口 述：吳曉波
來 源：吳曉波頻道（ID：wuxiaobopd）
本文源自3月03日吳曉波頻道「加油！老闆」計劃第二場直播實錄，經授權轉載。
大家好，我是吳曉波。
此時此刻，中國的網際網路平台上應該正在進行很多場直播，有吃穿的直播、唱歌直播、網遊直播等。比起那些好玩的直播，可能我們這場直播有點枯燥。
所以非常感謝今天來線上的同學，在接下來的一個多小時里同我一起探討，在疫情背景下，如何不要浪費這一場危機。
2月16日，我平生第一次在自己的書房和大家上了一堂直播課，課程名稱為《危機下的企業自救計劃》。那時我們談了企業家在經營生涯中，會面臨的三種危機，分別是經濟周期的危機、產業波動危機和像今天所遇到的新冠肺炎疫情這樣的突發性危機。
另外我們也討論了1月23日武漢封城後，整個中國經濟將會經歷的三個時期：恐慌停擺期、疫後消化期與經濟恢復期。
我想現在我們已經進入到恐慌停擺期的尾端，部分城市已經進入疫後消化期。比如杭州現在的人流管制，商場、酒店的開業情況，都跟半個月前很不一樣了。
半個月前的直播，我們也討論了危機下的4個企業自救計劃。
第一，現金流計劃，每一位企業經營者的現金要保證在6個月時間裡，企業在最低生存狀態下能夠延續。
第二，業務瘦身計劃，對自己的業務重新審視。
第三，微創新計劃，在面對危機時要進行微創新。
第四，全員學習計劃，現在是加強企業價值觀一致性以及全員學習的很好的時間點。
這是半個月前危機下的企業自救計劃「趨勢篇」的主要內容，大家可以下載890新商學App，回顧那場直播。
今天這場直播，我們要講企業自救計劃的「實戰篇」，我也希望在半個月後，我還能給大家帶來第三場關於企業自救計劃的直播。
今天的演講題目叫：千萬不要浪費了一場危機。
主要有兩層意思：第一，危機像鏡子一樣，暴露出一個國家秩序、制度、公共行為等不足。
第二，是當危機爆發時，每一個國家、每一座城市、每一個個體要想辦法，起而行之來改變自己的命運。
作為一名企業經營者，大家同樣遭遇了空前的危機。但我們怎麼才能不浪費這次危機，怎麼才能夠自救？
這裡我要送給大家幾句話。
1、所有偉大的轉型都是危機倒逼的結果
情況好好的你是不會改變的，只有死到臨頭時才會改變。我是做企業研究的，如果你問我，過去30年美國這個國家最偉大的企業轉型案例有哪些，我會分享下面這三個。
01、英特爾：《只有偏執狂才能生存》
這三場偉大的企業轉型，後來變成了三本超級暢銷書。第一本是英特爾創始人安迪·格魯夫寫的《只有偏執狂才能生存》，格魯夫曾是《時代周刊》評選出的年度人物，連喬布斯都沒評上。
當年他和諾伊斯、摩爾創辦英特爾時，公司最重要的產品是存儲器，英特爾是當時最大的存儲器生產商。
但到了上世紀80年代，日本公司生產出的存儲器不僅比英特爾的質量好，價格還便宜。
1985年，英特爾一年虧損了將近60億美元。當時格魯夫問另一個創始人摩爾，如果有一天董事會把我們倆趕出去，那個新來的CEO，乾的第一件事會是什麼？
摩爾說，那應該是終止英特爾的存儲器生產而去生產別的產品。格魯夫說，那為什麼我們倆不能幹這件事呢？因此到1986年，在格魯夫帶領下，他把英特爾的8家存儲器工廠關閉了7家，然後開始生產微處理器。
從此，英特爾成為一家具有更高技術能力的企業。把主業砍光，投入新的領域，今天，你敢嗎？
02、IBM：《誰說大象不會跳舞》
我要談到的第二場偉大的企業轉型，第二本書名叫《誰說大象不會跳舞》，作者是IBM公司前總裁路易斯·郭士納。他在上世紀90年代中期，帶領IBM這個藍色巨人走出泥潭。
IBM生產了世界上第一批量產的大型計算機。大型計算機市場在1990年代中期開始萎縮，當時IBM曾一年虧損150億美金。
1993年，董事會聘請郭士納來做總裁，他此前是美國一家餅乾公司的CEO。上任時，IBM已經到了總部大樓都不得不賣掉的地步。但是短短5年時間，他就讓這家公司重回輝煌道路。
他改變了IBM的企業模型。1995年的網際網路元年，他提出要讓IBM成為一家以網絡為中心的服務公司，在美國所有大型公司中，率先說出要擁抱網際網路。就這樣，IBM從一家硬體生產公司，變成了一個軟硬體兼容的服務型公司。
03、GE：《贏》
我要講的第三本書，書名叫《贏》，作者是在3月2日剛剛去世的傑克·韋爾奇。我們也用今天這場小小的直播來紀念這位被稱為「全球第一CEO」的人。
1980年，韋爾奇成為通用電氣（GE）的CEO，這家公司的創始人是我們小時候就知道的愛迪生，到韋爾奇當CEO時，這家公司已經有近百年歷史了。
100年意味著什麼？這家公司從太空梭零部件到家用電器，什麼都做。
有一天韋爾奇坐在辦公桌前，面前擺放著一堆等待他簽名的文件。在他簽同意前，文件上已經有16個人簽同意了。
他傻在那了。他說如果簽不同意，那前面16個人算什麼？如果我簽同意，那我算什麼？
他發現企業已經變成一家過分多元化、官僚主義嚴重、運轉緩慢的大型公司。為此，他去請教著名的管理學家德魯克。
德魯克說，如果他手拿著一堆錢要買GE的業務，他只會買市場占有率排第一和第二的業務。
韋爾奇恍然大悟，回去後他問每一個業務部的老總，GE的業務在行業中排第幾。如果只排第三，那業務就要砍掉。
5年時間，企業圍繞著「數一數二戰略」進行瘦身化和集約化的改革。他剛當上CEO時，GE在全球公司的市值排名中是第10名，到他退休時已經是第1名。並且，12個事業部中的9個事業部，如果單獨拿出來成立一家公司，都可以進世界500強。
講完這三本書，三個人的故事，我們發現，他們都不是在風和日麗的日子裡成為CEO，輕鬆吹著口哨就讓企業到達巔峰的。
他們在企業面臨極端危機下起而行之，用一種極致化的企業家精神帶領企業走出泥潭。
他們的精神是什麼？總結起來就是，第一：唯有偏執狂才能生存，如果你沒有偏執精神，可能就不是一個能夠經營企業的人；第二：你要相信大象是會跳舞的；第三：「贏」是企業家所要追求的最高境界。
2、越猛烈的危機，蘊含越巨大的機遇
