【論文關鍵詞】高職院校人力資源管理薪酬管理薪酬滿意度
【論文摘要】薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一，而員工的薪酬滿意度是薪酬設計需要考慮的一個重要內容，也是影響組織整體效率與效益的關鍵因素之一。高等院校教職員工的薪酬管理具有其自身的特點。在對職業院校薪酬管理的現狀深入思考的基礎上，提出了提高教職員工薪酬滿意度的有關對策，並對其他相關的薪酬管理問題進行了探討。
1.引言
員工薪酬滿意度的高低是一個組織或企業薪酬管理水平的重要標誌，是影響組織人力資源管理實效性的重要因素。因此，深人研究員工薪酬滿意度成為組織或企業人力資源管理中有著重要實踐價值的研究課題。如何以薪酬來激勵已有的人力資本，吸引潛在的人力資本，值得高校管理者認真思考。作為高等教育的一種新類型，高職院校同樣是典型的知識型組織，教師不僅是培養高層次人才的靈魂工程師，又是科技創新的核心力量，所以，推進高職院校教師薪酬激勵機制的改革，提高教職員工對薪酬的滿意度，可以提高辦學效益和管理水平，進而推動國民經濟建設和科技創新的步伐，具有非常重要的戰略意義。
2.薪酬滿意度的重要性及其主要決定因素
從績效理論看來，員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果就越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環;如果員工對薪酬的滿意程度較低，則會陷人了負向循環，常此以往，會造成員工的流失員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公平度。
社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯繫，從而降低績效考評的效果。
企業薪酬水平的確定與企業自身經營情況、企業外部環境與員工個人素質等多方面有關。就公平度問題而言，管理者在制定薪酬政策時，必須考慮處理好三個公平即外部公平、內部公平和個人公平的問題。
外部公平是指企業員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相當。如果企業的薪酬水平低於外部勞動力市場的平均水平，企業的薪酬就沒有市場競爭力，就會產生外部不公平，企業可能面臨著人才流失的風險。
內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。與對外部公平的關注相比，員工更關注內部的相對不公平;員工在關心自己收人的同時，也在和周圍的同事進行著比較。當員工感覺到自己沒有得到公平待遇時，其薪酬滿意度就會降低。
個人公平是指員工個人對自己的資歷、能力和對企業所作貢獻的評價。薪酬支付的基本原則之一是效率優先，即按照員工的崗位和對企業的貢獻大小付酬。要實現個人公平，首先是要把員工安排到最適合的崗位，並為他們的職業發展創造機會。
3.高職院校教職員工薪酬現狀及其滿意度影響因素
3.1現狀
1)高職院校教師薪酬滿意度總體水平不高
據有關機構調查調查要求教師對自己目前的薪酬水平做出評價，35.5%的高校教師選擇了「一般";40.2%的教師的薪酬滿意度處於平均水平以下，選擇了「不太滿意」或「很不滿意」，僅有24.3%的教師表示對現有的薪酬「比較滿意」或「非常滿意」。
2)高職院校教師薪酬制度模式單一，存在著「平均主義」
目前我國高職院校教師薪酬制度主要存在兩種模式，即資歷工資制度和職務工資制度。這兩種模式既沒有突出崗位的要求也沒有考慮個人的績效。
3)缺乏長期的薪酬激勵機制，短期行為嚴重
當前，國內高職院校通常實行「課時結構工資制」和「崗位工資制」。這些都屬於當期分配，長期激勵明顯不足。「課時結構工資制」就是除了國家(學校)規定的基本工資外，增加課時津貼，工資率=n元/課時。「崗位工資制」規定各崗位教工必須每年完成一定量科研成果或發表一定數量的文章。由於教師的精力是有限的，為了完成學校的任務，為了符合晉升的條件，從而出現了「天下文章一大抄」的學術腐敗局面。
3.2.影響因素
1)薪酬內部不具評價客觀性
根據亞當斯的公平理論，教職員工對內部相對公平的關注遠遠大於外部公平，教職員工不僅關心自己工作所獲得的薪酬，更關心與他人薪酬的比較，他們會將自己的投人和所獲與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理，當教職員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度聯繫的關鍵不是教職員工的實際所得，而是對公平的感覺。教職員工在實際比較時，往往高估、誇大自己的付出，低估他人的付出，影響教職員工做出理性的判斷。因此，是否公平是教職員工的一種主觀感受。
2)薪酬外部不具有競爭力
教職員工在高職院校內部比較的同時，還會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低於外部市場薪酬的平均水平，教職員工的不滿情緒就會油然而生。
