内容简介：
本书说明了CRM项目的成功因素和风险因素，不考虑销售商、产品和技术问题，也不考虑行业和部门，强调最安全地实施和管理CRM项目并给出切实的解决方案。
本书重点说明在实际环境下如何实施CRM。比如，客户无法预计的无效措施实际上随处可见，而且，人们或者不喜欢改变现状，或者希望保持原有方式，因此，他们所得到的，也只有无效过程的回报。另外，在管理和执行层次上，本书还分析一些组织、文化和政治的因素，估计其综合性的影响，并对通常情况进行了描述。
最后，本书介绍“作业型CRM”，它相对于“分析型CRM”，后者是“事后的东西”，它是一个互动的过程，是在销售、营销和客户服务的过程中，面对客户所产生的“实际情况”，通过分析来自“作业型CRM”的系统和不直接面对客户的公司内部系统的综合信息，试图理解客户的行为。本书的中心内容在于详细讨论“作业型CRM”与“分析型CRM”之间的区别：它们完全属于两个不同的领域，前者是后者的先决条件。
作者： [英]迈克尔?金特尔
来源： 中国水利水电出版社
出版时间： 2004年1月
第一章 被夸大的事实
1.1 一条捷径
每个人，只要他曾经对各种CRM定义感到迷惑，并且曾经做过产品供应，可能都会认为，自己就像进入迷宫的老鼠，迷宫中，隐藏着少量的但种类丰富的奶酪（Computer-World，1993）。对于很多高级主管而言，CRM意味着最终的竞争优势，它可以使企业识别、把握并最终拥有可以带来最大利润的客户，可以通过多种渠道将产品推销给他们，并使他们真正感到满意，而且对企业忠诚。信息技术是一种令人振奋的新技术，因为这种技术最终将是可信任的，并开发出了一条通往用户的捷径。而可怜的销售代理则被困在中间，迷惑不解：如果CRM就是答案的话，那么，最开始的问题又是什么呢？
毋庸置疑，CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就，但被人们误导了。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM项目中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益。
本章的主要内容有：
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大部分失败的CRM项目可以归结为公司的运作不力，缺乏“应有的力度”。有很多明显的关键成功因素和风险因素，都与公司本身密切相关，而不是与供应商和咨询顾问相关。
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某些专家指出，CRM是一种生存工具，需要付出巨大的代价，对人员和过程进行彻底的调整。可以说，这些调整是令人难以接受的高额赌博，并且不符合现实；或者说，在普通的业务环境中，为了达到业绩要求，即使这种方式是可行的，但是并非明智之举。
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为了成功地实施一个CRM项目，必须考虑到组织结构的不断变化，其影响力也是非常深远的。在看到有效的成果前，必然要经过一段较长的磨合期。
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10年来，BPR（Business Process Re-engineering，业务过程再设计）和CASE（Computer-Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）的经验表明，那些可能会从根本上改变企业的关键而全面的概念，通常非常难以理解，晦涩艰深。但是，在本书中这个概念将会得到深入浅出的清晰阐述。
1.2 进入谷底
对于熟悉Gartner集团著名的hype cycle周期（见图1-1）的人而言，CRM已经通过了“期望值峰值”，现在，显然正位于“觉醒的谷底”。这个循环一般会反复出现在信息技术的领域里，如PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），以及现在讨论的CRM。这个周期表非常有用，可以从中发现，实际中新的技术和理念是如何从起步阶段开始，通过实践的检验发展而成为市场主流的，它有助于理解发展的方向，使我们可以建设性地看待问题。本着这样的想法，我们来看一下CRM是如何发展到现在这个阶段的。
图1-1
Gartner的hype cycle周期
摘自：Gartner Research（Gartner版权所有）
在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户服务这些部门的过程，并获取相关信息，然后，使所有这些独立的系统能够相互协作，这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。
来自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和调查表明，CRM的项目成功率很低。无论如何统计，最多只有20%左右的CRM项目可以算作是成功的，原因何在？现在，我们并不是在研究航天技术。是否理论与实践中的差距如此之大，以致于在得到有效的结果前，需要经历过付出巨大代价的教训呢？
答案是非常肯定的：“是的！”对于PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP以及其他受到关注的行业，当它们仍旧处于探索阶段，并在hype cycle周期中逐步前行时，都是这样的答案。所以，必须承认，CRM也必须经过这样的学习阶段，这也就意味着，需要了解CRM的关键成功因素，以及可能导致失败的风险因素。