生存和偉大，都是艱難的事，如果有人問我對創業有什麼忠告，那我會對他說：企業，是會死的。現今，中國1萬家創業型企業18個月後活下來的機率只有3%，也就差不多300家。
危機是每一個企業都會面臨的事。但是危機爆發時，機遇可能會出現在硬幣的另一面。
我要送給大家的第二句話是：越猛烈的危機，蘊含越巨大的機遇。
新冠肺炎疫情爆發後，產業的既有秩序被瓦解，既有的商業模式都遭到質疑，這時候有人會覺得覆巢之下安有完卵，在等死和哀嘆。
但也有人，在巨石崩裂時看到縫隙中露出來的那縷光。凡有縫隙處必有光芒，危機越猛烈，對一個產業所產生的推動力就越大。
2003年，中國電子商務的崛起，就跟那一年的「非典」有很大關係。
那一年人們也是不敢上街，開始嘗試在網上買東西。2003年淘寶創立，當年就迎來發展空間。去年我到新加坡遊學，一位歐洲教授就對我說，其實中國的金融監管部門思想挺開放的，居然在2003年就發出了第一張民營企業的第三方支付牌照。
他說的就是支付寶。他說那時候歐洲除了芬蘭以外，沒有國家給網際網路公司發第三方支付牌照。他讚揚中國的金融監管機構有市場化意識。
之後我到北京參加會議，一位央行的人員聽我說了這事，他說其實當年發放牌照，有一個重要原因就是「非典」。
當時政府認為只要能市場化，對行業有改變的，都要支持。所以你看，危機背後也會釋放出制度性紅利。如果沒有支付寶，淘寶的中國式電子商務模型不會走通。
也是在2003年，中關村的電子一條街上，一個29歲的電腦店老闆，想著能不能把店鋪搬到網上去，於是一年後在網上開了個多媒體商店。這個小伙子叫劉強東。
所以你看，中國第一大和第二大電商平台的壯大，都跟2003年「非典」有關係。
越是猛烈的危機，越有可能帶來重大的突破和創新。如果你問我2020年這一場疫情，中國會被改變的產業是哪些。如果10年後我再有機會寫一本中國企業史的話，我大概會把2020年定義為企業服務軟體的元年。
在1月23號之前，我是不會想到我會來做這麼一場直播的。你或許就能理解我為什麼想把2020年定義為企業服務軟體元年了。
長久以來，中國的to C市場非常繁榮，最早期的新浪、搜狐、網易三大門戶網站，到後來的BAT再到現在TMD，面向的都是to C市場。中國14億人，比歐洲與美國加起來的總人口都多，to C市場十分龐大。
中國有超過4000萬個企業主體，歐洲是2700萬，美國是2000萬，歐美市場的企業服務，產業的估值很高。
2018年，美國的獨角獸企業有110家，其中有30家是做企業服務的。與此同時，中國的80多家獨角獸公司，做企業服務的有幾家？
今天打開蘋果的免費App排行榜，排名前6名的免費App有3家跟企業to B服務有關的軟體，包括釘釘、騰訊會議和企業微信這些。因為不能出門，遠程辦公和在線學習興起了。
半個月前我第一場直播時，890新商學推出的「加油！2020」課程包，現在已經有超過７萬家企業申領。這些工具的應用，讓企業效率高出許多。
3、每一次重大危機都可能誘發三種革命
我要送給大家的第3句話是：每一次重大危機都可能誘發三種革命：技術、工具與產業升級。
危機爆發時，人們沒法用原來的生存模式和技術繼續下去，就需要求變。
從1月23日至今的40多天裡，很多事情都開始跟「雲」有關了，雲辦公、雲會議、雲發布，甚至有公司「雲敲鑼」（上市）。
我們看兩個案例。第一個案例是中國最大的第三方理財公司之一恆天財富，他們的服務對象是高凈值人群，他們的客戶可能都擁有幾百萬、上千萬或上億元資產，以往客戶要拿錢給恆天去理財，不當面交流是難以想像的。可是過去40多天裡，已經沒法再線下聯繫客戶，於是他們搞了個「線上理財節」，在網上找到他們的客戶。
另一個案例是「宅草莓」。很多年輕人都知道草莓音樂節，在草地待兩三天，幾萬人聚在一起唱歌聽歌。現在線下沒法辦活動，他們就在網上搞音樂節。
看上去他們都是被逼的，因為沒有辦法在線下找到人，所以只能到網上。但是換個思路想，當恆天財富開展線上理財節的時候，他們就可能通過更低的成本找到原本找不到的高凈值用戶。
只要他們的理財師的線上內容能吸引到用戶，他們就能觸達原本到不了的地方，也不用再跑遍全中國的大小城市。
音樂節也是一樣的。原本線下音樂節最多也就兩三萬人來聽，現在線上音樂節，可以湧入幾十萬人。
無數多的工具可以沉澱流量。將來經濟進入恢復期，恆天財富要到東北鐵嶺去辦活動，或許就已經知道除了趙本山以外，鐵嶺其他高凈值客戶在哪了。
草莓音樂節也可以在私域流量中，找到某個城市曾參加過線上音樂節的用戶，告訴他們活動消息，約他們到星空下聽音樂。
危機，還會讓我們重新審視一些行業。
比如，中國的醫療服務業。平時也就罵罵，但疫情暴發後，我們都開始認真審視中國的公共健康產業。
1978年，全中國有9000多家醫院，到今天中國成為全球第二大經濟體，GDP增長了260多倍，但中國的醫院僅僅從9293家增加到3.3萬家，只增加了3倍多，這顯然不合適。
每年中國在公共健康衛生領域的投資，在GDP中的占比為1.7%，而美國則占比超過17％，我們的占比只有美國的1/10。
此次疫情中，醫療人員像英雄一樣沖在了第一線。但是，中國每1000個人中，護士占比為3個人，美國為9.8，日本為11.5。
我們的醫院數量不合適，公共健康領域投資占GDP比重不合適，千人護士占比不合適。以往，這些問題被包裹著，大家覺得跟我沒關係，但今天覺得有關係了。
中央看到了，大眾看到了，市縣看到了，投資人看到了……當所有人都看到這些問題時，行業被改變的機會就出現了。
根據有關部門最近做的預測，從2020年到2030年，中國的公共健康產業的規模將從8萬億增加到16萬億。這意味著，屆時這一產業將超過房地產成為中國第一大產業。房地產已經是白銀產業，不太可能再迎來大幅增長。
這是危機的力量，它把產業的所有困難、弊病暴露出來，當這些暴露時，你就會發現需求。
