摘要：現階段, 我國快速消費品市場呈現出相對成熟且競爭激烈的狀態。面對同質化嚴重, 成本壓力加大的突出問題, 如何在快速消費品市場中占據競爭優勢, 關係到企業未來的發展。鑒於此, 以快速消費品市場營銷問題為研究對象, 以ZARA快消品市場營銷為例。運用SWOT分析方法, 根據ZARA所處的行業狀況, 深入分析了ZARA自身的優勢、劣勢, 以及面臨的機會、威脅。最後, 提出優化ZARA市場營銷的發展性建議。
關鍵詞：快速消費品,SWOT,市場營銷,ZARA快消品,同質化
在我國輕工業的“十二五”規劃中, 將45個行業分為了快速消費品、耐消、文休、裝備四大板塊。快速消費品領域是重要的板塊之一, 涵蓋了食品、造紙、洗滌等七個行業, 快速消費品在我國有廣闊的市場空間。在我國社會發展中, 消費拉動經濟增長受到諸多因素的制約, 從2015年開始, 我國經濟增長從高速轉為中低速, 從單一營銷模式轉為整合創新驅動, 這些變化和趨勢無疑給快速消費品行業帶來了挑戰。縱觀整個快速消費品行業, 2016年投資型資金繼續熱衷於快速消費品行業, 消費品行業內併購熱持續升溫, 同類品牌的競爭增加, 人們消費水平的上升, 影響著我國快速消費品市場的走向。經濟全球化的發展, 國外快速消費品企業陸續進入中國, 導致我國快速消費品行業的競爭愈發激烈。快速消費品的特點是消耗快, 消耗量大、消費者行為變化頻繁等, 這給快速消費品企業的市場營銷工作帶來困擾。
1 理論概述
1.1“SWOT分析”簡介
“SWOT分析”是分析戰略常用的一般方法, 即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析。“SWOT分析”就是把研究對象密切相關的優勢S (strengths) 、劣勢W (weaknesses) 和外部的機會O (opportunities) 和威脅T (threats) 等[1]。通過調查列舉出來, 並依照矩陣形式排列, 然後用系統分析的思想, 把各種因素相互匹配起來加以分析。從中得出一系列相應的結論, 運用這種方法, 可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究, 從而根據研究結果, 制定相應發展戰略、計劃以及對策 (如表1所示) 。
1.2 SWOT分析方法
“SWOT分析”又稱矩陣分析法, 即情景分析法。“SWOT分析”主要是為了確定企業的優勢和劣勢, 機會和威脅。“SWOT分析”通常用於制定企業發展戰略, 分析企業市場營銷所面臨的問題。“SWOT分析”是戰略分析中最常用的方法之一[2]。“SWOT分析”主要包括三個方面的內容:
1.2.1 分析環境因素
通過各種調查研究方法, 分析企業面臨的外部環境因素和內部環境因素。外部環境因素由機會和威脅構成, 是影響企業發展的因素;內部環境因素包括優勢因素和劣勢因素兩部分, 它們是企業發展中存在的積極和消極因素[3]。值得一提的是, 在對環境因素進行分析時, 還必須考慮企業歷史、現狀以及企業的未來發展。
1.2.2 構建SWOT矩陣
SWOT矩陣是根據優先級或影響程度, 對影響因素進行排序。在過程中, 應優先考慮那些有直接的、重要的、有影響力的因素;而這些間接的、次要的、次要的因素, 則可以放在後面的位置 (見表2) 。
“SWOT分析”可以通過對企業內外環境的解析, 了解企業自身優勢和不足, 從整體把握, 尋找企業未來發展的機遇, 應對未來可能出現的威脅。