3)個人公平性體現得不夠
即使是相同崗位的教職員工，其技能水平、工作能力、為公司創造的價值是不一樣的，因此當教職員工認為自己的薪酬水平與業績不相符，「干多干少都一樣，干好乾壞都一樣」，也會產生對薪酬制度的不滿。
當然，引起教職員工對薪酬不滿還有其他的原因，例如教職員工認為工資應該與高職院校的效益同步上漲，當高職院校業績好而工資上漲幅度遠遠小於效益上漲幅度時，就會引起教職員工的普遍不滿;還有薪酬的分配程序、方式，都會降低教職員工的薪酬滿意度。
4.提高薪酬滿意度的主要對策
薪酬是一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對教職員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動教職員工的工作意願，使教職員工的努力方向符合高職院校的發展方向，實現教職員工與高職院校的共同成長。目前越來越多的管理者關注如何提高教職員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要高職院校其他制度的配合。
4.1通過薪酬滿意度調查，了解教職員工對薪酬的期望
高職院校可以經常性地進行薪酬滿意度的調查，通過內部調查了解教職教職員工對薪酬福利水平、薪酬的結構、薪酬的決定因素、薪酬的調整以及發放方式的看法、意見，了解教職員工對高職院校薪酬管理的評價以及期望，了解教職員工最關注什麼，這樣在設計或調整薪酬體系時才能做到有的放矢。
4.2通過薪酬市場調查，確定高職院校的薪酬水平
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他高職院校的薪酬水平，從而檢查分析本高職院校各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來，高職院校薪酬水平要處於市場平均水平線以上才具有竟爭力。制定與市場水準相符的薪酬水平，將有助於公司吸引和留住高職院校所需要的優秀人才
當然，在確定高職院校的薪酬水平時，還要綜合考慮教育的戰略定位及發展階段，是選擇薪酬水平領先策略，還是市場跟隨策略，上高下低(高層高於市場平均水平，基層低於市場平均水平)還是上低下高，具體情況具體分析，分別對待不同層次和類型的教職員工;另外，確定高職院校的薪酬水平時，還需要對高職院校的支付能力進行深入分析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的高職院校效益的增加是否大於成本支出，尋找高職院校利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。這是高職院校必須考慮的實際問題，支付有競爭力的薪酬意味著人工成本絕對值的增加，但是如果其激勵作用能使教職員工的工作效能大幅提高，相對人工成本下降，還是非常值得的。
4.3通過崗位測評，評估崗位相對價值
崗位評價是利用科學的方法對高職院校所設崗位的職責大小、難易程度、技能要求等方面進行測評，評估出各崗位的相對價值，並根據崗位相對價值和對高職院校的貢獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。要保證薪酬體系準確地反映各崗位之間的薪酬水準差異，高職院校就要具備一套規範、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴格而科學的崗位測評，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決教職員工的內部公平問題。
4.4合理設計工資結構，確保薪酬內部橫向公平
高職院校中的各類教職員工之間的橫向公平可以通過採用多樣化(多軌制)的工資體系實現，即不同類別的教職員工採用不同的工資體系，如高管層可以採用年薪制;管理人員可以採用崗位工資制;技術人員可以採用技能工資制度—依據教職員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級;工作人員可以採用業績提成制度。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止教職員工育目地橫向比較，又讓教職員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設置較寬的薪酬幅度，卜下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。
4.5.建立完善的績效考核體系，保證薪酬內部公平
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人;而績效考核針對的是教職員工的業績，對人不對崗。建立科學、完善的績效考核體系，對教職員工的實際貢獻進行客觀的評估，並將考核業績與收人掛鈎，使績效高的教職員工收人增加，得到肯定和激勵;績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利於改善和提高教職員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內部公平和個人公平的問題。