當需求被發掘，投資、政策的配套就會來，行業就進入一個新的風口期。
4、危機是倒逼產業創新的最現實動力
過去幾年，經常有企業家朋友問我：「吳老師，我的企業該怎麼轉型呢？」
我會跟他們說，如果你的企業在過去三年里年復合增長率達到30%，凈利率達到15%，那就不用轉型。除非你的企業年增長率在下降，或者凈利潤率非常低了，才要考慮轉型的事情。
一個人要走出舒適區非常困難，但這次新冠肺炎疫情把很多企業逼出了舒適區，逼著它們進行轉型。
01、新東方與英孚教育
當危機爆發的時候，很多企業的選擇也會有所不同，比如新東方和英孚教育。
新東方的老總俞敏洪在很長一段時間裡都認為線上教育不可能替代線下教育，一定要以線下教育為主。他之所以這麼說，是因為線下教育是他的舒適區，新東方在全國有1萬多名英語老師。
但這一次線下的英語學校都停課了，前不久新東方就提出要大力發展線上教育，它被逼著進行創新。
英孚教育也和新東方一樣，這段時間線下學校都沒人了，但是它沒有像俞敏洪一樣，而是打算把英孚教育的中國區業務賣掉，對外估值15—20億美元。
所以同樣是被逼出舒適區，不同的企業會有不同的選擇。
02、林清軒
林清軒的老闆也做直播，他的年紀比李佳琦大了十多歲。
在此之前，他說護理產品必須要握著女孩子的手，才能告訴她這個產品是好的。但這一次他的線下門店幾乎都關了，被逼著自己衝到一線，直播賣產品，結果那一天就賣了40多萬。
直播完以後他很興奮，還寫了封感謝信給電商平台。在過去一個多月里，這家企業的業績不但沒有下降，反而還上升了。
一個40多歲的人在線上賣產品，他走出了原來以為的舒適圈，進行變革。如果沒有這次新冠肺炎疫情的話，他可能還會覺得線下挺好的。
03、恆大地產
在1月23日武漢封城之前，你可能不會想到今天中國房地產市場的樣子：所有工地都停了，而且老百姓沒錢，下半年整個房地產市場也不會好。
沒有人知道經濟復甦期什麼時候到來，只有恆大地產起而行之，最近你應該到處可以看到它的樓盤打折促銷的廣告。但是改變不容易，特別是對一家年銷售額在6000億以上的公司。
04、有爭議的《囧媽》
導演徐崢拍了部《囧媽》，本來想在春節的時候播出，結果遇到了新冠肺炎疫情。
於是徐崢就做了一件很勇敢的事，他把電影賣給了今日頭條，成為中國第一個把電影賣給網際網路平台的人。這個行為遭到行業的抵制，很多院線寫公開信說徐崢再拍電影的話，肯定不給他上映了。
但如果徐崢在1月中旬不把《囧媽》賣出去，他的公司可能已經破產了，也就沒有機會再拍下一部電影。而且電影在網際網路平台首發，很可能會是未來的一種趨勢或者新的商業模式。
徐崢是這個行業的變革者，他在一片罵聲中做出了改變，這個改變可能成為電影行業在這次危機中做出探索的第一步。
去年春節檔第一天的票房成績是9億多，今年只有181萬，可以看出春節檔票房的慘不忍睹。
而且電影院可能會是最後一個恢復正常的公共空間，因為它非剛需，同時電影院的封閉空間引發傳染的可能性更大，大概飯店都開得差不多以後，才會開放電影院，所以今年中國所有產業里，遭遇最大重創的行業之一可能就是電影行業。
5、危是大家的，機是自己的
新冠肺炎疫情的到來，對所有行業的衝擊都是一樣的。
在過去40多天裡，中國最受傷的應該是第三產業。中國人民銀行前副行長朱民算過一筆賬，他說從1月23號到2月23號，中國整個產業經濟損失在1.5萬億，主要是大旅遊行業、餐飲行業。
而在未來1到2個月內，即將受到衝擊的是中國製造業。當全球第一、生產全世界60%消費品的製造業大國遭遇衝擊的時候，受到影響的會是全球的製造業，所以說危是大家的。
那麼在各個產業都遭遇衝擊的時候，哪些人會活下來？哪些人會從岩縫中間看到光芒去擁抱未來？是那些做好了準備的人。
這次危機爆發，一方面考驗我們每一個人面對危機時的應激能力，另一方面也在考驗我們是否為此做好了準備，那些做好準備的人在這次危機中並沒有受到很大的傷害，反倒成為了新的探索者。
01、一盤花生米與小龍蝦店老闆的抖音號
我很喜歡吃小龍蝦，兩個多月前，有朋友跟我說有一家小龍蝦店非常好，我就帶了幾個朋友過去吃。進去的時候，老闆看到我說加個微信，我說不加，他說加了送你一盤花生米，我還是不加。
等我們吃完去買單的時候，老闆跟我說加微信給你優惠50塊錢，我說這個挺好的，大不了等會再刪了。但後來我就忘記了，有時候微信里還可以看到他發的東西。
有一天晚上9點，我寫書寫到一半，拿出手機刷抖音，就看到這個小龍蝦店的老闆炒十三香小龍蝦的視頻，我就受不了了，打開微信讓他送點過來。
前兩天我也是寫書寫到嘴巴饞了，又去找他。我問他店還開著嗎，他說開著，生意還挺好。他加了很多跟我一樣的人，兩台手機加了幾千個人，這幾千個人現在成了他的衣食父母，在門店關著的時候可以送外賣。
如果在這場危機之前，你沒有給每一個進店的人一盤花生米的話，今天你還找得到他們嗎？你找不到了。
這個老闆也不會知道今年1月份有疫情，那他為什麼要給我一盤花生米來加我的微信？為什麼要在每天晚上9點、10點在抖音上「放毒」？
作為一個最普通的小龍蝦店老闆，他可能不知道私域流量、圈層會員制，但他知道需要用一盤花生米加我的微信，如果花生米不夠吸引我的話，就給我50塊錢的優惠。
他正在使用現在最好的工具，跟上了今天移動網際網路的變革。
02、四季青服裝市場裡的秋楓
去年我做《地標70年》節目，在杭州拍完薇婭以後，就去了四季青服裝市場，這是中國最大的服裝交易市場。
走進四季青，我看到這裡跟我8年前去的時候已經不能比了，比較蕭條，裡面擺攤的很多都是姑娘，她們10個裡有9個在玩手機。
但我發現有一個姑娘在不停地穿衣服、脫衣服，她就是秋楓，後來我才知道她在做直播。
當時我還挺感慨，我看到的大概就是所有行業發生變化的場景：當行業發生變化的時候，10個人中有9個人在抱怨、在玩手機，有一個人起而行之。
這次我也去問了秋楓，她說這次疫情對她的影響還是蠻大的，因為四季青里沒人了，但因為已經有4萬多的粉絲，所以現在每天在網上做6個小時的服裝直播，每天能夠賣出幾十到幾百件的衣服。
