績效管理之用對話解決管理難題
績效管理的核心問題出在哪裡？其根本的解決之道又在何處？歡迎閱讀了解「用對話解決管理難題」，本文希望能找到一條最接近「羅馬」的道路，幫助管理者快速地到達「羅馬」，攫取績效管理這座聖杯！
一、核心問題在哪裡?
業界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結在於缺乏有效的溝通，大家在績效管理這個工作上喜歡走過場，搞形式主義，做表面文章，這是績效管理得不到有效執行的癥結所在。
熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較迴避這一過程。對經理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人願意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。
據說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，他們採取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷「溜」進員工的辦公室將績效考核表放在員工的辦公桌上，然後等員工不在辦公室的時候，再偷偷「溜」進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，他們把「辦公室」挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，抑或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態，就是管理者面對績效考核的時候比較怵頭，比較不願意與員工溝通績效問題，總想方設法迴避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。
這既是美國企業績效管理中存在的`問題，也是中國企業目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。
二、問題的解決之道――對話
績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合質量管理所提倡的P-D-C-A原則，可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水平，實現遠景規劃和戰略目標。
從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用，離開了溝通，經理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。
許多企業的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻（一般在年底）人力資源部將考核表發給直線經理，直線經理按考核表的要求填表打分，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，或者是半年，或者是一年。
績效管理之所以落於這般境地，既有觀念的問題，也有方法的問題，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好並非經理和員工的錯誤，流程性東西的限制性作用遠遠超出人們的想像，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理註定要歸於失敗。
要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經理認識、喜歡和使用，解除存於經理心中的障礙，使經理願意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導員工提高能力，願意和員工溝通績效，願意幫助員工提高績效水平，幫助員工成為自己的績效管理專家。
為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，在運行的過程中不偏離其預定的軌道，真正發揮其綜合效應，企業就必須把經理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發展，使績效管理成為經理和員工的對話與互動，使問題在經理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座聖杯在經理和員工的溝通與互動中奕奕生輝！
為此，要做好績效管理，就必須做好經理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經理的習慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。
三、「3+1」對話模式
依據績效管理的思想，我們把績效管理過程歸結為「3+1」對話模式。績效管理是分三步走的對話過程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。
所謂「3+1」對話模式，即把績效管理體系設計成對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評價三步走的對話過程，外加一個控制環節，即記錄員工的績效，建立員工績效檔案。
這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設定到業績輔導到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優秀的體系，這四個方面缺一不可。
績效管理的核心問題出在哪裡？其根本的解決之道又在何處？歡迎閱讀了解「用對話解決管理難題」，本文希望能找到一條最接近「羅馬」的道路，幫助管理者快速地到達「羅馬」，攫取績效管理這座聖杯！
一、核心問題在哪裡?
業界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結在於缺乏有效的溝通，大家在績效管理這個工作上喜歡走過場，搞形式主義，做表面文章，這是績效管理得不到有效執行的癥結所在。
熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較迴避這一過程。對經理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人願意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。
據說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，他們採取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷「溜」進員工的辦公室將績效考核表放在員工的辦公桌上，然後等員工不在辦公室的時候，再偷偷「溜」進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，他們把「辦公室」挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，抑或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態，就是管理者面對績效考核的時候比較怵頭，比較不願意與員工溝通績效問題，總想方設法迴避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。
這既是美國企業績效管理中存在的`問題，也是中國企業目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。
二、問題的解決之道――對話
績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合質量管理所提倡的P-D-C-A原則，可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水平，實現遠景規劃和戰略目標。
從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用，離開了溝通，經理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。
許多企業的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻（一般在年底）人力資源部將考核表發給直線經理，直線經理按考核表的要求填表打分，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，或者是半年，或者是一年。
績效管理之所以落於這般境地，既有觀念的問題，也有方法的問題，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好並非經理和員工的錯誤，流程性東西的限制性作用遠遠超出人們的想像，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理註定要歸於失敗。
要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經理認識、喜歡和使用，解除存於經理心中的障礙，使經理願意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導員工提高能力，願意和員工溝通績效，願意幫助員工提高績效水平，幫助員工成為自己的績效管理專家。
為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，在運行的過程中不偏離其預定的軌道，真正發揮其綜合效應，企業就必須把經理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發展，使績效管理成為經理和員工的對話與互動，使問題在經理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座聖杯在經理和員工的溝通與互動中奕奕生輝！
為此，要做好績效管理，就必須做好經理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經理的習慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。
三、「3+1」對話模式
依據績效管理的思想，我們把績效管理過程歸結為「3+1」對話模式。績效管理是分三步走的對話過程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。
所謂「3+1」對話模式，即把績效管理體系設計成對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評價三步走的對話過程，外加一個控制環節，即記錄員工的績效，建立員工績效檔案。
這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設定到業績輔導到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優秀的體系，這四個方面缺一不可。
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