盛佳偉
扁平化管理理論概述
組織結構扁平化，是指通過減少中間管理層次、裁減冗員建立起一種緊湊的扁平型組織結構。通過破除行政組織高聳的金字塔式的結構，減少管理層次，增加管理幅度，建立一種緊湊的橫向組織，使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創造性，強調組織管理層次簡化、幅度增加與分權。
高校組織扁平化管理的現實意義
從理論上講，扁平化組織結構以及扁平化管理模式比較適合於高校。我國高校的管理體制總體上屬於集權型管理體制，在高校內部，權力也主要集中在學校層面，二級教學科研單位普遍缺少辦學自主權。可以說，落實高校中二級教學科研單位的辦學自主權，形成與高校學術組織特性相適應的扁平化管理模式，既有理論基礎，也有實際需要。因此，高校組織扁平化管理改革具有重要的現實意義。
1.有利於高校降低管理成本，提高效能
目前高校管理層級過多，僅職能管理部門就有校級、副校級、正處級、副處級、正科級、副科級以及普通工作人員等至少6個管理層級，如果延伸到二級教學科研單位，還要增加管理層級。這樣就導致了效能的低下和管理成本的增加。只有改善職權配置，減少管理層級，建立扁平化的管理結構，才能切實做到降低內耗和管理成本，使有限的資金創造出更大的效益。以北京科技大學天津學院（以下簡稱天津學院）為例，2005年，學院成立了綜合辦公室、教學事務部、學生事務部、財務部、後勤基建部五個機關職能部門，機關人員共計22人，設立了教育技術中心、圖書館、體育部三個教輔部門。在學院的發展進程中，增設了保衛處和人事處。截至目前，學院共有7個機關部門，機關人員不到70人。機關人員同比增長程度遠遠小於學校規模增長程度。這樣就大大縮減了學院的開支，可以把經費用在學術研究與科研發展上，提升學院的整體實力。
2.有利於加強幹部隊伍建設和培養團隊協作精神
扁平化的管理結構，減少了人員，增加了職責，需要充分授權，使職、責、權相一致。由於扁平化管理跨度較大，不能嚴密地關注到每一個所轄層面，上下級協調較差， 管理幅度的加大，也造成了同級間相互溝通的困難。所以，這種管理模式特別要求個人素質能力和團隊協作。這對於加強幹部隊伍建設和培養團隊協作精神具有很大意義。天津學院在推進部門職能綜合、扁平化管理的同時，對機關管理隊伍的業務素質提出更高的要求。天津學院一名機關工作人員，在日常工作中都要涉及幾項不同的交叉工作，初步形成學院機關人員一專多能的局面，為今後幹部復合能力的提高、轉崗分流，以及幹部儲備和拓寬出路等創造了條件。
3.有利於完善學科布局，優化學科資源
實行管理扁平化後，學院作為相對獨立的辦學實體，實現各項工作的自主管理，有了根據社會需要和學院學科發展基礎來進行學科布局的空間和可能。學院在抓好日常運行管理工作的同時，根據學校的總體發展方向，制定本學院的中、長期發展方向和目標，規劃、協調院內各學科的建設，彙集相關或相近的學科形成學科群。另外，實行扁平化管理後，學院就有了一定的財權、人權和教學科研資源的調控權，學院可以制定一系列符合學科發展規律的、具有學科特點的教學與科研政策，對科研工作和學科建設工作進行政策導向和獎勵，以搭建學科組織，構建學科平台，推動學科發展。
4.有利於培養高素質人才
扁平化的管理結構就是以學生為圓心，教師為學生提供優質教育和服務，管理者為教師提供優質服務，這種優質服務的傳遞是培養高素質人才的基礎。扁平化管理能夠保障學術自由，強調教授治學，使教授在教學、科研及其他培養人才方面具有行政和學術上的雙重權威，這種權威能夠保證大學教授將自己高深的學問、相關學術領域的最新知識及時高效地傳授給學生，這是培養高素質人才的關鍵。扁平化管理模式盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，並對產生的結果負責。這種責權明確的管理模式有利於提高各基層單位工作的積極性，激發活力，使整個學校內部形成互相理解、互相學習、整體互動、協調合作的群體，從而產生持久的、巨大的創造力，進而提高教學質量，這是培養高素質人才的根本。
高校組織扁平化管理的特點
