[摘要]任職資格管理是人力資源管理的一項基礎工作，是實現組織內「人－崗」匹配的前提。任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養；通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間；同時，任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據。實施任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變。
[關鍵詞]職位任職資格人力資源管理
任職資格是指某個職位對任職者的各種要求，包括學歷、專業、工作經驗等內容，是對任職角色必須具備的知識、經驗、技能與行為之總和。知識包括專業知識、環境知識、組織(公司）知識；經驗包括工作、生活經驗和專業工作經驗(包括專業成果)；技能包括人際關係技能、業務運作能力和業務變革能力；行為由行為模塊和行為要項組成。
一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎工作之一
1.任職資格管理是實現「人－崗」匹配的前提。企業為實現目標需要構建或不斷完善自己的組織機構，作為組織機構單元要素的職位承載著企業實現目標的分解指標，職位管理包括職位設置、職位職責、職位權限、職位關係、職位承載的關鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源於工作分析(職位分析）。職位的任職條件是任職資格管理中的標準，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。
2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業招聘與調配的依據。招聘與調配的依據來源於職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。
3.任職資格管理為培訓提供了方向。培訓即是「補差」,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產生了培訓需要；另一方面,崗位的任職條件也會隨崗位內涵的變化、外部環境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調整任職者來滿足，只有通過對現有任職者的培訓來實現也才是最現實最經濟的。
4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標之一。績效管理通過目標設定、過程輔導、評價反饋、結果運用四環節來促進企業與個人的提升，績效目標的來源除企業的目標分解外還結合了職位對任職者的條件要求。
5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據之一。企業薪酬設計遵從「外部均衡、內部均衡、個體均衡」的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性；內部均衡，即薪酬體現崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由於工作績效不同薪酬也應不同。付薪除考慮職位價值外，還應該考慮任職者學歷、職稱、工作經驗、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究範疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。
二、任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力
企業的核心能力來自獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規範的業務運作模式、業務流程和企業結構；按業務規範制定的員工行為標準以及在此基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。企業要提升自身的核心能力以適應戰略的要求，就必須及時規範企業模式，即業務運作模式、業務流程、企業結構及員工行為標準，並按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰略要求的人才進入合適的崗位，發揮應有的作用。這樣企業才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進績效，實現經營戰略和可持續發展。當企業的戰略作大的調整或重新制定新的戰略時，企業需作相應的調整或變革，員工的任職資格體系和標準也須做相應的變動和提高。
三、任職資格管理通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才
成功的員工職業生涯規劃成為企事業單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的現在，許多人將獲得能力提高機會的擇業選擇放於高薪待遇之前。企業的任職資格管理將企業內的職位進行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今後可能努力達到的位置。
四、任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據
人才戰略與規劃是為一個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的，將人才戰略與規劃概括為「人才有多少,人才缺多少，人才缺什麼，人才何處來」。要知道人才有多少,就必須對現有人員的素質與能力進行現狀分析，摸清家底；要知道「人才缺多少，人才缺什麼」需要對企業機構的發展戰略進行分析，分析實現戰略需要多少人和需要什麼樣的人，也需要以任職資格為依據；要解決「人才何處來」,需要制定出人才的甄選、培養、開發等具體方案與措施，這些措施藉助任職資格管理工具，就可有效地調配人才、有針對性的培養與開發戰略所需要的人才,可大大提高人才培養的開發的經濟效益,並縮短其開發時間。
五、推行任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變
傳統的企業組織機構是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現出明顯的局限性。企業外部環境變化迅猛，企業經營強調以客戶產品為導向，功能型的企業管理模式應該轉變為體現跨部門動作、市場響應快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結果的執行過程都能夠得到評價,過程透明；第二,過程型管理以目標導向明顯，減少部門之間協調，防止了部門間的扯皮，實現以流程為主線的跨部門動作；第三,過程型管理是以關鍵流程來配置組織機構的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應力。