1.2.3 制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣構建後, 制定了相應的行動方案。制定計劃的基本思路是利用優勢, 克服薄弱環節, 抓住機遇, 化解威脅因素, 考慮過去, 立足當前, 著眼未來。運用系統分析的方法, 對各種因素的安排和考慮是相互聯繫的, 並為企業的未來發展提供一系列的選擇[4]。明確企業自身的優勢和劣勢, 可以了解企業能做什麼;機遇和威脅是企業的外部環境, 可能會對企業產生的影響, 從而帶來相應的機遇和威脅, 也能夠了解企業應該做什麼[5]。
2 快速消費品市場營銷問題分析
為了對快速消費品市場營銷問題進行深入的分析, 本文將以ZARA為例進行說明。ZARA是西班牙的服裝品牌, 成立於1975年。ZARA的產品被全球的時尚青年們所喜愛, 它的設計緊跟時代潮流, 以ZARA為例對快速消費品市場營銷問題進行分析, 比較具有代表性。
2.1 ZARA主要競爭對手
ZARA作為快銷時尚服裝品牌, 其競爭對手多以時尚為主題的平價服裝品牌和一些流行服裝品牌。例如:瑞典的H&M, 美國的Gap, 德國的C&A和日本的UNIQLO, 同為西班牙品牌的Mango, 義大利的Benetton, 丹麥的Only、Jack&Jones、Vero Moda和Selected等。
2.2 ZARA的SWOT分析
2.2.1 企業內部的能力
ZARA的“少量、多款”策略得以實現, 依靠的是公司對時尚信息的快速採集以及消費者信息的反饋。ZARA能夠快速更換新品, 是設計師不斷地進行新品設計和供應鏈的快速補充。
(1) 成本方面
由於ZARA在風格設計上主要是對各大品牌的模仿, 在此基礎上進行創新與超越, 這使得ZARA在設計成本上有了很大的節省。雖然每年都會由於產權訴訟賠償大筆費用, 但這筆費用是在可承受的範圍之內。廣告成本的節省, 也是ZARA的價格低廉的原因之一。
(2) 庫存方面
ZARA的庫存優勢很是突出, 因為款式的多樣和單款的少量, 使得它的商品流通很快, 庫存積壓很少, 因此降低了風險。ZARA未能出售的商品通常來說只占據存貨的10%, 而整個行業的平均水平會達到17%到20%。而且ZARA款式單品數量上的人為稀缺, 使消費者會感到與其他人差異化, 滿足其個性上的需求, 促使消費者在看到中意的新品便要立即進行購買。
(3) 設計方面
ZARA擁有上百人的設計師團隊, 設計師們對於時尚有著敏銳的觀察和深刻的理解, 利用各種流行時尚元素, 設計出各種款式。ZARA每年都會推出一萬多款的時尚新品, 而他們的設計款式會高達五萬款, 從中挑選優秀作品帶到市場發布。其他品牌在這方面與ZARA有著很大的差距, 通常一年推出的新式設計不過兩三千款。ZARA從新款設計完成到擺到店面, 僅僅只需要兩周的時間, 比傳統生產的4-12個月的漫長周期, 優勢十分明顯。
(4) 價格方面
ZARA堅持做一流的設計, 二流的質量, 三流的價格。消費群體定位是那些追求時尚但消費水平適中的年輕人, 通過與國際知名大品牌近似的風格, 平價運動裝的價格, 牢牢握住那些年輕時尚達人的心, 使他們趨之若鶩。
(5) 店鋪方面
ZARA的每個店鋪都有著各自獨立的信息系統。店鋪每天會和位於西班牙的ZARA總部交換數據, 使得流行元素與消費者的需求達成完美統一。隨後由各部門分析相應數據, 結合各地市場現狀做出反應。設計師們也會從中提取信息, 對設計方案做出相應調整。而且門店可以通過PDA直接與總部制訂貨單, 進取自己需要的貨物。在店鋪中, 每隔三四天的時間, 貨架上的商品就會大部分換新, 讓顧客在店鋪體驗是總能保持新鮮感。
2.2.2 企業的薄弱之處
(1) 成本方面