1.決策權向基層轉移，減少中間層
扁平化管理強調上下層能及時、有效地進行溝通，突出集體合作、對話與分享。天津學院在管理機制與管理模式的具體實施過程中，針對大多數高校職能部門設置體系所帶來的各職能部門橫向聯繫差，常常政出多門、缺乏協調、辦法很多、合力不大、針對性不強等不足，在管理體制和管理模式的建設過程中引入「扁平化」管理的概念，即在部門崗位設置中，減少專職副職幹部和各科室幹部的任命，採取部門負責人直接面對基層工作隊伍，減少中間處理和協調環節，達到上下一體、結構貫通、管理和服務有針對性，取得了顯著的效果。
2.堅持以人為本
扁平化管理要求以學生和教師的需要為中心，在學校制定相關政策時，要充分考慮利益相關者，即學生和教師的利益表達，給予他們充分的渠道表達自己的利益需求。學校決策層在制定學校的規章制度時，應充分尊重學生和教師的意見，統籌安排。天津學院一直鼓勵學生參與學院的管理，共同推進學院良性教育的發展。學院採取將學生勤工助學和學生參與管理相結合的方式，各職能部門根據自身需要，申請建立學生勤工助學崗，聘請在校學生在課餘時間參與和幫助處理機關事務，在滿足助學需求的同時，讓學生了解參與學院的工作。學生的監督和參與，提高了機關工作效率，鍛鍊和培養了學生的實踐能力，也能及時聽到學生的反饋，保證政策的及時迅速調整。
高校組織扁平化管理的做法
1.精簡機構，特別是精簡非學術機構
「精」指的是崗位設置的科學合理性和機關人員的工作質量，「簡」指的是機關崗位和工作人員的數量。只有權衡質量和數量的有機統一，才能達到「高效」的目的。學校部門設置應遵循精幹、高效的原則，對任務性質基本相同的機構可實行合署辦公。經費自酬，無財政撥款的獨立學院，更應考慮投入產出比和資金回報率。在保障工作質量的前提下，應統籌設崗，在一崗一人的基礎上，可考慮一人多崗，還可考慮設「臨時崗」，即有任務時設崗，沒有任務時撤崗，具有較大的靈活性。儘可能地使每個機構、每個崗位、每位人員均處於高效運轉狀態，發揮最大效益。
2.實行校、院系的兩級管理模式
在辦學規模不斷擴大、學科專業門類越來越多的情況下，高校實際上已經成為一個更加複雜的組織系統，管理幅度和管理層次都大幅度增加。因此，院系各種基層事務由校部直接集權管理的體制已經不能適應新的發展需要，此時應當實行分級管理，適當地將相關權力下移至學院。
3.對學術權力和行政權力進行均衡配置
基於學科組織的高校，學術權力是一種自由而又最廣泛的權力，它以對知識占有的優勢為權力基礎。而基於行政機構組織的高校，行政權力是一種集中而等級嚴明的權力，它以個人所處的位置和等級為基礎。因此，學術權力和行政權力是存在於高校內部的兩種基本權力形式。高校的發展需要學術權力與行政權力「同舟共濟」。在現實中兩種權力形式往往發生衝突：要麼行政權力對學術權力越俎代庖，導致學術權力缺位；要麼是行政權力無所作為、監督不力，導致學術權力的濫用。因此，在對待學術權力與行政權力的關係上，我們必須區分兩種權力的性質、特性、合法性與合理性以及它們的適用範圍， 使二者在學術管理活動中建立起依法行使、合理使用的規範秩序。
儘管扁平化管理在高校中的實施是必要的，但這種改革也面臨著很多問題和挑戰。一是人員的素質參差不齊，扁平化管理要求工作人員擁有較強的業務素質和綜合素質，以及高度的責任心與自覺性，但是我們目前還無法保證現階段高校中的工作人員可以完全適應扁平化管理的模式。二是管理控制的難度增大，由於實行扁平化管理，所以管理幅度增加，每一層級的領導需要管理的人員增多，如果沒有穩定而具體的控制標準，就可能導致管理的失控和無效率。
雖然扁平化管理在現實中面臨著很多的問題和困難，但是這些問題都是可以逐漸解決的，高校管理模式可以在實踐中摸索出一條適合我國高校行政組織改革的方式和方法來，推動高等教育的發展。
參考文獻：
[1]周三多，陳傳明等.管理學原理[M].南京：南京大學出版社，2006.
[2]陳廷多.扁平化管理與高校改革[J].教育旬刊，2010， （8）.[3]楊海芬，趙邦宏，陳林元.基於沿海經濟社會發展強省的高校扁平化管理[J].遼寧教育，2008，（10）.
