隨著集團公司在經營管理中模擬的市場機制，從而如何建立合規的會計結算操作模式，不僅關係到總公司的盈利能力，也直接涉及到對承包單位激勵效果的形成。將目光轉移到煤炭生產企業可知，在資源指向下集團公司下屬各分公司布局分散，為了建立有效的有機分工形式則需要通過自營物流系統來進行中間品的運輸和倉儲。從而，從事自營物流運營的部門則可以承包出去，成為財務獨立核算的單位。
建立在市場機制條件下的經營管理模式就在於，各公司需要根據商品交換原則使用自營物流系統，即通過付費的形式。然而在統借統還的財務體制下，分公司的經費來源來自於總公司，並對總公司負責。這樣一來，會計結算就存在 於兩個節點上，第一，總公司與分公司；第二，分公司與自營物流運營單位。
鑒於以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、對集團公司經營管理形態的解讀
集團公司一般以事業部型結構存在著，使得總公司下屬各事業部單位（分公司）具有相對獨立的經營系統，這種獨立性也表現在財務權限上。根據萊賓斯坦的研究，集團公司在運營過程中存在著X非效率現象。具體而言，有一種不被察覺的干擾因素影響到組織運營的效率。對此，可以借用韋伯的觀點即官僚體系使然；或者借用國內專家的觀點，即僱傭關係下的勞資對抗性使然來解釋。
然而作為國有企業的煤炭企業來說，其內部形成X非效率的原因應主要在於官僚體制的必然性，而根本導致這種非效率形成的應是信息不對稱現象的產生。受到信息部對稱現象的影響，總公司無法全面獲知分公司的運營狀況，從而可能激勵分公司的成員實施機會主義行為。那麼如何最大化的減少信息不對稱現象的影響呢。從價值層面來看，仍需要依賴於總公司與分公司的會計結算活動。在目標管理機制下，對總公司未來的經營管理目標進行層層分解，並通過各分公司的協同來最終實現總公司目標。對於前者而言，由於受到權威是管理的作用使得目標分解較為容易，而如何協同各分公司的生產經營進度則成為難題。不難看出，X非效率在這裡也被集中的呈現出來。為此，總公司在事權和財權的下放之後並通過會計結算，便能有效獲得分公司的現實經營狀況。
在事業部解構下分公司內部也形成了相對獨立的經濟系統，從而在經營過程中也必然遵循嚴格的成本控制原則。隨著市場機制引入到總公司內部，就要求分公司需要建立起管控物流成本的制度來。從價值創造來看，物流成本的支出並不必然為分公司帶來價值，進而需要嚴格執行會計結算制度來規制資金的使用。
以上就從總公司與分公司，以及分公司與自營物流單位的經營關係上，進行了經營管理形態的解讀。從中可以知曉，建立集團公司情境下的會計結算將減少X非效率的影響，最終提升公司整體運營效率。根據資本循環公式GWG`的內在邏輯可得，集團公司運營效率的提升又通過資本循環的加速表現出來，從而就產生了等量資金帶來多倍利潤的優勢。
二、解讀基礎上的合規管理目標定位
由於涉及到兩個節點上的會計結算操作，且各自的作用點不同。因此，解讀基礎上的合規管理目標定位，可圍繞著總公司與分公司、分公司與自營物流單位兩個方面來展開。
（一）總公司與分公司的目標定位
1. 組織層面上的目標定位。前面已經提到，集團公司執行的是資金的統借統還制度。具體來說，分公司根據生產任務來提出資金預算申請，並在審核通過後由總公司這一法人實體來進行資金籌措和配置。為了避免分公司可能存在的機會主義動機，總公司在於分公司進行會計結算時應在組織層面引入專業技術人員參與。
2. 制度層面上的目標定位。從制度層面上來看，總公司通過設立分公司的二級賬戶來進行資金監管，其中的監管重點主要在於資金的流向和流量。但受到信息不對稱因素的影響，總公司無法完全確認分公司所提交原始憑證的真實有效性，因此還需要從稽核的角度來規制這一點。