績效考核是實現薪酬內部公平的重要環節。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵作用。但是，績效考核是一把雙刃劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低教職員工的滿意度。所以考核一定要用事實說話，雙向溝通，及時反饋。
4.6.通過意外性收人，提升薪酬滿意度
規律性的薪酬以及獎金髮放會大大降低薪酬的刺激和激勵作用，因此，通過「績效工資」讓教職員工薪酬產生較大浮動，或將年終一次性發放的獎金化整為零多次發放，都能收到不錯的效果。另外，偶爾增加一些特殊的小福利項目，數額不大，也會讓教職員工驚喜不已。
5.相關的其他薪酬管理問題
5.1高校文化與薪酬
任何制度設計都離不開高職院校的文化導向，高職院校關注什麼，價值觀是什麼，在績效考核、崗位測評等制度上都會突出體現，薪酬制度也不例外。如果高職院校文化推崇和諧、平均、保守，則薪酬就側重保障，差距就不會大;如果高職院校文化倡導績效、創新、激進，薪酬就側重激勵，充分拉開差距。
同樣，薪酬公平的問題不是僅僅憑著制度化管理、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解，更多的是一種高職院校文化和理念的支撐。高職院校必須通過宣傳誠信公平的高職院校文化，明確高職院校的公平標準，告訴教職員工什麼是高職院校倡導和鼓勵的，什麼是高職院校不允許的，告訴教職員工高職院校薪酬會向哪些重點崗位傾斜，並且把最重要的信息傳達給教職員工:薪酬是通過自己的努力工作爭取的，薪酬的高低取決於自己為高職院校創造價值的多少.從而減弱教職員工主觀上不公平的感覺。
另外，開放的高職院校文化有助於管理者和教職員工建立通暢的溝通渠道，讓教職員工參與高職院校建設和管理，促進他們之間的相互信任。溝通、參與、信任會顯著影響教職員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。
5.2薪酬滿意度的相對性
作為教職員工，總希望工資多多益善，但高職院校是以育人為目的的，人工成本是剛性成本，漲上去了就不可能降下來，作為領導層，自然不希望人工成本上漲，這是永遠的矛盾。因此，確定一個讓全體教職員工和領導層都非常滿意的薪酬方案是很困難的。換句話說，任何薪酬體系都不可能做到讓教職員工絕對滿意，而只能降低教職員工的相對不滿意。所以在確定高職院校的薪酬水平時，要合理核算，保持合理的度。當然雙方折中最好的結果就是教職員工獲得較高的薪資水平，高職院校獲得更高的收益，也就是人工成本的絕對值上升，而人工成本的相對值下降。
從某種意義上來說，高職院校永遠解決不了教職員工的絕對滿意，那麼首先要保證那些對高職院校貢獻高的教職員工滿意，因此要善用金錢，將有限的錢用得更合理，關鍵的崗位薪酬水平相對市場水平高一些，而普通崗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激勵那些高職院校非常需要的優秀人才。
5.3薪酬的公開與保密
薪酬公開還是保密一直是見仁見智。薪酬公開，管理透明，表明了高職院校公平的意願以及對教職員工的信任，並且可以通過教職員工的反饋不斷優化改進薪酬管理，但是教職員工往往會在相互比較中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止教職員工之間相互比較，減少內部不公平的感覺，但並不能消除教職員工相互猜疑，也不能讓教職員工感到公平和滿意。
不論是公開還是保密，焦點還是薪酬分配的公平與公正。薪酬公平可以分為結果公平(即收人數量的公平)和過程公平(即確定每位教職員工收人數量過程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬體系的基礎，管理者在設計薪酬體系時，會儘量保證其公平性，但實際上在薪酬分配上沒有絕對的公平，即使做到絕對公平，教職員工在比較過程中的感受也未必公平。所以對高職院校來說，可以採取部分公開的方式，即過程公開而結果保密。結果保密可以避免教職員工之間的相互比較，過程公開也就是公開薪酬政策結構、考核方法及過程、薪酬的計算辦法，管理者利用這種公開向教職員工表明薪酬政策和體系的充分公平性，這種做法能提高教職員工對薪酬公平的認同感，只有教職員工認為薪酬體系是公平的，才有可能對最終的薪酬結果認同和滿意。
6.結論
薪酬是人力資源管理的一個重要工具，也是激勵教職員工的最主要的因素，提高薪酬的滿意度對高職院校非常重要。高職院校只有關注教職員工的需求和期望，不斷優化調整高職院校薪酬策略，並通過高職院校其他制度的補充和促進，提高薪酬的激勵作用，才能更好地吸引和留住高職院校所需的人才，使高職院校在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