（作者單位：北京科技大學）
[ 責任編輯：於 洋]
扁平化管理理論概述
組織結構扁平化，是指通過減少中間管理層次、裁減冗員建立起一種緊湊的扁平型組織結構。通過破除行政組織高聳的金字塔式的結構，減少管理層次，增加管理幅度，建立一種緊湊的橫向組織，使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創造性，強調組織管理層次簡化、幅度增加與分權。
高校組織扁平化管理的現實意義
從理論上講，扁平化組織結構以及扁平化管理模式比較適合於高校。我國高校的管理體制總體上屬於集權型管理體制，在高校內部，權力也主要集中在學校層面，二級教學科研單位普遍缺少辦學自主權。可以說，落實高校中二級教學科研單位的辦學自主權，形成與高校學術組織特性相適應的扁平化管理模式，既有理論基礎，也有實際需要。因此，高校組織扁平化管理改革具有重要的現實意義。
1.有利於高校降低管理成本，提高效能
目前高校管理層級過多，僅職能管理部門就有校級、副校級、正處級、副處級、正科級、副科級以及普通工作人員等至少6個管理層級，如果延伸到二級教學科研單位，還要增加管理層級。這樣就導致了效能的低下和管理成本的增加。只有改善職權配置，減少管理層級，建立扁平化的管理結構，才能切實做到降低內耗和管理成本，使有限的資金創造出更大的效益。以北京科技大學天津學院（以下簡稱天津學院）為例，2005年，學院成立了綜合辦公室、教學事務部、學生事務部、財務部、後勤基建部五個機關職能部門，機關人員共計22人，設立了教育技術中心、圖書館、體育部三個教輔部門。在學院的發展進程中，增設了保衛處和人事處。截至目前，學院共有7個機關部門，機關人員不到70人。機關人員同比增長程度遠遠小於學校規模增長程度。這樣就大大縮減了學院的開支，可以把經費用在學術研究與科研發展上，提升學院的整體實力。
2.有利於加強幹部隊伍建設和培養團隊協作精神
扁平化的管理結構，減少了人員，增加了職責，需要充分授權，使職、責、權相一致。由於扁平化管理跨度較大，不能嚴密地關注到每一個所轄層面，上下級協調較差， 管理幅度的加大，也造成了同級間相互溝通的困難。所以，這種管理模式特別要求個人素質能力和團隊協作。這對於加強幹部隊伍建設和培養團隊協作精神具有很大意義。天津學院在推進部門職能綜合、扁平化管理的同時，對機關管理隊伍的業務素質提出更高的要求。天津學院一名機關工作人員，在日常工作中都要涉及幾項不同的交叉工作，初步形成學院機關人員一專多能的局面，為今後幹部復合能力的提高、轉崗分流，以及幹部儲備和拓寬出路等創造了條件。
3.有利於完善學科布局，優化學科資源
實行管理扁平化後，學院作為相對獨立的辦學實體，實現各項工作的自主管理，有了根據社會需要和學院學科發展基礎來進行學科布局的空間和可能。學院在抓好日常運行管理工作的同時，根據學校的總體發展方向，制定本學院的中、長期發展方向和目標，規劃、協調院內各學科的建設，彙集相關或相近的學科形成學科群。另外，實行扁平化管理後，學院就有了一定的財權、人權和教學科研資源的調控權，學院可以制定一系列符合學科發展規律的、具有學科特點的教學與科研政策，對科研工作和學科建設工作進行政策導向和獎勵，以搭建學科組織，構建學科平台，推動學科發展。
4.有利於培養高素質人才
扁平化的管理結構就是以學生為圓心，教師為學生提供優質教育和服務，管理者為教師提供優質服務，這種優質服務的傳遞是培養高素質人才的基礎。扁平化管理能夠保障學術自由，強調教授治學，使教授在教學、科研及其他培養人才方面具有行政和學術上的雙重權威，這種權威能夠保證大學教授將自己高深的學問、相關學術領域的最新知識及時高效地傳授給學生，這是培養高素質人才的關鍵。扁平化管理模式盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，並對產生的結果負責。這種責權明確的管理模式有利於提高各基層單位工作的積極性，激發活力，使整個學校內部形成互相理解、互相學習、整體互動、協調合作的群體，從而產生持久的、巨大的創造力，進而提高教學質量，這是培養高素質人才的根本。
高校組織扁平化管理的特點
1.決策權向基層轉移，減少中間層