雖然在設計成本上有著很大的節省, 但由於大量的新品款式上的不同, 造成生產工藝和技術上壓力, 使得生產成本不斷上漲。複雜的工序也對員工的職業素養要求較高, 增加了員工培訓方面的費用, 進而增加了企業的運營成本。ZARA注重線下的店鋪建設, 而且大都建立在各個國家大城市的繁華商業地段, 這也大大增加了企業自身的運營成本。
(2) 營銷模式上
ZARA採取直營的營銷模式, 貨物都由總部直接集中調配, 這樣的垂直經濟模式往往無法實現規模經濟, 無法更好的擴大商業影響力度。在促銷手段上, 由於新品的數量少而需求卻比較大, 所以大多商品都是按照原價出售, 打折的商品就很少。而ZARA的促銷手段又比較單一, 僅靠店面吸引顧客, 因此對於在擴大客戶群體方面也會受到限制。
(3) 產品質量
根據相關調查報告顯示, 綠色和平組織於2012年4月在全球的29個國家和地區採購了141件服裝樣品, 包括Armani (阿瑪尼) 、Victoria’s Secret (維多利亞的秘密) 、C&A、Calvin Klein (卡文) 、ZARA、H&M等。在這些採用的服裝樣品中, ZARA的服裝含有最多的有害物質種類。
2.2.3 企業外部的機會
在目標人群方面, 現在人們的生活品質隨著經濟水平的不斷增長, 也有了很大的改善, 其中中產階級更是成為了消費的主體, 他們雖然並沒有足夠的經濟水平來不斷消費奢侈品, 但對於時尚的追求力度卻並不低, 這樣的環境給了ZARA發展快時尚一個很好的發展空間。
現代網際網路和移動網際網路的高速發展, 也為ZARA的信息採集和反饋方面提供了條件, 同時, 這也促進了經營方式的多樣化, 銷售渠道的多樣化。
2.2.4 企業面臨外部的威脅
(1) 來自於競爭對手的威脅
ZARA品牌中的產品種類繁多, 幾乎包括了除老人服裝之外的所有類型, 例如男裝、女裝、嬰幼兒服裝、孕婦裝及配飾等。這也造成了它在市場上遍布對手的情況, 幾乎任何一個服裝品牌都會和它存在競爭關係。而它的這些競爭對手品牌中, 瑞典的時裝品牌H&M是與ZARA最為相似, 也是對它威脅最大的對手。H&M在推廣時裝的價格上會更便宜, 比之ZARA會低20%-30%左右, 這種情況下, 對於都是蘊含潮流元素的快銷服裝品牌, ZARA在市場競爭中就處於了被動的狀態。另外, 在廣告方面, ZARA更多的是靠自身的店面去吸引顧客, 對於廣告並不感冒;而它的競爭對手則比它投放了更多的媒體廣告和戶外廣告, 這樣的過程下, ZARA有可能會由於宣傳力度的不足面臨的客戶的流失問題。
(2) 來自於品牌忠誠度的威脅
ZARA是世界四大快銷時尚服裝品牌之一, 在進駐中國市場之初, 憑藉著超前的時尚元素, 親切近人的價格迅速打動消費者。但隨著國際上的其它三大競爭對手品牌H&M、GAP和UNIQLO對中國市場的不斷重視, 加速了它們在國內的發展, 現在的競爭已經趨於白熱化階段。ZARA設定的目標消費群體是20歲到35歲之間的具有高學歷的年輕人, 年輕人熱愛追求時尚, 對於新潮的流行元素適應較快, 對時尚產品的認可度會更高。但這樣的目標群體與其他品牌的群體相似。尤其是大學生群體, 他們的生活開支項目較少, 有更多的資金投資在自身的服裝上面, 且對於流行元素會更加敏感, 但正是這對於新鮮事物快速反應, 如果ZARA沒有自身品牌上的特色, 只是追隨其他品牌的新鮮風格。大學生群體對於ZARA的關注度可能會日趨變淡, 缺少對於品牌的忠誠, 轉而追求一些新興品牌, 這些情況會威脅到ZARA在未來的發展和生存。
3 快速消費品市場營銷策略建議
ZARA在短短20多年的時間, 從一家小小的成衣店, 發展為快速消費品市場中時尚服裝的第一品牌, 與其市場營銷策略的成功有著不可分割的聯繫, 這是它獨有的核心競爭力。ZARA有著其自身鮮明的特色, 在走向成功的路上也必有所取捨。
3.1 產品方面