【論文摘要】薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一，而員工的薪酬滿意度是薪酬設計需要考慮的一個重要內容，也是影響組織整體效率與效益的關鍵因素之一。高等院校教職員工的薪酬管理具有其自身的特點。在對職業院校薪酬管理的現狀深入思考的基礎上，提出了提高教職員工薪酬滿意度的有關對策，並對其他相關的薪酬管理問題進行了探討。
1.引言
員工薪酬滿意度的高低是一個組織或企業薪酬管理水平的重要標誌，是影響組織人力資源管理實效性的重要因素。因此，深人研究員工薪酬滿意度成為組織或企業人力資源管理中有著重要實踐價值的研究課題。如何以薪酬來激勵已有的人力資本，吸引潛在的人力資本，值得高校管理者認真思考。作為高等教育的一種新類型，高職院校同樣是典型的知識型組織，教師不僅是培養高層次人才的靈魂工程師，又是科技創新的核心力量，所以，推進高職院校教師薪酬激勵機制的改革，提高教職員工對薪酬的滿意度，可以提高辦學效益和管理水平，進而推動國民經濟建設和科技創新的步伐，具有非常重要的戰略意義。
2.薪酬滿意度的重要性及其主要決定因素
從績效理論看來，員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果就越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環;如果員工對薪酬的滿意程度較低，則會陷人了負向循環，常此以往，會造成員工的流失員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公平度。
社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯繫，從而降低績效考評的效果。
企業薪酬水平的確定與企業自身經營情況、企業外部環境與員工個人素質等多方面有關。就公平度問題而言，管理者在制定薪酬政策時，必須考慮處理好三個公平即外部公平、內部公平和個人公平的問題。
外部公平是指企業員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相當。如果企業的薪酬水平低於外部勞動力市場的平均水平，企業的薪酬就沒有市場競爭力，就會產生外部不公平，企業可能面臨著人才流失的風險。
內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。與對外部公平的關注相比，員工更關注內部的相對不公平;員工在關心自己收人的同時，也在和周圍的同事進行著比較。當員工感覺到自己沒有得到公平待遇時，其薪酬滿意度就會降低。
個人公平是指員工個人對自己的資歷、能力和對企業所作貢獻的評價。薪酬支付的基本原則之一是效率優先，即按照員工的崗位和對企業的貢獻大小付酬。要實現個人公平，首先是要把員工安排到最適合的崗位，並為他們的職業發展創造機會。
3.高職院校教職員工薪酬現狀及其滿意度影響因素
3.1現狀
1)高職院校教師薪酬滿意度總體水平不高
據有關機構調查調查要求教師對自己目前的薪酬水平做出評價，35.5%的高校教師選擇了「一般";40.2%的教師的薪酬滿意度處於平均水平以下，選擇了「不太滿意」或「很不滿意」，僅有24.3%的教師表示對現有的薪酬「比較滿意」或「非常滿意」。
2)高職院校教師薪酬制度模式單一，存在著「平均主義」
目前我國高職院校教師薪酬制度主要存在兩種模式，即資歷工資制度和職務工資制度。這兩種模式既沒有突出崗位的要求也沒有考慮個人的績效。
3)缺乏長期的薪酬激勵機制，短期行為嚴重
當前，國內高職院校通常實行「課時結構工資制」和「崗位工資制」。這些都屬於當期分配，長期激勵明顯不足。「課時結構工資制」就是除了國家(學校)規定的基本工資外，增加課時津貼，工資率=n元/課時。「崗位工資制」規定各崗位教工必須每年完成一定量科研成果或發表一定數量的文章。由於教師的精力是有限的，為了完成學校的任務，為了符合晉升的條件，從而出現了「天下文章一大抄」的學術腐敗局面。
3.2.影響因素
1)薪酬內部不具評價客觀性
根據亞當斯的公平理論，教職員工對內部相對公平的關注遠遠大於外部公平，教職員工不僅關心自己工作所獲得的薪酬，更關心與他人薪酬的比較，他們會將自己的投人和所獲與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理，當教職員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度聯繫的關鍵不是教職員工的實際所得，而是對公平的感覺。教職員工在實際比較時，往往高估、誇大自己的付出，低估他人的付出，影響教職員工做出理性的判斷。因此，是否公平是教職員工的一種主觀感受。
2)薪酬外部不具有競爭力
教職員工在高職院校內部比較的同時，還會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低於外部市場薪酬的平均水平，教職員工的不滿情緒就會油然而生。
3)個人公平性體現得不夠
