤源泉。第三方物流企業對於大客戶的管理不規範嚴重影響了企業自身的發展和市場份額的擴大，採取的可行性策略有：正確選擇物流大客戶；做好物流大客戶需求分析；推進實施大客戶管理模式；建立一站式服務平台，提高核心競爭力。注意解決項目管理中的關鍵問題。
關鍵詞 ：第三方物流企業；大客戶；一站式物流服務
大客戶概念源於管理學上著名的的「關鍵少數，一般多數」法則，也稱 「80/20」法則，即在眾多影響組織成敗的因素中，少數起至關重要的效果，大多數因素則是起不到決定性作用。所以，在對客戶進行分類的基礎上，開發出20%的客戶，加強對這部分客戶的維護和管理，提升對他們的服務水平。第三方物流企業即3PL企業的大客戶對企業帶來的利益是巨大的，其對企業的服務產品採購量大、採購頻率高、對企業利潤貢獻高，忠誠度高，毫無疑問的成為企業的核心客戶。第三物流企業的大客戶對物流企業發展目標產生有著重要影響，並且在服務需求上更加強調服務個性化、服務及時化和服務增值化，是3PL企業生存和發展的重要保證。
大客戶管理（Key Account Management，縮寫為KAM）的理論最早由英國克菲爾德大學管理學院教授Tony Millman提出。他指出大客戶就是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶。因此，我們認為有理由認為3PL企業的大客戶是稀缺資源，也是3PL企業的利潤源泉，但3PL企業對大客戶的管理不規範是影響企業自身的發展和市場份額擴大的重要因素。
一、物流大客戶管理存在的主要問題
1．大客戶管理主體不明確。由於大客戶基本是企業高層親自管理為主，企業其他員工缺乏對於大客戶應有的服務意識和關注度，中低層銷售業務人員忽視對大客戶的開發、管理和服務工作。
2．大客戶日常管理薄弱。物流企業不少管理人員都會把大客戶和普通客戶混為一談，在工作中也未能體現出來相關的重視度，基本處於事後補救的狀態，未能做到以大客戶為中心，做好大客戶的日常管理和服務工作，並建立完善的大客戶責任制度，穩定大客戶的服務質量。
3．大客戶管理缺乏信息系統支撐。現如今越來越多的企業對自身的客戶資源進行一些整理和分類，找出客戶管理中哪些是重點，哪些是特別注意的地方，哪些是特殊操作，哪些是要警惕的對象，配合完善的信息服務系統有效率地工作。
4．大客戶管理組織機構不合理。在傳統企業組織結構中，大客戶經理處於較低的位置，客戶信息傳遞需要很長的時間，且可能產生信息衰減。
二、物流大客戶管理策略
第三方物流企業面對大客戶巨大的日常物流操作量及營業額，應充分組織好公司的資源去服務大客戶，並爭取成為大客戶在物流供應鏈方面的戰略合作夥伴。
升級物流大客戶服務水平勢在必行，提供一站式服務的策略:
1．正確選擇物流大客戶
一般來說，由於企業自身的限制以及客戶需求的多樣性，其不能或很難對客戶進行壟斷式的占據，通常只能占有一部分有一定特點的市場和客戶，所以3PL企業在進行市場定位的時候，應該有意識的尋找有利於自身核心競爭力的市場份額以及客戶群 。
第三方物流企業要準確判斷客戶的需求慾望和「購買」能力。根據市場調研，選擇那些有利於科學合理安排物流企業的資源為其服務、實施長期客戶管理的大客戶。物流企業的大客戶一般都是跨國公司或大型改制後的國有企業及民營企業，穩定性、標準性較好，其價值原則和忠誠原則較吻合，並且可能給企業帶來的業務量以及獲利能力較強。
2．做好物流大客戶需求分析