03、一個拉鏈廠企業主的業績增長
他是我們企投會的學員，專業做拉鏈，一年就做幾千萬的營業額，並不是特別大。
他告訴我，他的下游有一家服裝公司，今年遭遇了很大的壓力，業務瘦身、產量下降，原來有5家公司給它提供拉鏈，現在砍成兩家。他就是活下來的那兩家之一，而且因為三家被砍掉了，今年的訂單可能比去年還好一點。
所以你只要認真做好產品，當天崩地裂的時候，原來消滅不掉的那些對手會被自然災害、行業的突發性事件給消滅掉。
聽到這裡你可能很想去認識小龍蝦店的老闆、賣衣服的秋楓和拉鏈廠的企業主，但如果從今天起，或者從哪一天可以營業開始，進來一個客人，你就給他一盤花生米加他微信，還來得及嗎？來得及，因為明天太陽會升起，經濟還會復甦。
以後，所有的營銷節點不再是以店鋪為中心，而是以人為中心。在疫情的影響下，這個趨勢的變革速度正在大幅加快。
04、珠寶行業的在線課程
中國現在有幾萬家珠寶店，300～400萬從業者，賣的東西雖然珠光寶氣，但其實珠寶行業特別傳統。
中國珠寶協會下面有一家培訓教育公司——中寶評，主要是為中國的珠寶企業做職業培訓。
去年6月份，我在北京碰到中寶評的人，就問了他一個問題：「你在這個行業做了20年培訓，每天講那麼多堂課，你有沒有想過把珠寶行業的專業課程，搬到網上去做在線課程？」他聽完以後說干就干，隔天就得到了領導的同意。
所以從去年7月份開始，我們890新商學和中寶協、中寶評開始做珠寶行業的線上培訓課程，比如珠寶店的員工怎麼站？怎麼進行銷售？珠寶有幾種品類？黃金該怎麼介紹？……就這樣做了幾十門課程。
在去年7月份的時候，我們都不知道新冠肺炎疫情會發生，我們只知道今天珠寶行業的年輕人都是手機愛好者，珠寶的消費者很多也在手機上，所以在網上進行企業教育和學習，甚至把整個企業的學習教育平台搬到網際網路、手機上是一個趨勢。
結果疫情暴發以後，全中國的珠寶店都關門了，所以我們就做了《珠寶「戰疫」大講堂》。
如果沒有這一次疫情，我們也不會做這個事。但是回過頭來想，如果之前沒有課程，還來得及嗎？估計是來不及的。
這就像小龍蝦店老闆、秋楓一樣，我們都看到了一個行業趨勢。這個趨勢一定會到來，但是以怎麼樣的方式走到，在哪個時間點走到？我們不知道，無非是新冠肺炎疫情把這個時間點大規模推前了。
這次890新商學給大家發「加油！2020」的課程包，如果沒有過去一年錄製的課程，今天再開始也就來不及了。
6、危機是中小企業彎道超越的機遇
今年1月份，還有一位我非常崇敬的管理學家克里斯坦森去世了。他是北美最好的商學院教授之一，出過一本書叫《破壞式創新》，在書中他說，越是管理卓越的公司，在「破壞性創新」時刻到來的時候，越難以擺脫困境。
在這一次疫情中，最恐慌、最不安的是那些大型企業。但也因為這種突發的危機，大型企業的變化困難，反倒給很多中小企業彎道超越的機會。
比如上海有一家生鮮公司叫叮咚買菜，可能在一個月前你都不知道這家企業，但在過去半個月里大家可能都下載了它的App買菜。
為什麼這家生鮮公司在過去一個多月里業績增長了200%多？為什麼很多大型的生鮮超市、物流公司沒有辦法干這個事？因為這公司小，當變化發生的時候，在某一個區域市場中，它可以做「抱合式」突破。
還有，像我們的金融戰略合作夥伴微眾銀行微業貸，在疫情下面向受困的小微企業客戶推出了許多優惠政策，例如 「2月月供可延緩至3月1日還款」和「3月2日起可在線申請辦理延期3個月還款」等多項紓困措施。
所以我說，中小企業不要太沮喪，要多想想現在可能是在行業中進行彎道超越的時刻。如果你是中小企業主，現在得去想一個問題，在現今市場秩序、行業秩序崩壞的時候，你有沒有看見那道光？那道光是什麼？
你拿支筆來寫，服裝、食品、物流、教育、母嬰……你的行業該怎麼辦？
我這裡沒有標準答案。因為沒有一個商學院可以教育出馬雲、扎克伯格和喬布斯。
商業最大的魅力是什麼？是商業只有問題。至於答案，沒人告訴你答案，只有你自己知道答案是什麼。你要做出回答，起而行之，給自己一個機會。
現在，我們正處於「恐慌停擺期」的後期，接下來我們會進入為期三四個月的「疫後消化期」，中國產業經濟的復甦有可能要到第三季度才開始。
前幾天，鍾南山院士說有信心將疫情基本控制在4月底。如果按照鍾院士的算法，那「恐慌停擺期」可能要到4月底。更多關於疫情階段的解讀，大家可以到890新商學App去看看之前的直播。
半個月前的直播，我們講了危機下微創新的三個要點，分別是：優化產品的結構，以人為銷售節點與充分使用新工具。
今天「實戰篇」講到的很多案例都非常符合這三個要點，大家可以回看之前的直播，對照今天的案例去看。
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中說：「企業從優秀到卓越跟從事的行業是否在潮流之中沒有關係，很多實現跨越的公司從事的並非是景氣行業，有的甚至是處境很糟糕的行業。」
所以，不要再問自己是傳統行業還是新興行業，用柯林斯的話來講，你在哪個行業都能夠生存下去，關鍵是你要變革。
「無論最終結局有多麼激動人心，從優秀到卓越的轉變，從來都不是一蹴而就的，在這個過程中根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥倖的突破和從天而降的奇蹟。」
這次疫情是老天對我們的一次考驗，讓每一個企業去思考。就像那句話所說，我們不要浪費了一場危機。要看到岩石崩裂時發出的光，迎光而上，通過一些微小的、持續的變化，發現自己的企業從產品到運營到制度上的種種不足。
今天講的案例中，有小型公司，有市值超過千億、銷售額將近萬億的大型公司，有小龍蝦店老闆，有開服裝店鋪的姑娘，大家都在進行變革。
最後再分享一句話：穿越危機為我們設下的死亡之谷，是我們必須經歷的最大磨難。
來 源：吳曉波頻道（ID：wuxiaobopd）