ZARA的產品設計方面緊跟時尚潮流, 出廠時間短, 上新速度快, 可以讓消費者有更多的選擇。由於運用的是款多量少的營銷策略, 可以讓消費者滿足自身追逐時尚潮流的需求, 產生一種量身定製的感覺, 也可以促進消費者完成消費。但是, 在不斷“抄襲”大牌的同時, 也是ZARA自身的特色缺失的過程, 沒有自己風格特色的產品, 便不會讓消費者對於品牌產生深度的認可和對品牌的忠誠, 甚至部分人會認為ZARA只是個做“盜版”的品牌[6]。因此, 筆者認為ZARA可以單獨分出一個品類, 來做自己設計風格的衣服, 加深品牌形象的塑造, 整體風格還是以休閒為主, 既不會與原有的風格衝突, 還可以深化自身形象。
3.2 質量方面
在很多消費者看來, ZARA產品質量並不如其競爭對手H&M的產品質量高, 而且H&M的產品價格相對會更低。這便會讓消費者產生商品的價格與價值不符的感覺, 會讓消費者在後續購買的行為中產生牴觸情緒。ZARA在設計和上新的方面是要強於競爭對手, 但在產品質量上卻略輸一籌, 讓一些務實的消費者產生不認可的情緒[7]。所以, 筆者認為ZARA在產品材料的選擇時可以選擇更好一點的材質, 與競爭品牌持平即可。
3.3 價格方面
ZARA並不是做奢侈品的, 而是平價的快速消費服裝品牌, 所以價格也會更加親民, 屬於中產階級可以接受的範圍。ZARA的價格同比競爭對手來說略高一籌, 這樣的價格可以彰顯其在平價快銷服裝中的領頭地位, 但這樣的定價更要突出其產品的自身特色, 讓消費者有一種物有所值甚至物超所值的感覺, 這樣才能更好的在市場的競爭中保持優勢[8]。
3.4 渠道方面
ZARA在整體的運營中, 90%以上都是以直營店為主, 而且店面都是在大城市中比較繁華的商圈。店內外的布局也十分精緻, 讓消費者在消費的過程中, 更多的體驗ZARA的文化和範圍, 刺激消費者的感官, 加深消費者的消費體驗, 能夠更好的了解ZARA並愛上ZARA。隨著網際網路的興起, 現在越來越多的年輕人喜歡通過網際網路購買商品, 而且對於中青年這部分ZARA的目標消費群體來說, 他們因為工作的緣故, 並沒有太多的時間來到線下店鋪完成消費, 所以他們可能會通過線上的方式來挑選自己喜愛的產品, 這就需要線上的消費體驗來打動顧客了, 同時質量和售後也是消費者選擇的重點[9]。
3.5 促銷方面
“不做廣告、不打折、不外包”是ZARA市場營銷的一大特色, 相信線下的門店就是最好的廣告, 但這種方式太過於局限, 對於品牌的營銷十分不利。促銷手段並不僅僅只有打折, 促銷是為了促進銷售, 讓商品能夠有更多的消費者來購買, 僅僅依靠如此單一的促銷手段必然無法吸引顧客。促銷成功的關鍵在於宣傳。現在移動網際網路的發展, 讓人人都能夠成為一個自媒體, 如何利用常用的移動社交媒體對ZARA品牌進行宣傳, 是今後時候市場營銷工作中的重點。
結語
ZARA是四大快消服裝品牌中特色最鮮明的。它追求的是一個極致, 一個保證設計新穎與上新速度的極致, 在這個過程中, ZARA構建了一個專業的買手團隊, 通過對於熱門時尚的不斷借鑑, 來保證源源不斷的設計新品。ZARA創造了一個龐大的供應鏈和信息系統, 來加快新品的周轉期以及對消費者需求的把握。它通過線下的店鋪體驗, 讓消費者更多的享受購物的過程, 滿足顧客的物質和情感的需求。為了保證新品的上新速度, 它捨棄了產品的優秀質量。在這種種的問題中, 人們看到的是ZARA成長中一個不斷抉擇的過程, 有所求所以有所舍, 或許它現在的很多問題可能存在著爭議, 但這也許就是它成功的代價。
參考文獻
[1]許吳環.基於SWOT模型分析大數據在市場營銷中的應用[J].江蘇商論, 2017, (8) :29-30.