（二）分公司與自營物流單位的目標定位
從分公司的內在運營模式來看，它們仍然具有強烈的成本控制意願。這種意願的產生不僅來自於財務相對獨立的制度設計，也來自於總公司與分公司間會計結算的約束使然。因此，以下可以從財務管理層面和成本控制層面來進行目標定位。
1. 財務管理層面上的目標定位。本文主要聚焦於分公司對自營物流服務的購買，從而在財務管理層面的目標定位就需要圍繞著：（1）優化物流經費的預算和使用監管；（2）強化會計原始憑證的管理。
2. 成本控制層面上的目標定位。嚴格來說，成本控制的措施主要從工程領域來獲取，但在本文中強調：通過增強部門與成本控制的關切度，來提高物流成本的控制意識來。因此，此時仍然藉助於分公司與物資部門之間的會計結算操作。
以上分別從兩個方面所建立的目標定位，就為下文的實踐提供的路徑指向。從中可以看出，兩個方面之間存在著利益關聯，通過強化總公司與分公司的會計結算，將藉助利益傳導機制來增進分公司與自營物流部門的會計結算效力。
三、定位驅動下的實踐
根據上文所述並在定位驅動下，會計結算操作合規管理的實踐可以從以下四個方面建立。
（一）增強財務人員崗位意識
無論是總公司財務人員還是分公司財務人員，都需要在新形勢下增強自身的崗位意識。上文提到了集團公司內部的X-非效率現象，這是影響公司運營效率的重大幹擾源。特別對於煤炭企業來說，隨著下游產能水平的壓縮，使得煤炭產品出現滯銷局面。在全行業整體盈利能力普遍弱化的情況下，則需要從成本控制上下功夫。為此通過增強財務人員的崗位意識，才能形成從下而上的自發資金約束機制來。實踐表明，通過崗位培訓和營造企業文化將能有效的獲得上述要求。
（二）強化會計結算審計制度
儘管通過崗位培訓能夠增強會計人員的主觀意識，但仍無法完全保證會計結算中不出現違規現象。因此，還需要通過強化會計審計制度在建立起外部監管機制。對於集團公司來說，這一點十分重要。根據現代企業的內部治理結構，需要建立董事會針對總公司的審計，以及總公司針對分公司的審計。當然，總公司和分公司都存在著自主審計的需要。這裡需要強調，在審計過程中應側重於考察原始憑證背後經濟事件的真實性和合理性與否。
（三）完善會計結算組織建設
根據上文的目標定位可知，組織建設主要針對總公司與分公司之間的會計結算。總公司為了充分掌握分公司管理者的經營管理業績，需要引入專業團隊來對分公司的產出/投入比值進行測算，以及在全面質量管理要求下對產品品質進行評估。唯有這樣，才能將會計結算與實現總公司經營目標很好的融合起來，也才能客觀、公正的評價分公司在資金使用上的效益程度。對於分公司與自營物流部門而言，也需要通過組織建設來監管物流經費的使用情況。
（四）優化會計結算制度建設
不可否認，包括集團公司在內的經濟組織都建立的由完整的結算制度，但在執行過程中可能出現各種偏離現象。因此，這裡還需要優化會計結算制度建設。具體而言，可以從財務制度執行的監管機制入手。對此，在強化上面提到的審計工作外，還需要將跟蹤審計引入其中。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。不難看出，會計結算操作本身並沒有太多值得規制的地方，而作為會計人員行為、信息不對稱現象等因素則可能使會計結算操作發生變異。因此，通過從外圍規制上述干擾因素，將為實施正確結算操作形成全方位的保障體系來。
四、還需要關注的問題
若要不斷完善集團公司內部的會計結算操作，還需要在以下四個方面下功夫。