1.3 CRM失败的原因
CRM项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：1．在实施项目的初始阶段，没有考虑一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则；2．项目实施后，才发现有可能导致失败的隐患，随着项目的深入开展，这些隐患越来越难以控制。
下面总结了最常见的问题，在后面的章节中，还会就这些问题进行深入的研究：
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缺少明确的业务案例及目标，也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。
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缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力。仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。
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IT导向的项目。当IT是主要的驱动力时，项目本身会更倾向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了一种假象：这是IT项目，而不是业务项目。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM项目都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。
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认为CRM是一个系统。大多数公司都认为，CRM主要与安装系统和技术相关。事实上，并没有什么CRM系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可以直接安装并使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术和人来支持（注：为了方便，当说道“CRM供应商”的整体方案时，我们也会使用到“CRM系统”或“CRM方案”这样的术语）。
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缺少为CRM而进行的有组织的准备。必须有确定的前提条件，有完善的组织和过程，才能实施CRM。否则，就像是没学会走就想跑。如果项目能够在这样的条件下实施，很快将会发现，只有在达到所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM的目标。根据所进行项目的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备。
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不切实际地扩大项目范围。因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把项目的效果扩大到每个职能部门，如销售管理和订单管理。这对人力、过程和系统都是巨大的考验。而采用一种递减的、温和的方式进行管理，则更符合实际。CRM是一种手段，更是一种过程，但不是目的，需要充分考虑到过程的崎岖性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性目标。
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缺少足够的企业内部变革力量来支持方案的实施，比如，从业务角度来进行培训，或是调整过程的实施以确保得到满意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持”，所以没有得到足够的预算。通常，当最后出现问题以后，再去从当前的预算中争取资金就太晚了。因此，企业也就不能或不愿意为人们提供相应的功能服务了。
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没有得到最终用户的支持。高级管理人员（他们很少使用这个系统）错误地认为，最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，等等。实际上，用户有自己的事情做，他们一般会认为，这些事情同CRM没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程。这种情况在销售部门最为明显。
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为系统集成商签发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作。当集成商和咨询顾问确实可以发挥作用时，其顾客就有责任来实现并维持这种情况产生的条件。但常常是，这种情况会被其顾客严重低估，甚至被完全忽略。在这里又与对CRM的认识联系起来，错误地认为，CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过3～6个月以后再来看结果。