[2]嚴昭.基於SWOT分析的電力市場營銷管理探討[J].貴州電力技術, 2015, 18 (12) :67-68.
[3]許朝輝.關於市場營銷中SWOT營銷策略的運用[J].經濟研究導刊, 2017, (1) :55-56.
關鍵詞：快速消費品,SWOT,市場營銷,ZARA快消品,同質化
在我國輕工業的“十二五”規劃中, 將45個行業分為了快速消費品、耐消、文休、裝備四大板塊。快速消費品領域是重要的板塊之一, 涵蓋了食品、造紙、洗滌等七個行業, 快速消費品在我國有廣闊的市場空間。在我國社會發展中, 消費拉動經濟增長受到諸多因素的制約, 從2015年開始, 我國經濟增長從高速轉為中低速, 從單一營銷模式轉為整合創新驅動, 這些變化和趨勢無疑給快速消費品行業帶來了挑戰。縱觀整個快速消費品行業, 2016年投資型資金繼續熱衷於快速消費品行業, 消費品行業內併購熱持續升溫, 同類品牌的競爭增加, 人們消費水平的上升, 影響著我國快速消費品市場的走向。經濟全球化的發展, 國外快速消費品企業陸續進入中國, 導致我國快速消費品行業的競爭愈發激烈。快速消費品的特點是消耗快, 消耗量大、消費者行為變化頻繁等, 這給快速消費品企業的市場營銷工作帶來困擾。
1 理論概述
1.1“SWOT分析”簡介
“SWOT分析”是分析戰略常用的一般方法, 即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析。“SWOT分析”就是把研究對象密切相關的優勢S (strengths) 、劣勢W (weaknesses) 和外部的機會O (opportunities) 和威脅T (threats) 等[1]。通過調查列舉出來, 並依照矩陣形式排列, 然後用系統分析的思想, 把各種因素相互匹配起來加以分析。從中得出一系列相應的結論, 運用這種方法, 可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究, 從而根據研究結果, 制定相應發展戰略、計劃以及對策 (如表1所示) 。
1.2 SWOT分析方法
“SWOT分析”又稱矩陣分析法, 即情景分析法。“SWOT分析”主要是為了確定企業的優勢和劣勢, 機會和威脅。“SWOT分析”通常用於制定企業發展戰略, 分析企業市場營銷所面臨的問題。“SWOT分析”是戰略分析中最常用的方法之一[2]。“SWOT分析”主要包括三個方面的內容:
1.2.1 分析環境因素
通過各種調查研究方法, 分析企業面臨的外部環境因素和內部環境因素。外部環境因素由機會和威脅構成, 是影響企業發展的因素;內部環境因素包括優勢因素和劣勢因素兩部分, 它們是企業發展中存在的積極和消極因素[3]。值得一提的是, 在對環境因素進行分析時, 還必須考慮企業歷史、現狀以及企業的未來發展。
1.2.2 構建SWOT矩陣
SWOT矩陣是根據優先級或影響程度, 對影響因素進行排序。在過程中, 應優先考慮那些有直接的、重要的、有影響力的因素;而這些間接的、次要的、次要的因素, 則可以放在後面的位置 (見表2) 。
“SWOT分析”可以通過對企業內外環境的解析, 了解企業自身優勢和不足, 從整體把握, 尋找企業未來發展的機遇, 應對未來可能出現的威脅。
1.2.3 制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣構建後, 制定了相應的行動方案。制定計劃的基本思路是利用優勢, 克服薄弱環節, 抓住機遇, 化解威脅因素, 考慮過去, 立足當前, 著眼未來。運用系統分析的方法, 對各種因素的安排和考慮是相互聯繫的, 並為企業的未來發展提供一系列的選擇[4]。明確企業自身的優勢和劣勢, 可以了解企業能做什麼;機遇和威脅是企業的外部環境, 可能會對企業產生的影響, 從而帶來相應的機遇和威脅, 也能夠了解企業應該做什麼[5]。