（一）集團公司財務與事業部物資採購的一體
根據資本循環原理可知：集團公司經過GWG`路徑的資本循環，依次產生了三種職能，即貨幣職能、生產職能、商品職能。其中，處於貨幣職能階段的G源於集團公司上一次資本循環過程的回籠資金。集團公司在以擴大再生產為主要特徵時，財務對於事業部物資採購所需資金（G）必然須進行合理分配。在此背景下，集團公司財務若要對G的量進行合理確定，則須建立起與集團公司戰略目標、產品市場份額，以及事業部生產進度等環節的聯動機制。藉助集團公司內信息系統這一載體，財務管理將在及時、敏捷、低成本的信息資源下，完成對事業部物資採購領域的資金確定與劃撥。
（二）集團公司財務與事業部項目成本控制的一體化
伴隨著市場環境的演變，集團公司在組織架構方面也動態的發生著調整。以項目小組為業務單元的生產經營模式，成為了集團公司下屬事業部的首選。從而，集團公司財務對項目成本控制便顯得格外重要。集團公司財務管理部門作為集團公司的成本中心，必然須全程執行、監控項目資金的預算、使用，以及最終的績效評價。為此，集團公司財務部門應委派專人進入事業部的項目小組，通過信息收集與成本控制建議的形式，理性引導項目小組的事前與事中活動。針對某些風險性與不確定性較高的項目，集團公司財務部門還應建立專家諮詢團隊，來進行預期收益率的測算。
（三）集團公司財務與事業部生產管理系統的一體化
集團公司利潤的產生，源於集團公司下屬事業部的生產領域。事業部生產領域，通過後向聯合產品研發；前向聯合產品銷售，形成了集團公司的利潤中心。伴隨著市場導向生產內在要求的形成，集團公司財務在資金的劃撥上應向生產領域適當傾斜。集團公司生產管理系統本身則處於動態調整中，其歸因於集團公司產品的市場生命周期性使然，以及產品價格參數和宏觀經濟環境的影響。為此，若要實現財務與事業部生產管理系統的一體化，集團公司財務部門便須通過信息平台，與事業部生產、銷售等環節建立信息共享機制。
（四）集團公司財務與事業部物資管理系統的一體化
事業部為規避產品市場及要素市場價格等因素的干擾，必將對物資進行彈性儲存。從組織資源的範疇來考察物資管理，不難知曉：在管理過程中，在人的方面會產生勞務費用；在物的方面，則會產生物理磨損與精神磨損。這一系列的成本支出，將造成集團公司的資金流量發生漏損。為此，集團公司財務部門應與事業部物資管理部門之間建立起聯動機制。物資部門向財務部門呈報物資管理系統中的各關鍵參數與事由；財務部門則通過對其進行成本控制、績效評價環節的測算，給予優化物資管理系統提供建議。
通過強化以上四個方面的工作，將使得總公司全面掌握分公司的經營管理狀況，這樣一來便能在實施會計結算操作中建立正確的價值判斷，並能在權變管理的指導下執行彈性化的結算目標。不難發現，通過全面的規範會計結算操作，將增進集團公司的成本控制效力，並在合理的結算價值判斷下建構起分公司的激勵機制。當然，本文沒有討論自營物流部門的會計結算問題，但需要指出該部門會計結算操作的規制路徑仍與本文結論相一致。
五、小結
本文認為，建立集團公司情境下的會計結算將減少X非效率的影響，最終提升公司整體運營效率。會計結算操作本身並沒有太多值得規制的地方，而作為會計人員行為、信息不對稱現象等因素則可能使會計結算操作發生變異。因此，通過從外圍規制上述干擾因素，將為實施正確結算操作形成全方位的保障體系來。
具體而言，無論是總公司財務人員還是分公司財務人員，都需要在新形勢下增強自身的崗位意識；根據現代企業的內部治理結構，需要建立董事會針對總公司的審計，以及總公司針對分公司的審計；需要引入專業團隊來對分公司的產出/投入比值進行測算，以及在全面質量管理要求下對產品品質進行評估；在強化上面提到的審計工作外，還需要將跟蹤審計引入其中。