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组织结构的改变和公司的政治。启动CRM项目的不是公司，而是公司的人员。这些人具有积极的想像力，他们是项目成败的关键因素。但是，公司的具体情况表明，这些人一般是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，最初的设想也就随之自然而然地破灭了。
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缺少合适的领导者。他应该能够在足够长的一段时期（2～3个月）内负责实现业务目标，从最终用户那里获得支持，并确认和更正只有在具体环境中才会出现的问题。很多项目一开始做得轰轰烈烈，或者，只有一个名义上的领导者，在开始阶段他们万万没有想到，最后可能会出现放弃项目的情况。从现在的经验看来，这样的项目，很可能最终以混乱的模式结束，而且可能会遭到彻底的失败，或者，为了实现最终目标，而不择手段，这些都不会考虑到所要付出的代价。
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缺少有效的数据。通常，多年来统计出的数据都忽视了从前的系统，无疑这些系统是不能为新的CRM系统提供有效数据的，所以，依靠业务本身有限的资源而得到的片面数据，只能使事情的发展恶化。除非对这些数据及时修正，严格使用，否则，只能完全重新开始项目的实施，这将无法避免地导致信任度的降低。
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复杂的国际项目缺乏业务上的合理评估。国际性的CRM项目往往耗资惊人，并且在技术和组织上都异常复杂，因此，应该需要有一种合理的基于跨国界服务的业务环境，在实际操作的层面（而不是只在报告的层面上）对数据实现国际化的共享。然而，很多公司并不是这样做的，他们实施国际性CRM项目的理由是：“国际性交流”、“规范化的运作”、“通过国际性合作来降低成本”，虽然这作为附带的目标是会产生好处的，但是，如果作为主要的业务动力，在成本上就不会有合理的评估了。
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国际项目管理不力。国际项目通常被子公司认为是总公司强加的项目，因此经常只是粗略地处理掉，而没有像国内的大额订单那样得到重视，并且不可避免地导致了子公司的不满，使其采取消极的措施进行处理。
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使用传统的瀑布式方法。也就是说，采用僵化的、集中性、全过程解决的方法，这会导致可能在一年多的时间内，也不能产生任何有用的结果。这种情况通常发生在由缺乏软件包方面经验的IT部门负责项目的时候，虽然这种解决方案在其他一些不同条件下的项目中可能是适合的，但对于CRM项目而言，它显然是不适用的，因为CRM项目需要不断调整目标，而这样的目标最好是作为循环过程的一部分来处理，并根据工作环境和标准制定3～4个月的循环周期。
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基于RFP（Request for Proposal，需求方案）的解决方案。这是制定的一种追求最终目标的长期过程，所根据的是几百页的SoR（Statement
of Requirements，需求分析），然后，就是对某种产品根据SoR中的详细要求进行的专门定制。于是，从理论上来说，最后可交付用户的产品是符合“要求”的，但实际中，这样的方式是不可取的。
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复杂的离线应用。多数CRM软件包都被允许在销售部门的笔记本电脑上实现离线状态的操作使用，然后，在方便的时候，拨号接入中央数据库，实现数据的同步。在很多情况下，使用笔记本电脑（而不是一种像PDA这样的便携设备）进行离线工作的业务效益被销售部门夸大了，对于他们而言，往往方便比什么都重要。但实际上，这种工作模式带来了技术上的复杂性，以及业务上的局限性，尤其是在瞬息万变的数据环境下，可能会迅速导致CRM项目失败。
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IT阻碍了组织结构的改变。当面对CRM的一些现实问题时，这种情况常见于业务部门中，虽然在一些IT部门这样的情况同样也存在，但一般来说，IT部门属于一种纵向平行的管理结构，比如销售、订货、客户服务都可由不同的人独立负责，是纵向平行结构中不交叉的分支。但是，作为一种面向客户的业务，CRM要求，IT部门成为横向交叉的结构，这与传统的格局有很大的不同，可能导致IT部门更多地依赖其内部系统，而不是适应CRM的业务要求进行横向联系。
1.4 是否应该责怪销售商和咨询顾问。
可以肯定地说，上述观点也算是老生常谈了，并非什么新的结论，其中，有很多都适用于所有项目，而CRM才刚刚出现几年。那么，为什么这些观点从2002年起才受到重视呢？实际上，人们早已在网站、CRM论坛和销售商同客户会议等场所及咨询简报上讨论这些话题了。然而这是一个时间差的问题：最终终于获得了这些信息，但往往这时你的项目已经在运作过程中了。因此，除了期望能够在后面的过程中纠正这些问题之外，做其他的事已经来不及了。
你认为销售商和咨询顾问对这些都了解吗？当然，他们对这些都是很清楚的，他们历经了一次又一次的失败，也许还会在这个清单上再补充几点（本书假设建立CRM的前提是用来购买软件包，而不是确立内部解决方案，重点放在咨询顾问而不是内部员工上。我们也没有考虑ASPs（Application Service Providers，应用程序服务提供商），在编写本书时，他们还未成为主流。