本文源自3月03日吳曉波頻道「加油！老闆」計劃第二場直播實錄，經授權轉載。
大家好，我是吳曉波。
此時此刻，中國的網際網路平台上應該正在進行很多場直播，有吃穿的直播、唱歌直播、網遊直播等。比起那些好玩的直播，可能我們這場直播有點枯燥。
所以非常感謝今天來線上的同學，在接下來的一個多小時里同我一起探討，在疫情背景下，如何不要浪費這一場危機。
2月16日，我平生第一次在自己的書房和大家上了一堂直播課，課程名稱為《危機下的企業自救計劃》。那時我們談了企業家在經營生涯中，會面臨的三種危機，分別是經濟周期的危機、產業波動危機和像今天所遇到的新冠肺炎疫情這樣的突發性危機。
另外我們也討論了1月23日武漢封城後，整個中國經濟將會經歷的三個時期：恐慌停擺期、疫後消化期與經濟恢復期。
我想現在我們已經進入到恐慌停擺期的尾端，部分城市已經進入疫後消化期。比如杭州現在的人流管制，商場、酒店的開業情況，都跟半個月前很不一樣了。
半個月前的直播，我們也討論了危機下的4個企業自救計劃。
第一，現金流計劃，每一位企業經營者的現金要保證在6個月時間裡，企業在最低生存狀態下能夠延續。
第二，業務瘦身計劃，對自己的業務重新審視。
第三，微創新計劃，在面對危機時要進行微創新。
第四，全員學習計劃，現在是加強企業價值觀一致性以及全員學習的很好的時間點。
這是半個月前危機下的企業自救計劃「趨勢篇」的主要內容，大家可以下載890新商學App，回顧那場直播。
今天這場直播，我們要講企業自救計劃的「實戰篇」，我也希望在半個月後，我還能給大家帶來第三場關於企業自救計劃的直播。
今天的演講題目叫：千萬不要浪費了一場危機。
主要有兩層意思：第一，危機像鏡子一樣，暴露出一個國家秩序、制度、公共行為等不足。
第二，是當危機爆發時，每一個國家、每一座城市、每一個個體要想辦法，起而行之來改變自己的命運。
作為一名企業經營者，大家同樣遭遇了空前的危機。但我們怎麼才能不浪費這次危機，怎麼才能夠自救？
這裡我要送給大家幾句話。
1、所有偉大的轉型都是危機倒逼的結果
情況好好的你是不會改變的，只有死到臨頭時才會改變。我是做企業研究的，如果你問我，過去30年美國這個國家最偉大的企業轉型案例有哪些，我會分享下面這三個。
01、英特爾：《只有偏執狂才能生存》
這三場偉大的企業轉型，後來變成了三本超級暢銷書。第一本是英特爾創始人安迪·格魯夫寫的《只有偏執狂才能生存》，格魯夫曾是《時代周刊》評選出的年度人物，連喬布斯都沒評上。
當年他和諾伊斯、摩爾創辦英特爾時，公司最重要的產品是存儲器，英特爾是當時最大的存儲器生產商。
但到了上世紀80年代，日本公司生產出的存儲器不僅比英特爾的質量好，價格還便宜。
1985年，英特爾一年虧損了將近60億美元。當時格魯夫問另一個創始人摩爾，如果有一天董事會把我們倆趕出去，那個新來的CEO，乾的第一件事會是什麼？
摩爾說，那應該是終止英特爾的存儲器生產而去生產別的產品。格魯夫說，那為什麼我們倆不能幹這件事呢？因此到1986年，在格魯夫帶領下，他把英特爾的8家存儲器工廠關閉了7家，然後開始生產微處理器。
從此，英特爾成為一家具有更高技術能力的企業。把主業砍光，投入新的領域，今天，你敢嗎？
02、IBM：《誰說大象不會跳舞》
我要談到的第二場偉大的企業轉型，第二本書名叫《誰說大象不會跳舞》，作者是IBM公司前總裁路易斯·郭士納。他在上世紀90年代中期，帶領IBM這個藍色巨人走出泥潭。
IBM生產了世界上第一批量產的大型計算機。大型計算機市場在1990年代中期開始萎縮，當時IBM曾一年虧損150億美金。
1993年，董事會聘請郭士納來做總裁，他此前是美國一家餅乾公司的CEO。上任時，IBM已經到了總部大樓都不得不賣掉的地步。但是短短5年時間，他就讓這家公司重回輝煌道路。
他改變了IBM的企業模型。1995年的網際網路元年，他提出要讓IBM成為一家以網絡為中心的服務公司，在美國所有大型公司中，率先說出要擁抱網際網路。就這樣，IBM從一家硬體生產公司，變成了一個軟硬體兼容的服務型公司。
03、GE：《贏》
我要講的第三本書，書名叫《贏》，作者是在3月2日剛剛去世的傑克·韋爾奇。我們也用今天這場小小的直播來紀念這位被稱為「全球第一CEO」的人。
1980年，韋爾奇成為通用電氣（GE）的CEO，這家公司的創始人是我們小時候就知道的愛迪生，到韋爾奇當CEO時，這家公司已經有近百年歷史了。
100年意味著什麼？這家公司從太空梭零部件到家用電器，什麼都做。
有一天韋爾奇坐在辦公桌前，面前擺放著一堆等待他簽名的文件。在他簽同意前，文件上已經有16個人簽同意了。
他傻在那了。他說如果簽不同意，那前面16個人算什麼？如果我簽同意，那我算什麼？
他發現企業已經變成一家過分多元化、官僚主義嚴重、運轉緩慢的大型公司。為此，他去請教著名的管理學家德魯克。
德魯克說，如果他手拿著一堆錢要買GE的業務，他只會買市場占有率排第一和第二的業務。
韋爾奇恍然大悟，回去後他問每一個業務部的老總，GE的業務在行業中排第幾。如果只排第三，那業務就要砍掉。
5年時間，企業圍繞著「數一數二戰略」進行瘦身化和集約化的改革。他剛當上CEO時，GE在全球公司的市值排名中是第10名，到他退休時已經是第1名。並且，12個事業部中的9個事業部，如果單獨拿出來成立一家公司，都可以進世界500強。
講完這三本書，三個人的故事，我們發現，他們都不是在風和日麗的日子裡成為CEO，輕鬆吹著口哨就讓企業到達巔峰的。
他們在企業面臨極端危機下起而行之，用一種極致化的企業家精神帶領企業走出泥潭。
他們的精神是什麼？總結起來就是，第一：唯有偏執狂才能生存，如果你沒有偏執精神，可能就不是一個能夠經營企業的人；第二：你要相信大象是會跳舞的；第三：「贏」是企業家所要追求的最高境界。
2、越猛烈的危機，蘊含越巨大的機遇