建立在市場機制條件下的經營管理模式就在於，各公司需要根據商品交換原則使用自營物流系統，即通過付費的形式。然而在統借統還的財務體制下，分公司的經費來源來自於總公司，並對總公司負責。這樣一來，會計結算就存在 於兩個節點上，第一，總公司與分公司；第二，分公司與自營物流運營單位。
鑒於以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、對集團公司經營管理形態的解讀
集團公司一般以事業部型結構存在著，使得總公司下屬各事業部單位（分公司）具有相對獨立的經營系統，這種獨立性也表現在財務權限上。根據萊賓斯坦的研究，集團公司在運營過程中存在著X非效率現象。具體而言，有一種不被察覺的干擾因素影響到組織運營的效率。對此，可以借用韋伯的觀點即官僚體系使然；或者借用國內專家的觀點，即僱傭關係下的勞資對抗性使然來解釋。
然而作為國有企業的煤炭企業來說，其內部形成X非效率的原因應主要在於官僚體制的必然性，而根本導致這種非效率形成的應是信息不對稱現象的產生。受到信息部對稱現象的影響，總公司無法全面獲知分公司的運營狀況，從而可能激勵分公司的成員實施機會主義行為。那麼如何最大化的減少信息不對稱現象的影響呢。從價值層面來看，仍需要依賴於總公司與分公司的會計結算活動。在目標管理機制下，對總公司未來的經營管理目標進行層層分解，並通過各分公司的協同來最終實現總公司目標。對於前者而言，由於受到權威是管理的作用使得目標分解較為容易，而如何協同各分公司的生產經營進度則成為難題。不難看出，X非效率在這裡也被集中的呈現出來。為此，總公司在事權和財權的下放之後並通過會計結算，便能有效獲得分公司的現實經營狀況。
在事業部解構下分公司內部也形成了相對獨立的經濟系統，從而在經營過程中也必然遵循嚴格的成本控制原則。隨著市場機制引入到總公司內部，就要求分公司需要建立起管控物流成本的制度來。從價值創造來看，物流成本的支出並不必然為分公司帶來價值，進而需要嚴格執行會計結算制度來規制資金的使用。
以上就從總公司與分公司，以及分公司與自營物流單位的經營關係上，進行了經營管理形態的解讀。從中可以知曉，建立集團公司情境下的會計結算將減少X非效率的影響，最終提升公司整體運營效率。根據資本循環公式GWG`的內在邏輯可得，集團公司運營效率的提升又通過資本循環的加速表現出來，從而就產生了等量資金帶來多倍利潤的優勢。
二、解讀基礎上的合規管理目標定位
由於涉及到兩個節點上的會計結算操作，且各自的作用點不同。因此，解讀基礎上的合規管理目標定位，可圍繞著總公司與分公司、分公司與自營物流單位兩個方面來展開。
（一）總公司與分公司的目標定位
1. 組織層面上的目標定位。前面已經提到，集團公司執行的是資金的統借統還制度。具體來說，分公司根據生產任務來提出資金預算申請，並在審核通過後由總公司這一法人實體來進行資金籌措和配置。為了避免分公司可能存在的機會主義動機，總公司在於分公司進行會計結算時應在組織層面引入專業技術人員參與。
2. 制度層面上的目標定位。從制度層面上來看，總公司通過設立分公司的二級賬戶來進行資金監管，其中的監管重點主要在於資金的流向和流量。但受到信息不對稱因素的影響，總公司無法完全確認分公司所提交原始憑證的真實有效性，因此還需要從稽核的角度來規制這一點。
（二）分公司與自營物流單位的目標定位