这就能成为他们虚假填报订单或百般抵赖的借口吗？因此让我们分析一下他们的销售过程，然后再回答这个问题。对于销售商来说：
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产品应该如展示的样品一样在正常运转（虽然样品是由专业水平比普通用户高很多的专家操作完成的）。
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只需要几周的时间来解决（假设你的运作没有偏离正常情况太多，并且了解你自己的运作过程）。
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用户化（根据具体情况，可能要花上几天、几周甚至几个月）。
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为了长远利益和客户源，促使销售和营销部门与共享信息资源（前提条件是事先在以下方面取得共识：数据的拥有权，数据的采购，采购后是否进行以及由哪方来进行数据的输入及日后的升级，哪方来保证信息的可靠性和一致性等等）。
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可以使销售人员同其他环节的员工在销售周期内共享信息，并且可以在比以前少得多的时间内完成交易（假设现有运作同整体协作运作过程相同，针对性不强，并且所有环节上员工都同意改变其工作方式）。
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可以利用产品定做实质上减少无效订单，使订单的处理时间减少数天乃至数周，相应也就可以缩短销售收入的回收时间（假设营销、销售和订单在录入时使用相同的产品定义以及产品代码，并且在价格的业务规定、订单的配置以及填写表单等方面都得到了验证和达成了共识）。
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可以允许公司中任何服务于客户的员工都能向客户提供订单的处理状态（假设有专门的过程和员工来执行这些任务，而且要求处理订单的后台系统本身拥有这些信息，并且能够传送给CRM系统）。
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可以使呼叫中心的服务人员能够访问横向渠道中的客户信息，提供令人满意的服务，以及访问运作过程中的横向和纵向的销售（假设有专门的运作过程和员工执行这些任务，并且有明确安置的员工负责提供和维护这些信息，尤其是需要确保来自其他系统的信息）。
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虽然绝对数量上来看比较昂贵，但如果能够完成上述所有要求，那么从现有的特性和ROI（Return On Investment，投资回报）时间来看还是非常划得来的。
对于咨询公司来说：
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它们确实带来了关于企业的运作过程和系统的知识，以及CRM如何给公司带来效益（假设公司已经达到了在组织结构和运作过程方面的要求）。
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它们确实拥有客户所缺少的技术资源，拥有一套可以迅速获得可靠结果的实施方法（假设所有条件和必需都已得到了满足，尤其是关键的业务资源在有需求和定做的阶段能够得到保障，并且要求新系统中所见的运作过程通过审查、验证并且符合实际要求）。
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它们确实价格昂贵，但是，如果能如约定的在短时间内做到上述几点，从ROI的角度来看将会得到很好的收益。
所以，按照上述的要求进行项目实施，可以说，无论是销售商还是咨询顾问，都不会遇到任何非法索赔。甚至还可以说，不仅上述假设条件合乎情理，而且实施起来容易上手。几乎所有的内容都是关于客户和客户组织结构的，而不是关于销售商的产品或咨询顾问的服务的。
销售商和咨询顾问可能会因为其他情况出现错误，比如说对产品的判断过于简单，或是对现实给人们带来的困难和过程变化的估计不足。但他们确实不用再因吹嘘其产品和服务而感到内疚了，尤其是那些出售硬件、ERP软件和数据库系统的销售商。
当然任何事情都可能发生，但又可能不会发生。这正是问题的症结所在—产品和服务的销售都是建立在一系列假设基础上的，而这些假设仅仅是理想状态。正如我们所知道的，现实的世界同理想情况相比，有些事情是完全不一样的。
这样就意味着仍然是他们的错误，不是吗？毕竟，如果他们指明所有这些销售过程中会遇到的实际情况，我们在实施这些项目之前会重新考虑的。但我们就真会这样做吗？
让我们来想像一下这样的情况，假设销售商在推销时试图指出以上的所有问题，以一种高姿态的方式来防止CRM背上不好的名声，因为几乎所有这些因素都会影响到客户的组织结构；销售商不必担心如此会给自己产品带来负面影响，因为它们正是像宣传的那样在运作着。所以策略上，在他们的介绍演示中常常会尽量指出可能导致项目失败的因素，例如：
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“你没有决策者？好的，我们强烈建议聘请一个，因为经验表明……”
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“我们注意到这个房间中的大多数人都是从事IT行业的，谁才是业务中执行合同的主要人选呢？根据我们的经验……”
