如今，越來越多的企業開始重視人力資源管理部門。很多企業的人事部搖身一變成了時髦的「人力資源部」，但掛羊頭賣狗肉，乾的還是「行政」和「前台」的活兒。
在絕大多數企業中，人力資源部門的人卻往往無事可做，這個部門的員工很輕鬆，很自由。他們一般僅負責在企業招聘過程中，負責招聘，和對應聘者進行初期的考核，另外一個很重要的工作就是為員工提供培訓計劃，而這種培訓，往往還附帶著很高的隱性收入，很多講師都明白，和人力資源經理打成一片，往往比設計開發精品的課程更加重要，這就是我們多「重視」的人力資源部門嗎？
人力資源部門到底要為企業完成哪些工作，才能夠真正體現人力資源部門的業績呢？事實上，人力資源，是企業發展的重要源泉之一，特別是在那些第三產業的企業中，因為不直接依賴對「不可再生資源」的控制，因此，人力資源和知識資源便成了企業競爭中非常重要的砝碼。而人力資源部便更是企業人才競爭力的「勘探隊」和「挖掘機」。
一般來說，人力資源部門有四項日常工作，才能保障企業在人才儲備和培養方面獲得競爭優勢。
第一項工作：洗腦
人力資源部門負責對企業員工進行培訓與教育，事實上就是一種洗腦。讓員工認同，並深深的理解、貫徹企業的文化。而使員工對這文化的接受與自覺地認同的過程，就是人力資源部門的一項最重要的工作。
如今很多企業都有這樣的培訓項目：員工入模訓練，就是讓員工在最短的時間內產生與員工的認同感，但是作為人力資源部門應該非常清楚，這並不是洗腦，而是一種強迫。洗腦是自覺行為，入模是被動行為，兩者的差別如同天壤，同時，所謂的入模培訓，還會導致員工創造力的喪失，並在為後來員工流動加大種下陰影。
因此有價值的人力資源部門的員工培訓工作，是一個技巧性、方向性、針對性、階段性都非常明顯的有規劃的長期工作。這樣的人力資源部門，可以保證企業擁有較低的員工離職率和較快的員工能力的增長。
第二項工作：人盡其才，人走才留
有效的人力資源部門，要經常與企業其它部門進行接洽，對各個部門的對人才的需求有明確的了解，對於各個部門重要崗位的員工能力和成長有明確的了解，和數據上的管理。通過對與員工進行廣泛的接觸和交流，使得各個部門的重要職位上，每一個員工都能人盡其才，而不是人浮於事。
同時，人力資源管理部門的一項重要的工作是建立並規範企業的智慧財產權維護與制度的執行，能夠使得即是員工離任，企業的智慧財產權不會被竊取。還有做得更好的企業，不但員工離職不會帶走企業的智慧財產權，甚至還在很長的一段時期內，離職的員工仍舊為企業創造價值、創造知識。麥肯錫可能是世界上在這個方面做得最好的企業。
第三項工作：別人養兵千日，自己用在一時
養兵，並不是指企業自己對員工的培訓，而是指人力資源部門要了解企業的中長期人才需求，隨時了解企業的人才缺口，並通過自身的工作，找到自己需要的人才在什麼地方，在什麼公司，現在任什麼職位，有什麼需求，要求什麼待遇。這樣才能夠做到讓別的企業養兵千日，自己用在一時。
優秀的人力資源部門，能夠做到對優秀的人才「召之即來」，而一般的人力資源部門則通過獵頭公司獲取自己的人才獵物，不稱職的人力資源部門，到各個招聘媒體上，一抓一大把，這樣的企業，是那裡的常客，經常有N多的職位「虛位以待」。
第四項工作：成為員工成長的源動力
企業自身優秀人才的發現、培養和儲備，是人力資源部門重要的日常工作之一。優秀的人力資源部門很少通過招聘這種形式來進行企業人才的獲得。就像我們在招聘媒體上，很少看到世界大型企業，對中層以上的人才進行經常性的招聘，除非是在某個市場剛剛進入的時期。因為他們的人力資源部門在做好洗腦、盡才、挖掘外援之外，還經常性地注意企業自身的人才培養和儲備，為有潛質的員工，進行良身定製的培訓，使他們能夠在企業發展壯大的過程中，能夠組成企業拓展新領域的先鋒營，起到拓展事業、傳承文化的雙重作用。