即使是相同崗位的教職員工，其技能水平、工作能力、為公司創造的價值是不一樣的，因此當教職員工認為自己的薪酬水平與業績不相符，「干多干少都一樣，干好乾壞都一樣」，也會產生對薪酬制度的不滿。
當然，引起教職員工對薪酬不滿還有其他的原因，例如教職員工認為工資應該與高職院校的效益同步上漲，當高職院校業績好而工資上漲幅度遠遠小於效益上漲幅度時，就會引起教職員工的普遍不滿;還有薪酬的分配程序、方式，都會降低教職員工的薪酬滿意度。
4.提高薪酬滿意度的主要對策
薪酬是一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對教職員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動教職員工的工作意願，使教職員工的努力方向符合高職院校的發展方向，實現教職員工與高職院校的共同成長。目前越來越多的管理者關注如何提高教職員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要高職院校其他制度的配合。
4.1通過薪酬滿意度調查，了解教職員工對薪酬的期望
高職院校可以經常性地進行薪酬滿意度的調查，通過內部調查了解教職教職員工對薪酬福利水平、薪酬的結構、薪酬的決定因素、薪酬的調整以及發放方式的看法、意見，了解教職員工對高職院校薪酬管理的評價以及期望，了解教職員工最關注什麼，這樣在設計或調整薪酬體系時才能做到有的放矢。
4.2通過薪酬市場調查，確定高職院校的薪酬水平
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他高職院校的薪酬水平，從而檢查分析本高職院校各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來，高職院校薪酬水平要處於市場平均水平線以上才具有竟爭力。制定與市場水準相符的薪酬水平，將有助於公司吸引和留住高職院校所需要的優秀人才
當然，在確定高職院校的薪酬水平時，還要綜合考慮教育的戰略定位及發展階段，是選擇薪酬水平領先策略，還是市場跟隨策略，上高下低(高層高於市場平均水平，基層低於市場平均水平)還是上低下高，具體情況具體分析，分別對待不同層次和類型的教職員工;另外，確定高職院校的薪酬水平時，還需要對高職院校的支付能力進行深入分析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的高職院校效益的增加是否大於成本支出，尋找高職院校利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。這是高職院校必須考慮的實際問題，支付有競爭力的薪酬意味著人工成本絕對值的增加，但是如果其激勵作用能使教職員工的工作效能大幅提高，相對人工成本下降，還是非常值得的。
4.3通過崗位測評，評估崗位相對價值
崗位評價是利用科學的方法對高職院校所設崗位的職責大小、難易程度、技能要求等方面進行測評，評估出各崗位的相對價值，並根據崗位相對價值和對高職院校的貢獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。要保證薪酬體系準確地反映各崗位之間的薪酬水準差異，高職院校就要具備一套規範、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴格而科學的崗位測評，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決教職員工的內部公平問題。
4.4合理設計工資結構，確保薪酬內部橫向公平
高職院校中的各類教職員工之間的橫向公平可以通過採用多樣化(多軌制)的工資體系實現，即不同類別的教職員工採用不同的工資體系，如高管層可以採用年薪制;管理人員可以採用崗位工資制;技術人員可以採用技能工資制度—依據教職員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級;工作人員可以採用業績提成制度。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止教職員工育目地橫向比較，又讓教職員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設置較寬的薪酬幅度，卜下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。
4.5.建立完善的績效考核體系，保證薪酬內部公平
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人;而績效考核針對的是教職員工的業績，對人不對崗。建立科學、完善的績效考核體系，對教職員工的實際貢獻進行客觀的評估，並將考核業績與收人掛鈎，使績效高的教職員工收人增加，得到肯定和激勵;績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利於改善和提高教職員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內部公平和個人公平的問題。