從分公司的內在運營模式來看，它們仍然具有強烈的成本控制意願。這種意願的產生不僅來自於財務相對獨立的制度設計，也來自於總公司與分公司間會計結算的約束使然。因此，以下可以從財務管理層面和成本控制層面來進行目標定位。
1. 財務管理層面上的目標定位。本文主要聚焦於分公司對自營物流服務的購買，從而在財務管理層面的目標定位就需要圍繞著：（1）優化物流經費的預算和使用監管；（2）強化會計原始憑證的管理。
2. 成本控制層面上的目標定位。嚴格來說，成本控制的措施主要從工程領域來獲取，但在本文中強調：通過增強部門與成本控制的關切度，來提高物流成本的控制意識來。因此，此時仍然藉助於分公司與物資部門之間的會計結算操作。
以上分別從兩個方面所建立的目標定位，就為下文的實踐提供的路徑指向。從中可以看出，兩個方面之間存在著利益關聯，通過強化總公司與分公司的會計結算，將藉助利益傳導機制來增進分公司與自營物流部門的會計結算效力。
三、定位驅動下的實踐
根據上文所述並在定位驅動下，會計結算操作合規管理的實踐可以從以下四個方面建立。
（一）增強財務人員崗位意識
無論是總公司財務人員還是分公司財務人員，都需要在新形勢下增強自身的崗位意識。上文提到了集團公司內部的X-非效率現象，這是影響公司運營效率的重大幹擾源。特別對於煤炭企業來說，隨著下游產能水平的壓縮，使得煤炭產品出現滯銷局面。在全行業整體盈利能力普遍弱化的情況下，則需要從成本控制上下功夫。為此通過增強財務人員的崗位意識，才能形成從下而上的自發資金約束機制來。實踐表明，通過崗位培訓和營造企業文化將能有效的獲得上述要求。
（二）強化會計結算審計制度
儘管通過崗位培訓能夠增強會計人員的主觀意識，但仍無法完全保證會計結算中不出現違規現象。因此，還需要通過強化會計審計制度在建立起外部監管機制。對於集團公司來說，這一點十分重要。根據現代企業的內部治理結構，需要建立董事會針對總公司的審計，以及總公司針對分公司的審計。當然，總公司和分公司都存在著自主審計的需要。這裡需要強調，在審計過程中應側重於考察原始憑證背後經濟事件的真實性和合理性與否。
（三）完善會計結算組織建設
根據上文的目標定位可知，組織建設主要針對總公司與分公司之間的會計結算。總公司為了充分掌握分公司管理者的經營管理業績，需要引入專業團隊來對分公司的產出/投入比值進行測算，以及在全面質量管理要求下對產品品質進行評估。唯有這樣，才能將會計結算與實現總公司經營目標很好的融合起來，也才能客觀、公正的評價分公司在資金使用上的效益程度。對於分公司與自營物流部門而言，也需要通過組織建設來監管物流經費的使用情況。
（四）優化會計結算制度建設
不可否認，包括集團公司在內的經濟組織都建立的由完整的結算制度，但在執行過程中可能出現各種偏離現象。因此，這裡還需要優化會計結算制度建設。具體而言，可以從財務制度執行的監管機制入手。對此，在強化上面提到的審計工作外，還需要將跟蹤審計引入其中。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。不難看出，會計結算操作本身並沒有太多值得規制的地方，而作為會計人員行為、信息不對稱現象等因素則可能使會計結算操作發生變異。因此，通過從外圍規制上述干擾因素，將為實施正確結算操作形成全方位的保障體系來。
四、還需要關注的問題
若要不斷完善集團公司內部的會計結算操作，還需要在以下四個方面下功夫。
（一）集團公司財務與事業部物資採購的一體