2 快速消費品市場營銷問題分析
為了對快速消費品市場營銷問題進行深入的分析, 本文將以ZARA為例進行說明。ZARA是西班牙的服裝品牌, 成立於1975年。ZARA的產品被全球的時尚青年們所喜愛, 它的設計緊跟時代潮流, 以ZARA為例對快速消費品市場營銷問題進行分析, 比較具有代表性。
2.1 ZARA主要競爭對手
ZARA作為快銷時尚服裝品牌, 其競爭對手多以時尚為主題的平價服裝品牌和一些流行服裝品牌。例如:瑞典的H&M, 美國的Gap, 德國的C&A和日本的UNIQLO, 同為西班牙品牌的Mango, 義大利的Benetton, 丹麥的Only、Jack&Jones、Vero Moda和Selected等。
2.2 ZARA的SWOT分析
2.2.1 企業內部的能力
ZARA的“少量、多款”策略得以實現, 依靠的是公司對時尚信息的快速採集以及消費者信息的反饋。ZARA能夠快速更換新品, 是設計師不斷地進行新品設計和供應鏈的快速補充。
(1) 成本方面
由於ZARA在風格設計上主要是對各大品牌的模仿, 在此基礎上進行創新與超越, 這使得ZARA在設計成本上有了很大的節省。雖然每年都會由於產權訴訟賠償大筆費用, 但這筆費用是在可承受的範圍之內。廣告成本的節省, 也是ZARA的價格低廉的原因之一。
(2) 庫存方面
ZARA的庫存優勢很是突出, 因為款式的多樣和單款的少量, 使得它的商品流通很快, 庫存積壓很少, 因此降低了風險。ZARA未能出售的商品通常來說只占據存貨的10%, 而整個行業的平均水平會達到17%到20%。而且ZARA款式單品數量上的人為稀缺, 使消費者會感到與其他人差異化, 滿足其個性上的需求, 促使消費者在看到中意的新品便要立即進行購買。
(3) 設計方面
ZARA擁有上百人的設計師團隊, 設計師們對於時尚有著敏銳的觀察和深刻的理解, 利用各種流行時尚元素, 設計出各種款式。ZARA每年都會推出一萬多款的時尚新品, 而他們的設計款式會高達五萬款, 從中挑選優秀作品帶到市場發布。其他品牌在這方面與ZARA有著很大的差距, 通常一年推出的新式設計不過兩三千款。ZARA從新款設計完成到擺到店面, 僅僅只需要兩周的時間, 比傳統生產的4-12個月的漫長周期, 優勢十分明顯。
(4) 價格方面
ZARA堅持做一流的設計, 二流的質量, 三流的價格。消費群體定位是那些追求時尚但消費水平適中的年輕人, 通過與國際知名大品牌近似的風格, 平價運動裝的價格, 牢牢握住那些年輕時尚達人的心, 使他們趨之若鶩。
(5) 店鋪方面
ZARA的每個店鋪都有著各自獨立的信息系統。店鋪每天會和位於西班牙的ZARA總部交換數據, 使得流行元素與消費者的需求達成完美統一。隨後由各部門分析相應數據, 結合各地市場現狀做出反應。設計師們也會從中提取信息, 對設計方案做出相應調整。而且門店可以通過PDA直接與總部制訂貨單, 進取自己需要的貨物。在店鋪中, 每隔三四天的時間, 貨架上的商品就會大部分換新, 讓顧客在店鋪體驗是總能保持新鮮感。
2.2.2 企業的薄弱之處
(1) 成本方面
雖然在設計成本上有著很大的節省, 但由於大量的新品款式上的不同, 造成生產工藝和技術上壓力, 使得生產成本不斷上漲。複雜的工序也對員工的職業素養要求較高, 增加了員工培訓方面的費用, 進而增加了企業的運營成本。ZARA注重線下的店鋪建設, 而且大都建立在各個國家大城市的繁華商業地段, 這也大大增加了企業自身的運營成本。
(2) 營銷模式上