企業人力資源管理部門，可以說是企業最重要的中樞神經之一，這四項工作僅僅是其應該做好的日常性工作，無法包括人力資源的全部功能，而一般企業，連這四項工作都無法完成，不但浪費了人力資源這個部門的資源，更使得企業喪失了人才競爭的機會，不可不察。
人力資源部」與「人事部」的區別在於：
「人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。
人事部是對企業中各類人員在組織形式上進行管理的部門；人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。
既然把人作為資源來管理，就應該考慮到這樣幾個問題：
1.資源是否已得到識別和配置？
2.如何進行資源配置以達到最優化的程度？
3.如何進行資源的充分利用？
4.資源是否應根據內部和外部環境的變化而變化？等等。
人力資源部與人事部相比內涵已有改變，這必然導致工作形式和內容的變化。
如果以上這些具體工作內容未納入企業的總體戰略規劃，那麼人力資源部的功能還是不能體現出來。因此，企業首先應搞清人力資源部的內涵和工作內容，然後針對這些內容從戰略的高度進行規劃，並制定相關的政策，確定相應的框架。啟動該系統，並在執行過程中不斷地改進和提高，這樣才能實現人力資源管理的目標。
要理解人力資源的內涵並完成具體工作內容是需要一定的能力和權限的。有些人認為，人力資源部門定位太低，無法統籌管理公司人力資源的問題。對此，可以這樣解釋：如果沒有上面所提到的能力，當然得不到很高的定位，即使給了，也不能完成使命。相反，如果已具備了該項系統的運行能力，並在工作中有出色的表現，企業的老總自然會賦予相應的權限，促進人力資源的建設，從而推動整個企業的發展。
人力資源不同於一般的資源，它是以知識為基礎，以能力為導向的一種複雜的實體，其特點是量化分析較難，全面識別不易，管理要求較高。相信隨著企業的發展，企業的人事管理肯定會進入人力資源管理的境界。
在絕大多數企業中，人力資源部門的人卻往往無事可做，這個部門的員工很輕鬆，很自由。他們一般僅負責在企業招聘過程中，負責招聘，和對應聘者進行初期的考核，另外一個很重要的工作就是為員工提供培訓計劃，而這種培訓，往往還附帶著很高的隱性收入，很多講師都明白，和人力資源經理打成一片，往往比設計開發精品的課程更加重要，這就是我們多「重視」的人力資源部門嗎？
人力資源部門到底要為企業完成哪些工作，才能夠真正體現人力資源部門的業績呢？事實上，人力資源，是企業發展的重要源泉之一，特別是在那些第三產業的企業中，因為不直接依賴對「不可再生資源」的控制，因此，人力資源和知識資源便成了企業競爭中非常重要的砝碼。而人力資源部便更是企業人才競爭力的「勘探隊」和「挖掘機」。
一般來說，人力資源部門有四項日常工作，才能保障企業在人才儲備和培養方面獲得競爭優勢。
第一項工作：洗腦
人力資源部門負責對企業員工進行培訓與教育，事實上就是一種洗腦。讓員工認同，並深深的理解、貫徹企業的文化。而使員工對這文化的接受與自覺地認同的過程，就是人力資源部門的一項最重要的工作。
如今很多企業都有這樣的培訓項目：員工入模訓練，就是讓員工在最短的時間內產生與員工的認同感，但是作為人力資源部門應該非常清楚，這並不是洗腦，而是一種強迫。洗腦是自覺行為，入模是被動行為，兩者的差別如同天壤，同時，所謂的入模培訓，還會導致員工創造力的喪失，並在為後來員工流動加大種下陰影。
因此有價值的人力資源部門的員工培訓工作，是一個技巧性、方向性、針對性、階段性都非常明顯的有規劃的長期工作。這樣的人力資源部門，可以保證企業擁有較低的員工離職率和較快的員工能力的增長。
第二項工作：人盡其才，人走才留
有效的人力資源部門，要經常與企業其它部門進行接洽，對各個部門的對人才的需求有明確的了解，對於各個部門重要崗位的員工能力和成長有明確的了解，和數據上的管理。通過對與員工進行廣泛的接觸和交流，使得各個部門的重要職位上，每一個員工都能人盡其才，而不是人浮於事。