根據資本循環原理可知：集團公司經過GWG`路徑的資本循環，依次產生了三種職能，即貨幣職能、生產職能、商品職能。其中，處於貨幣職能階段的G源於集團公司上一次資本循環過程的回籠資金。集團公司在以擴大再生產為主要特徵時，財務對於事業部物資採購所需資金（G）必然須進行合理分配。在此背景下，集團公司財務若要對G的量進行合理確定，則須建立起與集團公司戰略目標、產品市場份額，以及事業部生產進度等環節的聯動機制。藉助集團公司內信息系統這一載體，財務管理將在及時、敏捷、低成本的信息資源下，完成對事業部物資採購領域的資金確定與劃撥。
（二）集團公司財務與事業部項目成本控制的一體化
伴隨著市場環境的演變，集團公司在組織架構方面也動態的發生著調整。以項目小組為業務單元的生產經營模式，成為了集團公司下屬事業部的首選。從而，集團公司財務對項目成本控制便顯得格外重要。集團公司財務管理部門作為集團公司的成本中心，必然須全程執行、監控項目資金的預算、使用，以及最終的績效評價。為此，集團公司財務部門應委派專人進入事業部的項目小組，通過信息收集與成本控制建議的形式，理性引導項目小組的事前與事中活動。針對某些風險性與不確定性較高的項目，集團公司財務部門還應建立專家諮詢團隊，來進行預期收益率的測算。
（三）集團公司財務與事業部生產管理系統的一體化
集團公司利潤的產生，源於集團公司下屬事業部的生產領域。事業部生產領域，通過後向聯合產品研發；前向聯合產品銷售，形成了集團公司的利潤中心。伴隨著市場導向生產內在要求的形成，集團公司財務在資金的劃撥上應向生產領域適當傾斜。集團公司生產管理系統本身則處於動態調整中，其歸因於集團公司產品的市場生命周期性使然，以及產品價格參數和宏觀經濟環境的影響。為此，若要實現財務與事業部生產管理系統的一體化，集團公司財務部門便須通過信息平台，與事業部生產、銷售等環節建立信息共享機制。
（四）集團公司財務與事業部物資管理系統的一體化
事業部為規避產品市場及要素市場價格等因素的干擾，必將對物資進行彈性儲存。從組織資源的範疇來考察物資管理，不難知曉：在管理過程中，在人的方面會產生勞務費用；在物的方面，則會產生物理磨損與精神磨損。這一系列的成本支出，將造成集團公司的資金流量發生漏損。為此，集團公司財務部門應與事業部物資管理部門之間建立起聯動機制。物資部門向財務部門呈報物資管理系統中的各關鍵參數與事由；財務部門則通過對其進行成本控制、績效評價環節的測算，給予優化物資管理系統提供建議。
通過強化以上四個方面的工作，將使得總公司全面掌握分公司的經營管理狀況，這樣一來便能在實施會計結算操作中建立正確的價值判斷，並能在權變管理的指導下執行彈性化的結算目標。不難發現，通過全面的規範會計結算操作，將增進集團公司的成本控制效力，並在合理的結算價值判斷下建構起分公司的激勵機制。當然，本文沒有討論自營物流部門的會計結算問題，但需要指出該部門會計結算操作的規制路徑仍與本文結論相一致。
五、小結
本文認為，建立集團公司情境下的會計結算將減少X非效率的影響，最終提升公司整體運營效率。會計結算操作本身並沒有太多值得規制的地方，而作為會計人員行為、信息不對稱現象等因素則可能使會計結算操作發生變異。因此，通過從外圍規制上述干擾因素，將為實施正確結算操作形成全方位的保障體系來。
具體而言，無論是總公司財務人員還是分公司財務人員，都需要在新形勢下增強自身的崗位意識；根據現代企業的內部治理結構，需要建立董事會針對總公司的審計，以及總公司針對分公司的審計；需要引入專業團隊來對分公司的產出/投入比值進行測算，以及在全面質量管理要求下對產品品質進行評估；在強化上面提到的審計工作外，還需要將跟蹤審計引入其中。
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