ZARA採取直營的營銷模式, 貨物都由總部直接集中調配, 這樣的垂直經濟模式往往無法實現規模經濟, 無法更好的擴大商業影響力度。在促銷手段上, 由於新品的數量少而需求卻比較大, 所以大多商品都是按照原價出售, 打折的商品就很少。而ZARA的促銷手段又比較單一, 僅靠店面吸引顧客, 因此對於在擴大客戶群體方面也會受到限制。
(3) 產品質量
根據相關調查報告顯示, 綠色和平組織於2012年4月在全球的29個國家和地區採購了141件服裝樣品, 包括Armani (阿瑪尼) 、Victoria’s Secret (維多利亞的秘密) 、C&A、Calvin Klein (卡文) 、ZARA、H&M等。在這些採用的服裝樣品中, ZARA的服裝含有最多的有害物質種類。
2.2.3 企業外部的機會
在目標人群方面, 現在人們的生活品質隨著經濟水平的不斷增長, 也有了很大的改善, 其中中產階級更是成為了消費的主體, 他們雖然並沒有足夠的經濟水平來不斷消費奢侈品, 但對於時尚的追求力度卻並不低, 這樣的環境給了ZARA發展快時尚一個很好的發展空間。
現代網際網路和移動網際網路的高速發展, 也為ZARA的信息採集和反饋方面提供了條件, 同時, 這也促進了經營方式的多樣化, 銷售渠道的多樣化。
2.2.4 企業面臨外部的威脅
(1) 來自於競爭對手的威脅
ZARA品牌中的產品種類繁多, 幾乎包括了除老人服裝之外的所有類型, 例如男裝、女裝、嬰幼兒服裝、孕婦裝及配飾等。這也造成了它在市場上遍布對手的情況, 幾乎任何一個服裝品牌都會和它存在競爭關係。而它的這些競爭對手品牌中, 瑞典的時裝品牌H&M是與ZARA最為相似, 也是對它威脅最大的對手。H&M在推廣時裝的價格上會更便宜, 比之ZARA會低20%-30%左右, 這種情況下, 對於都是蘊含潮流元素的快銷服裝品牌, ZARA在市場競爭中就處於了被動的狀態。另外, 在廣告方面, ZARA更多的是靠自身的店面去吸引顧客, 對於廣告並不感冒;而它的競爭對手則比它投放了更多的媒體廣告和戶外廣告, 這樣的過程下, ZARA有可能會由於宣傳力度的不足面臨的客戶的流失問題。
(2) 來自於品牌忠誠度的威脅
ZARA是世界四大快銷時尚服裝品牌之一, 在進駐中國市場之初, 憑藉著超前的時尚元素, 親切近人的價格迅速打動消費者。但隨著國際上的其它三大競爭對手品牌H&M、GAP和UNIQLO對中國市場的不斷重視, 加速了它們在國內的發展, 現在的競爭已經趨於白熱化階段。ZARA設定的目標消費群體是20歲到35歲之間的具有高學歷的年輕人, 年輕人熱愛追求時尚, 對於新潮的流行元素適應較快, 對時尚產品的認可度會更高。但這樣的目標群體與其他品牌的群體相似。尤其是大學生群體, 他們的生活開支項目較少, 有更多的資金投資在自身的服裝上面, 且對於流行元素會更加敏感, 但正是這對於新鮮事物快速反應, 如果ZARA沒有自身品牌上的特色, 只是追隨其他品牌的新鮮風格。大學生群體對於ZARA的關注度可能會日趨變淡, 缺少對於品牌的忠誠, 轉而追求一些新興品牌, 這些情況會威脅到ZARA在未來的發展和生存。
3 快速消費品市場營銷策略建議
ZARA在短短20多年的時間, 從一家小小的成衣店, 發展為快速消費品市場中時尚服裝的第一品牌, 與其市場營銷策略的成功有著不可分割的聯繫, 這是它獨有的核心競爭力。ZARA有著其自身鮮明的特色, 在走向成功的路上也必有所取捨。
3.1 產品方面