眾所周知，物流企業的大客戶包括現實需求和潛在需求，主要來源於供應鏈內部。當代，一般客戶對第三方物流服務的訂購層次相對不高，大部分是對功能性服務需求上， 對一體化和供應鏈式的服務模式相對訂購量較低，但是企業在自身發展的過程中，由於面臨激烈的市場競爭，其會不斷提高其核心競爭力，競爭的層面擴展到物流領域，呈現出潛在需求的大幅增長。找到不同客戶的不同需求點，是銷售成功的關鍵所在。
物流大客戶對第三方物流企業的現實需求一般按照價值分成三類：
（1）對成本價值的關注
對於在市場份額和服務水平有了一定基礎的物流大客戶，3PL企業應明確大多數的物流企業大客戶關注是通過與你的合作降低物流成本，開發成本價值，從而獲取更多的利潤。基於此，第三方物流企業應通過規模效應和廣泛的網絡能力，滿足客戶需求。
（2）對服務能力價值的關注
對於市場占有率較低的物流大客戶，企業本身正處於成長期或其產品剛進入市場但附加值較高，3PL企業應明確這類大客戶更多關注的是物流服務的能力和質量，因為這些能切實增強企業美譽度和信譽度，提升客戶滿意度。因此，第三方物流企業要為大客戶提供高水平的物流服務，需要廣闊的信息網絡以及先進的信息和通信技術建設。
（3）對資金價值的關注
對於一些資金相對緊張或十分注重資金使用效率的大客戶，他們期待物流企業共同承擔資金風險，或者通過加快存貨的流動周轉，降低資金占用。因此，第三方物流企業要積極參與到大客戶的運輸、配送網絡，幫助大客戶提高市場需求的響應速度，幫助大客戶提升客戶滿意度。
客觀而言，大客戶需求分析不是物流企業內部閉門造車的結果，需要針對大客戶開展大量市場調研，進行深入細緻的溝通已確認各項需求，它在整個服務品質中起關鍵作用，直接關係到大客戶滿意度的高低。而且，大客戶的物流服務需求具有多樣性，要求第三方物流企業採用不同的營銷策略，實施一對一的定製化服務，不斷促進大客戶滿意度的提升。
3．推進實施大客戶管理模式
（1）分析大客戶管理階段
建立大客戶管理髮展模型，可以幫助第三方物流企業分析與現有大客戶的關係所處的階段，確定客戶的關注焦點，以便實施正確的大客戶管理策略及營銷方案。
（2）大客戶分類管理
第三方物流企業對於高價值客戶以及具有高價值潛力的客戶必須投入足夠的資源和時間，加強拜訪，加強銷售。物流大客戶主要包括：經濟大客戶、重要客戶、潛在大客戶等。所謂經濟大客戶是指物流服務需求量大、使用頻率高的客戶。重要客戶是指滿足企業品牌推廣或服務於國家重要部門的客戶。潛在大客戶是指經市場調查、預測、分析，具有發展潛力，會成為競爭對手突破對象的客戶。值得注意的是，定義的這三種大客戶不是固定不變的，需要進行動態管理。
（3）大客戶信息管理
對物流大客戶實施科學化管理，有必要採取技術手段，才能做到準確、快速把握物流大客戶真正的需求，為下一步打造針對性強、高標準的、超出大客戶期望的超值服務提供可靠、有效的信息支持。保證客戶管理正常化的重要手段之一就是加強對大客戶的基本信息管理。既要建立完整、準確的客戶信息檔案，又要定期分析和評估大客戶的相關信息，有效管理和利用信息資源，以便於對大客戶的服務水平和營銷策略進行及時的調整和促進。
（4）大客戶服務管理
在對大客戶的服務中，制訂和實施有針對性的走訪計劃尤為重要。走訪工作要求如下：一要實行信息反饋制度。根據走訪信息填寫大客戶走訪表，並提交給大客戶管理部門，由其負責落實跟蹤和信息；二要定期開展大客戶滿意度調查。目的是徵求大客戶對物流業務在功能、服務質量、服務水平等方面的評價。進行顧客滿意度調查。可以啟用第三方協助公司開展大客戶滿意度調查，促使評價體系完善和評價功能的充分發揮。
4．建立一站式服務平台，提高核心競爭力