同時，人力資源管理部門的一項重要的工作是建立並規範企業的智慧財產權維護與制度的執行，能夠使得即是員工離任，企業的智慧財產權不會被竊取。還有做得更好的企業，不但員工離職不會帶走企業的智慧財產權，甚至還在很長的一段時期內，離職的員工仍舊為企業創造價值、創造知識。麥肯錫可能是世界上在這個方面做得最好的企業。
第三項工作：別人養兵千日，自己用在一時
養兵，並不是指企業自己對員工的培訓，而是指人力資源部門要了解企業的中長期人才需求，隨時了解企業的人才缺口，並通過自身的工作，找到自己需要的人才在什麼地方，在什麼公司，現在任什麼職位，有什麼需求，要求什麼待遇。這樣才能夠做到讓別的企業養兵千日，自己用在一時。
優秀的人力資源部門，能夠做到對優秀的人才「召之即來」，而一般的人力資源部門則通過獵頭公司獲取自己的人才獵物，不稱職的人力資源部門，到各個招聘媒體上，一抓一大把，這樣的企業，是那裡的常客，經常有N多的職位「虛位以待」。
第四項工作：成為員工成長的源動力
企業自身優秀人才的發現、培養和儲備，是人力資源部門重要的日常工作之一。優秀的人力資源部門很少通過招聘這種形式來進行企業人才的獲得。就像我們在招聘媒體上，很少看到世界大型企業，對中層以上的人才進行經常性的招聘，除非是在某個市場剛剛進入的時期。因為他們的人力資源部門在做好洗腦、盡才、挖掘外援之外，還經常性地注意企業自身的人才培養和儲備，為有潛質的員工，進行良身定製的培訓，使他們能夠在企業發展壯大的過程中，能夠組成企業拓展新領域的先鋒營，起到拓展事業、傳承文化的雙重作用。
企業人力資源管理部門，可以說是企業最重要的中樞神經之一，這四項工作僅僅是其應該做好的日常性工作，無法包括人力資源的全部功能，而一般企業，連這四項工作都無法完成，不但浪費了人力資源這個部門的資源，更使得企業喪失了人才競爭的機會，不可不察。
人力資源部」與「人事部」的區別在於：
「人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。
人事部是對企業中各類人員在組織形式上進行管理的部門；人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。
既然把人作為資源來管理，就應該考慮到這樣幾個問題：
1.資源是否已得到識別和配置？
2.如何進行資源配置以達到最優化的程度？
3.如何進行資源的充分利用？
4.資源是否應根據內部和外部環境的變化而變化？等等。
人力資源部與人事部相比內涵已有改變，這必然導致工作形式和內容的變化。
如果以上這些具體工作內容未納入企業的總體戰略規劃，那麼人力資源部的功能還是不能體現出來。因此，企業首先應搞清人力資源部的內涵和工作內容，然後針對這些內容從戰略的高度進行規劃，並制定相關的政策，確定相應的框架。啟動該系統，並在執行過程中不斷地改進和提高，這樣才能實現人力資源管理的目標。
要理解人力資源的內涵並完成具體工作內容是需要一定的能力和權限的。有些人認為，人力資源部門定位太低，無法統籌管理公司人力資源的問題。對此，可以這樣解釋：如果沒有上面所提到的能力，當然得不到很高的定位，即使給了，也不能完成使命。相反，如果已具備了該項系統的運行能力，並在工作中有出色的表現，企業的老總自然會賦予相應的權限，促進人力資源的建設，從而推動整個企業的發展。
人力資源不同於一般的資源，它是以知識為基礎，以能力為導向的一種複雜的實體，其特點是量化分析較難，全面識別不易，管理要求較高。相信隨著企業的發展，企業的人事管理肯定會進入人力資源管理的境界。
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