績效考核是實現薪酬內部公平的重要環節。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵作用。但是，績效考核是一把雙刃劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低教職員工的滿意度。所以考核一定要用事實說話，雙向溝通，及時反饋。
4.6.通過意外性收人，提升薪酬滿意度
規律性的薪酬以及獎金髮放會大大降低薪酬的刺激和激勵作用，因此，通過「績效工資」讓教職員工薪酬產生較大浮動，或將年終一次性發放的獎金化整為零多次發放，都能收到不錯的效果。另外，偶爾增加一些特殊的小福利項目，數額不大，也會讓教職員工驚喜不已。
5.相關的其他薪酬管理問題
5.1高校文化與薪酬
任何制度設計都離不開高職院校的文化導向，高職院校關注什麼，價值觀是什麼，在績效考核、崗位測評等制度上都會突出體現，薪酬制度也不例外。如果高職院校文化推崇和諧、平均、保守，則薪酬就側重保障，差距就不會大;如果高職院校文化倡導績效、創新、激進，薪酬就側重激勵，充分拉開差距。
同樣，薪酬公平的問題不是僅僅憑著制度化管理、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解，更多的是一種高職院校文化和理念的支撐。高職院校必須通過宣傳誠信公平的高職院校文化，明確高職院校的公平標準，告訴教職員工什麼是高職院校倡導和鼓勵的，什麼是高職院校不允許的，告訴教職員工高職院校薪酬會向哪些重點崗位傾斜，並且把最重要的信息傳達給教職員工:薪酬是通過自己的努力工作爭取的，薪酬的高低取決於自己為高職院校創造價值的多少.從而減弱教職員工主觀上不公平的感覺。
另外，開放的高職院校文化有助於管理者和教職員工建立通暢的溝通渠道，讓教職員工參與高職院校建設和管理，促進他們之間的相互信任。溝通、參與、信任會顯著影響教職員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。
5.2薪酬滿意度的相對性
作為教職員工，總希望工資多多益善，但高職院校是以育人為目的的，人工成本是剛性成本，漲上去了就不可能降下來，作為領導層，自然不希望人工成本上漲，這是永遠的矛盾。因此，確定一個讓全體教職員工和領導層都非常滿意的薪酬方案是很困難的。換句話說，任何薪酬體系都不可能做到讓教職員工絕對滿意，而只能降低教職員工的相對不滿意。所以在確定高職院校的薪酬水平時，要合理核算，保持合理的度。當然雙方折中最好的結果就是教職員工獲得較高的薪資水平，高職院校獲得更高的收益，也就是人工成本的絕對值上升，而人工成本的相對值下降。
從某種意義上來說，高職院校永遠解決不了教職員工的絕對滿意，那麼首先要保證那些對高職院校貢獻高的教職員工滿意，因此要善用金錢，將有限的錢用得更合理，關鍵的崗位薪酬水平相對市場水平高一些，而普通崗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激勵那些高職院校非常需要的優秀人才。
5.3薪酬的公開與保密
薪酬公開還是保密一直是見仁見智。薪酬公開，管理透明，表明了高職院校公平的意願以及對教職員工的信任，並且可以通過教職員工的反饋不斷優化改進薪酬管理，但是教職員工往往會在相互比較中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止教職員工之間相互比較，減少內部不公平的感覺，但並不能消除教職員工相互猜疑，也不能讓教職員工感到公平和滿意。
不論是公開還是保密，焦點還是薪酬分配的公平與公正。薪酬公平可以分為結果公平(即收人數量的公平)和過程公平(即確定每位教職員工收人數量過程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬體系的基礎，管理者在設計薪酬體系時，會儘量保證其公平性，但實際上在薪酬分配上沒有絕對的公平，即使做到絕對公平，教職員工在比較過程中的感受也未必公平。所以對高職院校來說，可以採取部分公開的方式，即過程公開而結果保密。結果保密可以避免教職員工之間的相互比較，過程公開也就是公開薪酬政策結構、考核方法及過程、薪酬的計算辦法，管理者利用這種公開向教職員工表明薪酬政策和體系的充分公平性，這種做法能提高教職員工對薪酬公平的認同感，只有教職員工認為薪酬體系是公平的，才有可能對最終的薪酬結果認同和滿意。
6.結論
薪酬是人力資源管理的一個重要工具，也是激勵教職員工的最主要的因素，提高薪酬的滿意度對高職院校非常重要。高職院校只有關注教職員工的需求和期望，不斷優化調整高職院校薪酬策略，並通過高職院校其他制度的補充和促進，提高薪酬的激勵作用，才能更好地吸引和留住高職院校所需的人才，使高職院校在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
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