第三方物流企業一站式服務平台的建立，能夠為客戶提供一站式服務體系，如倉儲、運輸、配送、包裝、流通加工、金融等服務，提高客戶的業務效率及滿意度。而大客戶營銷是立足大市場、服務大客戶，通過一對一定製化的客戶解決方案和完善的服務，利用互動的平台為大客戶提供便捷方便的綠色通道。大客戶服務堅持做到「優先、優質、優惠」的三優服務，從下訂單、服務時間、定期回訪、甚至服務人員態度和形象等方面都要講究個性化、細節化的服務。
作為專業提供物流服務的第三方物流企業，除具備專業高效的物流服務，還應該制定並完善具體的客戶操作和協調製度，明確界定客戶和大客戶之間的概念區別，合理分配企業資源，提升各層級客戶的服務質量，特別是為大客戶提供優質增值服務，使大客戶的需求高效率到達企業決策人。
5．成立大客戶服務項目組
第三方物流企業應建立合理的管理組織結構，建立並強化大客戶經理（Key Account Manager，KAM）制度大客戶經理制度是服務行業適應業務發展和競爭的一項管理制度。由日常操作和聯繫的多窗口變為唯一窗口，給予大客戶貼心而專注的服務。向他們提供綜合性、一攬子、全方位、連續性和重點維護性的服務。杜絕企業內部溝通和內耗，降低經營成本的一種管理制度。物流企業內部以項目團隊的方式開展業務運營，能夠提高服務效能，為大客戶創造更高價值，大客戶滿意度和忠誠度的提升有利於實現客戶與企業共同發展。
另外，建立一套科學完善的大客戶管理績效考核系統，使大客戶的管理進行量化，並建立相應的獎懲制度。
三、物流大客戶管理注意事項
物流項目管理的核心內容是在不超出預算的情況下，在時間、成本、質量、風險、合同、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，並實現更高的運營效率。1．在合同中明確遞交件的標準和要求。所謂遞交件是指在物流項目最終生成並提交給大客戶的物流服務。要把握物流服務的底線，因為大客戶在享受物流服務過程中會不斷提高要求，而承諾的款項卻不會減少。如果提供「過度服務」，依據心理學「認知差距理論」很容易降低大客戶滿意度。如果為了後續有利可圖或建立長期關係，可另當別論。
2．爭取高層和內部資源支持。項目負責人要樹立責任意識、大局意識，具有創新能力、擔當能力，更要在做人方面關注自身和團隊成員的表現。儘管高層給予大力支持，但缺乏部門的協調合作是極大的內耗，嚴重影響項目進度和實際成果。
3．高度重視與大客戶溝通的主動性，做好風險監控和處理。「邊際效用遞減規律」效應也會在大客戶身上發生，他們依然有服務感受倦怠、轉移等。面對大客戶配合吃力的現實，項目組成員要主動積極與客戶溝通、定期回訪，能及早發現問題，帶動大客戶產生高滿意度，為以後接單打下良好基礎。同時，因為老客戶的良好口碑，幫助企業開發新客戶。
第三方物流企業將大客戶定義為其主要利潤來源，必然要建立長期、持久、穩定的合作關係。堅持「客戶中心、客戶滿意第一」的服務理念，摒棄那種只顧自身利益最大化的市場短視行為，有效實現實現企業、客戶、社會共贏。
參考文獻：
[1] 陶卓,范鵬飛.論中郵物流大客戶營銷策略[J].郵政研究.2008(03)
[2] 張儉.中鐵快運劍指大客戶戰略[J].中國物流與採購.2006(24)
[3] 馮燕芳.營銷戰略運用與物流企業經營效率改進[J].江蘇商論.2011(02)
[4] 靜濤.物流企業核心競爭力分析[J].科技信息.2010(11)
作者簡介：王冬，鄭州鐵路職業技術學院，副教授，管理學碩士，研究方向：物流管理與營銷、企業管理。