扁平化管理強調上下層能及時、有效地進行溝通，突出集體合作、對話與分享。天津學院在管理機制與管理模式的具體實施過程中，針對大多數高校職能部門設置體系所帶來的各職能部門橫向聯繫差，常常政出多門、缺乏協調、辦法很多、合力不大、針對性不強等不足，在管理體制和管理模式的建設過程中引入「扁平化」管理的概念，即在部門崗位設置中，減少專職副職幹部和各科室幹部的任命，採取部門負責人直接面對基層工作隊伍，減少中間處理和協調環節，達到上下一體、結構貫通、管理和服務有針對性，取得了顯著的效果。
2.堅持以人為本
扁平化管理要求以學生和教師的需要為中心，在學校制定相關政策時，要充分考慮利益相關者，即學生和教師的利益表達，給予他們充分的渠道表達自己的利益需求。學校決策層在制定學校的規章制度時，應充分尊重學生和教師的意見，統籌安排。天津學院一直鼓勵學生參與學院的管理，共同推進學院良性教育的發展。學院採取將學生勤工助學和學生參與管理相結合的方式，各職能部門根據自身需要，申請建立學生勤工助學崗，聘請在校學生在課餘時間參與和幫助處理機關事務，在滿足助學需求的同時，讓學生了解參與學院的工作。學生的監督和參與，提高了機關工作效率，鍛鍊和培養了學生的實踐能力，也能及時聽到學生的反饋，保證政策的及時迅速調整。
高校組織扁平化管理的做法
1.精簡機構，特別是精簡非學術機構
「精」指的是崗位設置的科學合理性和機關人員的工作質量，「簡」指的是機關崗位和工作人員的數量。只有權衡質量和數量的有機統一，才能達到「高效」的目的。學校部門設置應遵循精幹、高效的原則，對任務性質基本相同的機構可實行合署辦公。經費自酬，無財政撥款的獨立學院，更應考慮投入產出比和資金回報率。在保障工作質量的前提下，應統籌設崗，在一崗一人的基礎上，可考慮一人多崗，還可考慮設「臨時崗」，即有任務時設崗，沒有任務時撤崗，具有較大的靈活性。儘可能地使每個機構、每個崗位、每位人員均處於高效運轉狀態，發揮最大效益。
2.實行校、院系的兩級管理模式
在辦學規模不斷擴大、學科專業門類越來越多的情況下，高校實際上已經成為一個更加複雜的組織系統，管理幅度和管理層次都大幅度增加。因此，院系各種基層事務由校部直接集權管理的體制已經不能適應新的發展需要，此時應當實行分級管理，適當地將相關權力下移至學院。
3.對學術權力和行政權力進行均衡配置
基於學科組織的高校，學術權力是一種自由而又最廣泛的權力，它以對知識占有的優勢為權力基礎。而基於行政機構組織的高校，行政權力是一種集中而等級嚴明的權力，它以個人所處的位置和等級為基礎。因此，學術權力和行政權力是存在於高校內部的兩種基本權力形式。高校的發展需要學術權力與行政權力「同舟共濟」。在現實中兩種權力形式往往發生衝突：要麼行政權力對學術權力越俎代庖，導致學術權力缺位；要麼是行政權力無所作為、監督不力，導致學術權力的濫用。因此，在對待學術權力與行政權力的關係上，我們必須區分兩種權力的性質、特性、合法性與合理性以及它們的適用範圍， 使二者在學術管理活動中建立起依法行使、合理使用的規範秩序。
儘管扁平化管理在高校中的實施是必要的，但這種改革也面臨著很多問題和挑戰。一是人員的素質參差不齊，扁平化管理要求工作人員擁有較強的業務素質和綜合素質，以及高度的責任心與自覺性，但是我們目前還無法保證現階段高校中的工作人員可以完全適應扁平化管理的模式。二是管理控制的難度增大，由於實行扁平化管理，所以管理幅度增加，每一層級的領導需要管理的人員增多，如果沒有穩定而具體的控制標準，就可能導致管理的失控和無效率。
雖然扁平化管理在現實中面臨著很多的問題和困難，但是這些問題都是可以逐漸解決的，高校管理模式可以在實踐中摸索出一條適合我國高校行政組織改革的方式和方法來，推動高等教育的發展。
參考文獻：
[1]周三多，陳傳明等.管理學原理[M].南京：南京大學出版社，2006.
[2]陳廷多.扁平化管理與高校改革[J].教育旬刊，2010， （8）.[3]楊海芬，趙邦宏，陳林元.基於沿海經濟社會發展強省的高校扁平化管理[J].遼寧教育，2008，（10）.
（作者單位：北京科技大學）
[ 責任編輯：於 洋]
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