生存和偉大，都是艱難的事，如果有人問我對創業有什麼忠告，那我會對他說：企業，是會死的。現今，中國1萬家創業型企業18個月後活下來的機率只有3%，也就差不多300家。
危機是每一個企業都會面臨的事。但是危機爆發時，機遇可能會出現在硬幣的另一面。
我要送給大家的第二句話是：越猛烈的危機，蘊含越巨大的機遇。
新冠肺炎疫情爆發後，產業的既有秩序被瓦解，既有的商業模式都遭到質疑，這時候有人會覺得覆巢之下安有完卵，在等死和哀嘆。
但也有人，在巨石崩裂時看到縫隙中露出來的那縷光。凡有縫隙處必有光芒，危機越猛烈，對一個產業所產生的推動力就越大。
2003年，中國電子商務的崛起，就跟那一年的「非典」有很大關係。
那一年人們也是不敢上街，開始嘗試在網上買東西。2003年淘寶創立，當年就迎來發展空間。去年我到新加坡遊學，一位歐洲教授就對我說，其實中國的金融監管部門思想挺開放的，居然在2003年就發出了第一張民營企業的第三方支付牌照。
他說的就是支付寶。他說那時候歐洲除了芬蘭以外，沒有國家給網際網路公司發第三方支付牌照。他讚揚中國的金融監管機構有市場化意識。
之後我到北京參加會議，一位央行的人員聽我說了這事，他說其實當年發放牌照，有一個重要原因就是「非典」。
當時政府認為只要能市場化，對行業有改變的，都要支持。所以你看，危機背後也會釋放出制度性紅利。如果沒有支付寶，淘寶的中國式電子商務模型不會走通。
也是在2003年，中關村的電子一條街上，一個29歲的電腦店老闆，想著能不能把店鋪搬到網上去，於是一年後在網上開了個多媒體商店。這個小伙子叫劉強東。
所以你看，中國第一大和第二大電商平台的壯大，都跟2003年「非典」有關係。
越是猛烈的危機，越有可能帶來重大的突破和創新。如果你問我2020年這一場疫情，中國會被改變的產業是哪些。如果10年後我再有機會寫一本中國企業史的話，我大概會把2020年定義為企業服務軟體的元年。
在1月23號之前，我是不會想到我會來做這麼一場直播的。你或許就能理解我為什麼想把2020年定義為企業服務軟體元年了。
長久以來，中國的to C市場非常繁榮，最早期的新浪、搜狐、網易三大門戶網站，到後來的BAT再到現在TMD，面向的都是to C市場。中國14億人，比歐洲與美國加起來的總人口都多，to C市場十分龐大。
中國有超過4000萬個企業主體，歐洲是2700萬，美國是2000萬，歐美市場的企業服務，產業的估值很高。
2018年，美國的獨角獸企業有110家，其中有30家是做企業服務的。與此同時，中國的80多家獨角獸公司，做企業服務的有幾家？
今天打開蘋果的免費App排行榜，排名前6名的免費App有3家跟企業to B服務有關的軟體，包括釘釘、騰訊會議和企業微信這些。因為不能出門，遠程辦公和在線學習興起了。
半個月前我第一場直播時，890新商學推出的「加油！2020」課程包，現在已經有超過７萬家企業申領。這些工具的應用，讓企業效率高出許多。
3、每一次重大危機都可能誘發三種革命
我要送給大家的第3句話是：每一次重大危機都可能誘發三種革命：技術、工具與產業升級。
危機爆發時，人們沒法用原來的生存模式和技術繼續下去，就需要求變。
從1月23日至今的40多天裡，很多事情都開始跟「雲」有關了，雲辦公、雲會議、雲發布，甚至有公司「雲敲鑼」（上市）。
我們看兩個案例。第一個案例是中國最大的第三方理財公司之一恆天財富，他們的服務對象是高凈值人群，他們的客戶可能都擁有幾百萬、上千萬或上億元資產，以往客戶要拿錢給恆天去理財，不當面交流是難以想像的。可是過去40多天裡，已經沒法再線下聯繫客戶，於是他們搞了個「線上理財節」，在網上找到他們的客戶。
另一個案例是「宅草莓」。很多年輕人都知道草莓音樂節，在草地待兩三天，幾萬人聚在一起唱歌聽歌。現在線下沒法辦活動，他們就在網上搞音樂節。
看上去他們都是被逼的，因為沒有辦法在線下找到人，所以只能到網上。但是換個思路想，當恆天財富開展線上理財節的時候，他們就可能通過更低的成本找到原本找不到的高凈值用戶。
只要他們的理財師的線上內容能吸引到用戶，他們就能觸達原本到不了的地方，也不用再跑遍全中國的大小城市。
音樂節也是一樣的。原本線下音樂節最多也就兩三萬人來聽，現在線上音樂節，可以湧入幾十萬人。
無數多的工具可以沉澱流量。將來經濟進入恢復期，恆天財富要到東北鐵嶺去辦活動，或許就已經知道除了趙本山以外，鐵嶺其他高凈值客戶在哪了。
草莓音樂節也可以在私域流量中，找到某個城市曾參加過線上音樂節的用戶，告訴他們活動消息，約他們到星空下聽音樂。
危機，還會讓我們重新審視一些行業。
比如，中國的醫療服務業。平時也就罵罵，但疫情暴發後，我們都開始認真審視中國的公共健康產業。
1978年，全中國有9000多家醫院，到今天中國成為全球第二大經濟體，GDP增長了260多倍，但中國的醫院僅僅從9293家增加到3.3萬家，只增加了3倍多，這顯然不合適。
每年中國在公共健康衛生領域的投資，在GDP中的占比為1.7%，而美國則占比超過17％，我們的占比只有美國的1/10。
此次疫情中，醫療人員像英雄一樣沖在了第一線。但是，中國每1000個人中，護士占比為3個人，美國為9.8，日本為11.5。
我們的醫院數量不合適，公共健康領域投資占GDP比重不合適，千人護士占比不合適。以往，這些問題被包裹著，大家覺得跟我沒關係，但今天覺得有關係了。
中央看到了，大眾看到了，市縣看到了，投資人看到了……當所有人都看到這些問題時，行業被改變的機會就出現了。
根據有關部門最近做的預測，從2020年到2030年，中國的公共健康產業的規模將從8萬億增加到16萬億。這意味著，屆時這一產業將超過房地產成為中國第一大產業。房地產已經是白銀產業，不太可能再迎來大幅增長。
這是危機的力量，它把產業的所有困難、弊病暴露出來，當這些暴露時，你就會發現需求。
當需求被發掘，投資、政策的配套就會來，行業就進入一個新的風口期。
4、危機是倒逼產業創新的最現實動力