任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項和行為標準來建立行為標準，關注工作過程，實現過程管理。
[關鍵詞]職位任職資格人力資源管理
任職資格是指某個職位對任職者的各種要求，包括學歷、專業、工作經驗等內容，是對任職角色必須具備的知識、經驗、技能與行為之總和。知識包括專業知識、環境知識、組織(公司）知識；經驗包括工作、生活經驗和專業工作經驗(包括專業成果)；技能包括人際關係技能、業務運作能力和業務變革能力；行為由行為模塊和行為要項組成。
一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎工作之一
1.任職資格管理是實現「人－崗」匹配的前提。企業為實現目標需要構建或不斷完善自己的組織機構，作為組織機構單元要素的職位承載著企業實現目標的分解指標，職位管理包括職位設置、職位職責、職位權限、職位關係、職位承載的關鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源於工作分析(職位分析）。職位的任職條件是任職資格管理中的標準，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。
2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業招聘與調配的依據。招聘與調配的依據來源於職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。
3.任職資格管理為培訓提供了方向。培訓即是「補差」,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產生了培訓需要；另一方面,崗位的任職條件也會隨崗位內涵的變化、外部環境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調整任職者來滿足，只有通過對現有任職者的培訓來實現也才是最現實最經濟的。
4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標之一。績效管理通過目標設定、過程輔導、評價反饋、結果運用四環節來促進企業與個人的提升，績效目標的來源除企業的目標分解外還結合了職位對任職者的條件要求。
5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據之一。企業薪酬設計遵從「外部均衡、內部均衡、個體均衡」的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性；內部均衡，即薪酬體現崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由於工作績效不同薪酬也應不同。付薪除考慮職位價值外，還應該考慮任職者學歷、職稱、工作經驗、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究範疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。
二、任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力
企業的核心能力來自獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規範的業務運作模式、業務流程和企業結構；按業務規範制定的員工行為標準以及在此基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。企業要提升自身的核心能力以適應戰略的要求，就必須及時規範企業模式，即業務運作模式、業務流程、企業結構及員工行為標準，並按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰略要求的人才進入合適的崗位，發揮應有的作用。這樣企業才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進績效，實現經營戰略和可持續發展。當企業的戰略作大的調整或重新制定新的戰略時，企業需作相應的調整或變革，員工的任職資格體系和標準也須做相應的變動和提高。
三、任職資格管理通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才
成功的員工職業生涯規劃成為企事業單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的現在，許多人將獲得能力提高機會的擇業選擇放於高薪待遇之前。企業的任職資格管理將企業內的職位進行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今後可能努力達到的位置。
四、任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據
人才戰略與規劃是為一個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的，將人才戰略與規劃概括為「人才有多少,人才缺多少，人才缺什麼，人才何處來」。要知道人才有多少,就必須對現有人員的素質與能力進行現狀分析，摸清家底；要知道「人才缺多少，人才缺什麼」需要對企業機構的發展戰略進行分析，分析實現戰略需要多少人和需要什麼樣的人，也需要以任職資格為依據；要解決「人才何處來」,需要制定出人才的甄選、培養、開發等具體方案與措施，這些措施藉助任職資格管理工具，就可有效地調配人才、有針對性的培養與開發戰略所需要的人才,可大大提高人才培養的開發的經濟效益,並縮短其開發時間。
五、推行任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變
傳統的企業組織機構是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現出明顯的局限性。企業外部環境變化迅猛，企業經營強調以客戶產品為導向，功能型的企業管理模式應該轉變為體現跨部門動作、市場響應快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結果的執行過程都能夠得到評價,過程透明；第二,過程型管理以目標導向明顯，減少部門之間協調，防止了部門間的扯皮，實現以流程為主線的跨部門動作；第三,過程型管理是以關鍵流程來配置組織機構的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應力。
任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項和行為標準來建立行為標準，關注工作過程，實現過程管理。
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