摘要：大客戶是市場的稀缺資源，也是第三方物流企業的利潤源泉。第三方物流企業對於大客戶的管理不規範嚴重影響了企業自身的發展和市場份額的擴大，採取的可行性策略有：正確選擇物流大客戶；做好物流大客戶需求分析；推進實施大客戶管理模式；建立一站式服務平台，提高核心競爭力。注意解決項目管理中的關鍵問題。
關鍵詞 ：第三方物流企業；大客戶；一站式物流服務
大客戶概念源於管理學上著名的的「關鍵少數，一般多數」法則，也稱 「80/20」法則，即在眾多影響組織成敗的因素中，少數起至關重要的效果，大多數因素則是起不到決定性作用。所以，在對客戶進行分類的基礎上，開發出20%的客戶，加強對這部分客戶的維護和管理，提升對他們的服務水平。第三方物流企業即3PL企業的大客戶對企業帶來的利益是巨大的，其對企業的服務產品採購量大、採購頻率高、對企業利潤貢獻高，忠誠度高，毫無疑問的成為企業的核心客戶。第三物流企業的大客戶對物流企業發展目標產生有著重要影響，並且在服務需求上更加強調服務個性化、服務及時化和服務增值化，是3PL企業生存和發展的重要保證。
大客戶管理（Key Account Management，縮寫為KAM）的理論最早由英國克菲爾德大學管理學院教授Tony Millman提出。他指出大客戶就是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶。因此，我們認為有理由認為3PL企業的大客戶是稀缺資源，也是3PL企業的利潤源泉，但3PL企業對大客戶的管理不規範是影響企業自身的發展和市場份額擴大的重要因素。
一、物流大客戶管理存在的主要問題
1．大客戶管理主體不明確。由於大客戶基本是企業高層親自管理為主，企業其他員工缺乏對於大客戶應有的服務意識和關注度，中低層銷售業務人員忽視對大客戶的開發、管理和服務工作。
2．大客戶日常管理薄弱。物流企業不少管理人員都會把大客戶和普通客戶混為一談，在工作中也未能體現出來相關的重視度，基本處於事後補救的狀態，未能做到以大客戶為中心，做好大客戶的日常管理和服務工作，並建立完善的大客戶責任制度，穩定大客戶的服務質量。
3．大客戶管理缺乏信息系統支撐。現如今越來越多的企業對自身的客戶資源進行一些整理和分類，找出客戶管理中哪些是重點，哪些是特別注意的地方，哪些是特殊操作，哪些是要警惕的對象，配合完善的信息服務系統有效率地工作。
4．大客戶管理組織機構不合理。在傳統企業組織結構中，大客戶經理處於較低的位置，客戶信息傳遞需要很長的時間，且可能產生信息衰減。
二、物流大客戶管理策略
第三方物流企業面對大客戶巨大的日常物流操作量及營業額，應充分組織好公司的資源去服務大客戶，並爭取成為大客戶在物流供應鏈方面的戰略合作夥伴。
升級物流大客戶服務水平勢在必行，提供一站式服務的策略:
1．正確選擇物流大客戶
一般來說，由於企業自身的限制以及客戶需求的多樣性，其不能或很難對客戶進行壟斷式的占據，通常只能占有一部分有一定特點的市場和客戶，所以3PL企業在進行市場定位的時候，應該有意識的尋找有利於自身核心競爭力的市場份額以及客戶群 。
第三方物流企業要準確判斷客戶的需求慾望和「購買」能力。根據市場調研，選擇那些有利於科學合理安排物流企業的資源為其服務、實施長期客戶管理的大客戶。物流企業的大客戶一般都是跨國公司或大型改制後的國有企業及民營企業，穩定性、標準性較好，其價值原則和忠誠原則較吻合，並且可能給企業帶來的業務量以及獲利能力較強。
2．做好物流大客戶需求分析