過去幾年，經常有企業家朋友問我：「吳老師，我的企業該怎麼轉型呢？」
我會跟他們說，如果你的企業在過去三年里年復合增長率達到30%，凈利率達到15%，那就不用轉型。除非你的企業年增長率在下降，或者凈利潤率非常低了，才要考慮轉型的事情。
一個人要走出舒適區非常困難，但這次新冠肺炎疫情把很多企業逼出了舒適區，逼著它們進行轉型。
01、新東方與英孚教育
當危機爆發的時候，很多企業的選擇也會有所不同，比如新東方和英孚教育。
新東方的老總俞敏洪在很長一段時間裡都認為線上教育不可能替代線下教育，一定要以線下教育為主。他之所以這麼說，是因為線下教育是他的舒適區，新東方在全國有1萬多名英語老師。
但這一次線下的英語學校都停課了，前不久新東方就提出要大力發展線上教育，它被逼著進行創新。
英孚教育也和新東方一樣，這段時間線下學校都沒人了，但是它沒有像俞敏洪一樣，而是打算把英孚教育的中國區業務賣掉，對外估值15—20億美元。
所以同樣是被逼出舒適區，不同的企業會有不同的選擇。
02、林清軒
林清軒的老闆也做直播，他的年紀比李佳琦大了十多歲。
在此之前，他說護理產品必須要握著女孩子的手，才能告訴她這個產品是好的。但這一次他的線下門店幾乎都關了，被逼著自己衝到一線，直播賣產品，結果那一天就賣了40多萬。
直播完以後他很興奮，還寫了封感謝信給電商平台。在過去一個多月里，這家企業的業績不但沒有下降，反而還上升了。
一個40多歲的人在線上賣產品，他走出了原來以為的舒適圈，進行變革。如果沒有這次新冠肺炎疫情的話，他可能還會覺得線下挺好的。
03、恆大地產
在1月23日武漢封城之前，你可能不會想到今天中國房地產市場的樣子：所有工地都停了，而且老百姓沒錢，下半年整個房地產市場也不會好。
沒有人知道經濟復甦期什麼時候到來，只有恆大地產起而行之，最近你應該到處可以看到它的樓盤打折促銷的廣告。但是改變不容易，特別是對一家年銷售額在6000億以上的公司。
04、有爭議的《囧媽》
導演徐崢拍了部《囧媽》，本來想在春節的時候播出，結果遇到了新冠肺炎疫情。
於是徐崢就做了一件很勇敢的事，他把電影賣給了今日頭條，成為中國第一個把電影賣給網際網路平台的人。這個行為遭到行業的抵制，很多院線寫公開信說徐崢再拍電影的話，肯定不給他上映了。
但如果徐崢在1月中旬不把《囧媽》賣出去，他的公司可能已經破產了，也就沒有機會再拍下一部電影。而且電影在網際網路平台首發，很可能會是未來的一種趨勢或者新的商業模式。
徐崢是這個行業的變革者，他在一片罵聲中做出了改變，這個改變可能成為電影行業在這次危機中做出探索的第一步。
去年春節檔第一天的票房成績是9億多，今年只有181萬，可以看出春節檔票房的慘不忍睹。
而且電影院可能會是最後一個恢復正常的公共空間，因為它非剛需，同時電影院的封閉空間引發傳染的可能性更大，大概飯店都開得差不多以後，才會開放電影院，所以今年中國所有產業里，遭遇最大重創的行業之一可能就是電影行業。
5、危是大家的，機是自己的
新冠肺炎疫情的到來，對所有行業的衝擊都是一樣的。
在過去40多天裡，中國最受傷的應該是第三產業。中國人民銀行前副行長朱民算過一筆賬，他說從1月23號到2月23號，中國整個產業經濟損失在1.5萬億，主要是大旅遊行業、餐飲行業。
而在未來1到2個月內，即將受到衝擊的是中國製造業。當全球第一、生產全世界60%消費品的製造業大國遭遇衝擊的時候，受到影響的會是全球的製造業，所以說危是大家的。
那麼在各個產業都遭遇衝擊的時候，哪些人會活下來？哪些人會從岩縫中間看到光芒去擁抱未來？是那些做好了準備的人。
這次危機爆發，一方面考驗我們每一個人面對危機時的應激能力，另一方面也在考驗我們是否為此做好了準備，那些做好準備的人在這次危機中並沒有受到很大的傷害，反倒成為了新的探索者。
01、一盤花生米與小龍蝦店老闆的抖音號
我很喜歡吃小龍蝦，兩個多月前，有朋友跟我說有一家小龍蝦店非常好，我就帶了幾個朋友過去吃。進去的時候，老闆看到我說加個微信，我說不加，他說加了送你一盤花生米，我還是不加。
等我們吃完去買單的時候，老闆跟我說加微信給你優惠50塊錢，我說這個挺好的，大不了等會再刪了。但後來我就忘記了，有時候微信里還可以看到他發的東西。
有一天晚上9點，我寫書寫到一半，拿出手機刷抖音，就看到這個小龍蝦店的老闆炒十三香小龍蝦的視頻，我就受不了了，打開微信讓他送點過來。
前兩天我也是寫書寫到嘴巴饞了，又去找他。我問他店還開著嗎，他說開著，生意還挺好。他加了很多跟我一樣的人，兩台手機加了幾千個人，這幾千個人現在成了他的衣食父母，在門店關著的時候可以送外賣。
如果在這場危機之前，你沒有給每一個進店的人一盤花生米的話，今天你還找得到他們嗎？你找不到了。
這個老闆也不會知道今年1月份有疫情，那他為什麼要給我一盤花生米來加我的微信？為什麼要在每天晚上9點、10點在抖音上「放毒」？
作為一個最普通的小龍蝦店老闆，他可能不知道私域流量、圈層會員制，但他知道需要用一盤花生米加我的微信，如果花生米不夠吸引我的話，就給我50塊錢的優惠。
他正在使用現在最好的工具，跟上了今天移動網際網路的變革。
02、四季青服裝市場裡的秋楓
去年我做《地標70年》節目，在杭州拍完薇婭以後，就去了四季青服裝市場，這是中國最大的服裝交易市場。
走進四季青，我看到這裡跟我8年前去的時候已經不能比了，比較蕭條，裡面擺攤的很多都是姑娘，她們10個裡有9個在玩手機。
但我發現有一個姑娘在不停地穿衣服、脫衣服，她就是秋楓，後來我才知道她在做直播。
當時我還挺感慨，我看到的大概就是所有行業發生變化的場景：當行業發生變化的時候，10個人中有9個人在抱怨、在玩手機，有一個人起而行之。
這次我也去問了秋楓，她說這次疫情對她的影響還是蠻大的，因為四季青里沒人了，但因為已經有4萬多的粉絲，所以現在每天在網上做6個小時的服裝直播，每天能夠賣出幾十到幾百件的衣服。