ZARA的產品設計方面緊跟時尚潮流, 出廠時間短, 上新速度快, 可以讓消費者有更多的選擇。由於運用的是款多量少的營銷策略, 可以讓消費者滿足自身追逐時尚潮流的需求, 產生一種量身定製的感覺, 也可以促進消費者完成消費。但是, 在不斷“抄襲”大牌的同時, 也是ZARA自身的特色缺失的過程, 沒有自己風格特色的產品, 便不會讓消費者對於品牌產生深度的認可和對品牌的忠誠, 甚至部分人會認為ZARA只是個做“盜版”的品牌[6]。因此, 筆者認為ZARA可以單獨分出一個品類, 來做自己設計風格的衣服, 加深品牌形象的塑造, 整體風格還是以休閒為主, 既不會與原有的風格衝突, 還可以深化自身形象。
3.2 質量方面
在很多消費者看來, ZARA產品質量並不如其競爭對手H&M的產品質量高, 而且H&M的產品價格相對會更低。這便會讓消費者產生商品的價格與價值不符的感覺, 會讓消費者在後續購買的行為中產生牴觸情緒。ZARA在設計和上新的方面是要強於競爭對手, 但在產品質量上卻略輸一籌, 讓一些務實的消費者產生不認可的情緒[7]。所以, 筆者認為ZARA在產品材料的選擇時可以選擇更好一點的材質, 與競爭品牌持平即可。
3.3 價格方面
ZARA並不是做奢侈品的, 而是平價的快速消費服裝品牌, 所以價格也會更加親民, 屬於中產階級可以接受的範圍。ZARA的價格同比競爭對手來說略高一籌, 這樣的價格可以彰顯其在平價快銷服裝中的領頭地位, 但這樣的定價更要突出其產品的自身特色, 讓消費者有一種物有所值甚至物超所值的感覺, 這樣才能更好的在市場的競爭中保持優勢[8]。
3.4 渠道方面
ZARA在整體的運營中, 90%以上都是以直營店為主, 而且店面都是在大城市中比較繁華的商圈。店內外的布局也十分精緻, 讓消費者在消費的過程中, 更多的體驗ZARA的文化和範圍, 刺激消費者的感官, 加深消費者的消費體驗, 能夠更好的了解ZARA並愛上ZARA。隨著網際網路的興起, 現在越來越多的年輕人喜歡通過網際網路購買商品, 而且對於中青年這部分ZARA的目標消費群體來說, 他們因為工作的緣故, 並沒有太多的時間來到線下店鋪完成消費, 所以他們可能會通過線上的方式來挑選自己喜愛的產品, 這就需要線上的消費體驗來打動顧客了, 同時質量和售後也是消費者選擇的重點[9]。
3.5 促銷方面
“不做廣告、不打折、不外包”是ZARA市場營銷的一大特色, 相信線下的門店就是最好的廣告, 但這種方式太過於局限, 對於品牌的營銷十分不利。促銷手段並不僅僅只有打折, 促銷是為了促進銷售, 讓商品能夠有更多的消費者來購買, 僅僅依靠如此單一的促銷手段必然無法吸引顧客。促銷成功的關鍵在於宣傳。現在移動網際網路的發展, 讓人人都能夠成為一個自媒體, 如何利用常用的移動社交媒體對ZARA品牌進行宣傳, 是今後時候市場營銷工作中的重點。
結語
ZARA是四大快消服裝品牌中特色最鮮明的。它追求的是一個極致, 一個保證設計新穎與上新速度的極致, 在這個過程中, ZARA構建了一個專業的買手團隊, 通過對於熱門時尚的不斷借鑑, 來保證源源不斷的設計新品。ZARA創造了一個龐大的供應鏈和信息系統, 來加快新品的周轉期以及對消費者需求的把握。它通過線下的店鋪體驗, 讓消費者更多的享受購物的過程, 滿足顧客的物質和情感的需求。為了保證新品的上新速度, 它捨棄了產品的優秀質量。在這種種的問題中, 人們看到的是ZARA成長中一個不斷抉擇的過程, 有所求所以有所舍, 或許它現在的很多問題可能存在著爭議, 但這也許就是它成功的代價。
參考文獻
[1]許吳環.基於SWOT模型分析大數據在市場營銷中的應用[J].江蘇商論, 2017, (8) :29-30.
[2]嚴昭.基於SWOT分析的電力市場營銷管理探討[J].貴州電力技術, 2015, 18 (12) :67-68.
[3]許朝輝.關於市場營銷中SWOT營銷策略的運用[J].經濟研究導刊, 2017, (1) :55-56.
收藏