眾所周知，物流企業的大客戶包括現實需求和潛在需求，主要來源於供應鏈內部。當代，一般客戶對第三方物流服務的訂購層次相對不高，大部分是對功能性服務需求上， 對一體化和供應鏈式的服務模式相對訂購量較低，但是企業在自身發展的過程中，由於面臨激烈的市場競爭，其會不斷提高其核心競爭力，競爭的層面擴展到物流領域，呈現出潛在需求的大幅增長。找到不同客戶的不同需求點，是銷售成功的關鍵所在。
物流大客戶對第三方物流企業的現實需求一般按照價值分成三類：
（1）對成本價值的關注
對於在市場份額和服務水平有了一定基礎的物流大客戶，3PL企業應明確大多數的物流企業大客戶關注是通過與你的合作降低物流成本，開發成本價值，從而獲取更多的利潤。基於此，第三方物流企業應通過規模效應和廣泛的網絡能力，滿足客戶需求。
（2）對服務能力價值的關注
對於市場占有率較低的物流大客戶，企業本身正處於成長期或其產品剛進入市場但附加值較高，3PL企業應明確這類大客戶更多關注的是物流服務的能力和質量，因為這些能切實增強企業美譽度和信譽度，提升客戶滿意度。因此，第三方物流企業要為大客戶提供高水平的物流服務，需要廣闊的信息網絡以及先進的信息和通信技術建設。
（3）對資金價值的關注
對於一些資金相對緊張或十分注重資金使用效率的大客戶，他們期待物流企業共同承擔資金風險，或者通過加快存貨的流動周轉，降低資金占用。因此，第三方物流企業要積極參與到大客戶的運輸、配送網絡，幫助大客戶提高市場需求的響應速度，幫助大客戶提升客戶滿意度。
客觀而言，大客戶需求分析不是物流企業內部閉門造車的結果，需要針對大客戶開展大量市場調研，進行深入細緻的溝通已確認各項需求，它在整個服務品質中起關鍵作用，直接關係到大客戶滿意度的高低。而且，大客戶的物流服務需求具有多樣性，要求第三方物流企業採用不同的營銷策略，實施一對一的定製化服務，不斷促進大客戶滿意度的提升。
3．推進實施大客戶管理模式
（1）分析大客戶管理階段
建立大客戶管理髮展模型，可以幫助第三方物流企業分析與現有大客戶的關係所處的階段，確定客戶的關注焦點，以便實施正確的大客戶管理策略及營銷方案。
（2）大客戶分類管理
第三方物流企業對於高價值客戶以及具有高價值潛力的客戶必須投入足夠的資源和時間，加強拜訪，加強銷售。物流大客戶主要包括：經濟大客戶、重要客戶、潛在大客戶等。所謂經濟大客戶是指物流服務需求量大、使用頻率高的客戶。重要客戶是指滿足企業品牌推廣或服務於國家重要部門的客戶。潛在大客戶是指經市場調查、預測、分析，具有發展潛力，會成為競爭對手突破對象的客戶。值得注意的是，定義的這三種大客戶不是固定不變的，需要進行動態管理。
（3）大客戶信息管理
對物流大客戶實施科學化管理，有必要採取技術手段，才能做到準確、快速把握物流大客戶真正的需求，為下一步打造針對性強、高標準的、超出大客戶期望的超值服務提供可靠、有效的信息支持。保證客戶管理正常化的重要手段之一就是加強對大客戶的基本信息管理。既要建立完整、準確的客戶信息檔案，又要定期分析和評估大客戶的相關信息，有效管理和利用信息資源，以便於對大客戶的服務水平和營銷策略進行及時的調整和促進。
（4）大客戶服務管理
在對大客戶的服務中，制訂和實施有針對性的走訪計劃尤為重要。走訪工作要求如下：一要實行信息反饋制度。根據走訪信息填寫大客戶走訪表，並提交給大客戶管理部門，由其負責落實跟蹤和信息；二要定期開展大客戶滿意度調查。目的是徵求大客戶對物流業務在功能、服務質量、服務水平等方面的評價。進行顧客滿意度調查。可以啟用第三方協助公司開展大客戶滿意度調查，促使評價體系完善和評價功能的充分發揮。
4．建立一站式服務平台，提高核心競爭力