03、一個拉鏈廠企業主的業績增長
他是我們企投會的學員，專業做拉鏈，一年就做幾千萬的營業額，並不是特別大。
他告訴我，他的下游有一家服裝公司，今年遭遇了很大的壓力，業務瘦身、產量下降，原來有5家公司給它提供拉鏈，現在砍成兩家。他就是活下來的那兩家之一，而且因為三家被砍掉了，今年的訂單可能比去年還好一點。
所以你只要認真做好產品，當天崩地裂的時候，原來消滅不掉的那些對手會被自然災害、行業的突發性事件給消滅掉。
聽到這裡你可能很想去認識小龍蝦店的老闆、賣衣服的秋楓和拉鏈廠的企業主，但如果從今天起，或者從哪一天可以營業開始，進來一個客人，你就給他一盤花生米加他微信，還來得及嗎？來得及，因為明天太陽會升起，經濟還會復甦。
以後，所有的營銷節點不再是以店鋪為中心，而是以人為中心。在疫情的影響下，這個趨勢的變革速度正在大幅加快。
04、珠寶行業的在線課程
中國現在有幾萬家珠寶店，300～400萬從業者，賣的東西雖然珠光寶氣，但其實珠寶行業特別傳統。
中國珠寶協會下面有一家培訓教育公司——中寶評，主要是為中國的珠寶企業做職業培訓。
去年6月份，我在北京碰到中寶評的人，就問了他一個問題：「你在這個行業做了20年培訓，每天講那麼多堂課，你有沒有想過把珠寶行業的專業課程，搬到網上去做在線課程？」他聽完以後說干就干，隔天就得到了領導的同意。
所以從去年7月份開始，我們890新商學和中寶協、中寶評開始做珠寶行業的線上培訓課程，比如珠寶店的員工怎麼站？怎麼進行銷售？珠寶有幾種品類？黃金該怎麼介紹？……就這樣做了幾十門課程。
在去年7月份的時候，我們都不知道新冠肺炎疫情會發生，我們只知道今天珠寶行業的年輕人都是手機愛好者，珠寶的消費者很多也在手機上，所以在網上進行企業教育和學習，甚至把整個企業的學習教育平台搬到網際網路、手機上是一個趨勢。
結果疫情暴發以後，全中國的珠寶店都關門了，所以我們就做了《珠寶「戰疫」大講堂》。
如果沒有這一次疫情，我們也不會做這個事。但是回過頭來想，如果之前沒有課程，還來得及嗎？估計是來不及的。
這就像小龍蝦店老闆、秋楓一樣，我們都看到了一個行業趨勢。這個趨勢一定會到來，但是以怎麼樣的方式走到，在哪個時間點走到？我們不知道，無非是新冠肺炎疫情把這個時間點大規模推前了。
這次890新商學給大家發「加油！2020」的課程包，如果沒有過去一年錄製的課程，今天再開始也就來不及了。
6、危機是中小企業彎道超越的機遇
今年1月份，還有一位我非常崇敬的管理學家克里斯坦森去世了。他是北美最好的商學院教授之一，出過一本書叫《破壞式創新》，在書中他說，越是管理卓越的公司，在「破壞性創新」時刻到來的時候，越難以擺脫困境。
在這一次疫情中，最恐慌、最不安的是那些大型企業。但也因為這種突發的危機，大型企業的變化困難，反倒給很多中小企業彎道超越的機會。
比如上海有一家生鮮公司叫叮咚買菜，可能在一個月前你都不知道這家企業，但在過去半個月里大家可能都下載了它的App買菜。
為什麼這家生鮮公司在過去一個多月里業績增長了200%多？為什麼很多大型的生鮮超市、物流公司沒有辦法干這個事？因為這公司小，當變化發生的時候，在某一個區域市場中，它可以做「抱合式」突破。
還有，像我們的金融戰略合作夥伴微眾銀行微業貸，在疫情下面向受困的小微企業客戶推出了許多優惠政策，例如 「2月月供可延緩至3月1日還款」和「3月2日起可在線申請辦理延期3個月還款」等多項紓困措施。
所以我說，中小企業不要太沮喪，要多想想現在可能是在行業中進行彎道超越的時刻。如果你是中小企業主，現在得去想一個問題，在現今市場秩序、行業秩序崩壞的時候，你有沒有看見那道光？那道光是什麼？
你拿支筆來寫，服裝、食品、物流、教育、母嬰……你的行業該怎麼辦？
我這裡沒有標準答案。因為沒有一個商學院可以教育出馬雲、扎克伯格和喬布斯。
商業最大的魅力是什麼？是商業只有問題。至於答案，沒人告訴你答案，只有你自己知道答案是什麼。你要做出回答，起而行之，給自己一個機會。
現在，我們正處於「恐慌停擺期」的後期，接下來我們會進入為期三四個月的「疫後消化期」，中國產業經濟的復甦有可能要到第三季度才開始。
前幾天，鍾南山院士說有信心將疫情基本控制在4月底。如果按照鍾院士的算法，那「恐慌停擺期」可能要到4月底。更多關於疫情階段的解讀，大家可以到890新商學App去看看之前的直播。
半個月前的直播，我們講了危機下微創新的三個要點，分別是：優化產品的結構，以人為銷售節點與充分使用新工具。
今天「實戰篇」講到的很多案例都非常符合這三個要點，大家可以回看之前的直播，對照今天的案例去看。
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中說：「企業從優秀到卓越跟從事的行業是否在潮流之中沒有關係，很多實現跨越的公司從事的並非是景氣行業，有的甚至是處境很糟糕的行業。」
所以，不要再問自己是傳統行業還是新興行業，用柯林斯的話來講，你在哪個行業都能夠生存下去，關鍵是你要變革。
「無論最終結局有多麼激動人心，從優秀到卓越的轉變，從來都不是一蹴而就的，在這個過程中根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥倖的突破和從天而降的奇蹟。」
這次疫情是老天對我們的一次考驗，讓每一個企業去思考。就像那句話所說，我們不要浪費了一場危機。要看到岩石崩裂時發出的光，迎光而上，通過一些微小的、持續的變化，發現自己的企業從產品到運營到制度上的種種不足。
今天講的案例中，有小型公司，有市值超過千億、銷售額將近萬億的大型公司，有小龍蝦店老闆，有開服裝店鋪的姑娘，大家都在進行變革。
最後再分享一句話：穿越危機為我們設下的死亡之谷，是我們必須經歷的最大磨難。
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