第三方物流企業一站式服務平台的建立，能夠為客戶提供一站式服務體系，如倉儲、運輸、配送、包裝、流通加工、金融等服務，提高客戶的業務效率及滿意度。而大客戶營銷是立足大市場、服務大客戶，通過一對一定製化的客戶解決方案和完善的服務，利用互動的平台為大客戶提供便捷方便的綠色通道。大客戶服務堅持做到「優先、優質、優惠」的三優服務，從下訂單、服務時間、定期回訪、甚至服務人員態度和形象等方面都要講究個性化、細節化的服務。
作為專業提供物流服務的第三方物流企業，除具備專業高效的物流服務，還應該制定並完善具體的客戶操作和協調製度，明確界定客戶和大客戶之間的概念區別，合理分配企業資源，提升各層級客戶的服務質量，特別是為大客戶提供優質增值服務，使大客戶的需求高效率到達企業決策人。
5．成立大客戶服務項目組
第三方物流企業應建立合理的管理組織結構，建立並強化大客戶經理（Key Account Manager，KAM）制度大客戶經理制度是服務行業適應業務發展和競爭的一項管理制度。由日常操作和聯繫的多窗口變為唯一窗口，給予大客戶貼心而專注的服務。向他們提供綜合性、一攬子、全方位、連續性和重點維護性的服務。杜絕企業內部溝通和內耗，降低經營成本的一種管理制度。物流企業內部以項目團隊的方式開展業務運營，能夠提高服務效能，為大客戶創造更高價值，大客戶滿意度和忠誠度的提升有利於實現客戶與企業共同發展。
另外，建立一套科學完善的大客戶管理績效考核系統，使大客戶的管理進行量化，並建立相應的獎懲制度。
三、物流大客戶管理注意事項
物流項目管理的核心內容是在不超出預算的情況下，在時間、成本、質量、風險、合同、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，並實現更高的運營效率。1．在合同中明確遞交件的標準和要求。所謂遞交件是指在物流項目最終生成並提交給大客戶的物流服務。要把握物流服務的底線，因為大客戶在享受物流服務過程中會不斷提高要求，而承諾的款項卻不會減少。如果提供「過度服務」，依據心理學「認知差距理論」很容易降低大客戶滿意度。如果為了後續有利可圖或建立長期關係，可另當別論。
2．爭取高層和內部資源支持。項目負責人要樹立責任意識、大局意識，具有創新能力、擔當能力，更要在做人方面關注自身和團隊成員的表現。儘管高層給予大力支持，但缺乏部門的協調合作是極大的內耗，嚴重影響項目進度和實際成果。
3．高度重視與大客戶溝通的主動性，做好風險監控和處理。「邊際效用遞減規律」效應也會在大客戶身上發生，他們依然有服務感受倦怠、轉移等。面對大客戶配合吃力的現實，項目組成員要主動積極與客戶溝通、定期回訪，能及早發現問題，帶動大客戶產生高滿意度，為以後接單打下良好基礎。同時，因為老客戶的良好口碑，幫助企業開發新客戶。
第三方物流企業將大客戶定義為其主要利潤來源，必然要建立長期、持久、穩定的合作關係。堅持「客戶中心、客戶滿意第一」的服務理念，摒棄那種只顧自身利益最大化的市場短視行為，有效實現實現企業、客戶、社會共贏。
參考文獻：
[1] 陶卓,范鵬飛.論中郵物流大客戶營銷策略[J].郵政研究.2008(03)
[2] 張儉.中鐵快運劍指大客戶戰略[J].中國物流與採購.2006(24)
[3] 馮燕芳.營銷戰略運用與物流企業經營效率改進[J].江蘇商論.2011(02)
[4] 靜濤.物流企業核心競爭力分析[J].科技信息.2010(11)
作者簡介：王冬，鄭州鐵路職業技術學院，副教授，管理學碩士，研究方向：物流管理與營銷、企業管理。
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