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“对于你的提问，这种我们如此频繁提到的叫做‘变革管理’的东西是什么呢？简单而言，它就是……”
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“你认为营销不是项目第一阶段的组成部分，而现阶段他们所需要的是在这一阶段利用此系统来替换现有的Access数据库，但要保证额外好处的可能性，你才能够确定他们会接受Access数据库。但因为有出轨的危险，我们还是建议你将他们纳入该计划。”
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“既然你已经看到了产品定做产生的利益，所以，我们必须指出，对于其中发生的任何情况，你的营销、销售和服务交付必须要在一种基本的产品结构和定价规则下工作。”
好，现在你们应该已经意识到了问题所在。任何采纳这种方式的销售商几乎都会发现，自己将遇到下列的情况之一或更多：
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无人理睬：“这些人以为我们是什么人？业余爱好者吗？难道他们就不能提醒自己管好自己的事情而不要喋喋不休地告诉我们该做什么或不该做什么吗？”
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无人理睬：“这些人对我有点过分。他们真的以为可以像对待没有项目经验的初学者那样向我们鼓吹吗？我会真愿意以后在这种公司工作，让他们像老师教导学生那样教导我们？”
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无人理睬：“实际上，我对这一切并不了解。如果真是这样的话，我们遇到麻烦了。也许我们根本就不应该按照自己的方法来实施这个项目。也许我们本应该放弃所有这一切。”
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理直气壮地说：“我们很欣赏你能够根据你和其他客户的经验帮我们做出明确的判断，但我们曾经管理过类似规模和程度的项目，所以，对于其组织结构和其他需要掌握的基本问题非常了解。因此，我认为，在目前这个阶段，你最好将精力放在产品和你应该做的事情上，而对于我们的工作，那是我们需要考虑的问题。谢谢。”
即使他们是用了最富外交辞令的语言，任何善意的销售商都会尽量增加超过界限的CRM风险所带来的复杂性的透明度。如果情况乐观的话，他们会告诉人们，对这些事情所知道的一切，可是，这样的循循善诱似乎是对人们智力的轻视，而最坏的情况下，他们所提供的内容反而会被误解为对客户专业性的质疑。能够根据理性的判断得到确定的结论，没有任何一个项目会以CRM为结果而停止，或者哪怕是仅仅拖延一段时间。如果这样的方法确实会导致销售商的销售减少，那么，最可能的原因在于潜在的销售趋势对有好“态度”的销售商较青睐。你也可以设想一家代理公司的情况，将会得到相似的结论。
1.5 谨慎查验：是客户的问题吗？
CRM具有80％的失败率，并不是销售商和咨询顾问的错误，而在很大程度上是由于我们中的很多人所能接受的结论导致的。但是对于这种困惑的局面，我们能责怪谁呢？而且，如果不是销售商和咨询顾问的过错，就只有我们自己来承担责任了。就是像你我这些客户！这就称之为谨慎查验，其完全是客户的责任。货物出门，概不退换，或叫做“买主须自行当心”，正是现在CRM的真实写照。
那么就是客户有问题吗？如果几年前问这个问题，那时候，CRM还只是刚刚出现的新生事物，所有的培训课程也才处于起步阶段，这种情况下答案是“不”也不能简单地把责任归咎为培训课程，毕竟那个时期它还没有得到充分了解……
但是在新世纪，答案很明显为“是”。现在，那些之前没有经历过谨慎查验磨练就参与CRM项目的人员，除了他们自己以外，不能责怪其他任何人。目前在这个领域已经有大量的相关书籍，也有很多的人员来咨询（比如说其他曾参与项目的公司、专业的咨询机构、甚至你查访的销售商）。
现在，为什么在面对CRM项目的时候，想你我这些应该负责的人员没能进行应有的谨慎查验磨练？同样的，我们在生活中购买了一千零一种其他物品，从汽车到化妆品：有意识的或无意识的，我们引入了一种能带来美好回忆的、诱人的憧憬，如果如广告中的承诺和演示的那样成为现实，那么，这些物品将会是什么样呢？即使我们已经决定采取谨慎的态度，但缺少客观性：我们总是集中精力在那些促使我们购买的“发现”上，但可能常常只会忽略一些需要小心的地方。
销售商当然知道所有这一切：不考虑达到目标的前提假设和首要必备条件，前瞻和承诺很重要。有了来自咨询顾问、研究分析人员和出版商的大力支持，CRM销售商已经为企业定做了一个迷你版本的CRM，并许诺最低限度为企业带来巨大的改进。当然，用来吸引对产品兴趣的关键信息，并不像那些卖车和化妆品的信息那样盲目和模糊，那些只是为了增强客户健康和增加财富以及吸引异性。不，正因CRM如此严肃的一个课题，与之相关的信息已经成为企业健康发展并增加财富的关键，并在客户群中建立了较高的知名度……
通常会遇到的基本信息一般可以分成如下几种：
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CRM是最终的竞争目标，它可以使一个企业能够确定、获取并保留将会带来巨大利润的客户，通过多种渠道进行销售，在运作过程中提供真正令人满意的服务和维持绝对的客户忠诚度。
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看一下（结合产品介绍、销售商的报告书，以及其他参考客户的证明等）我们的CRM产品是如何帮助公司取得上述的竞争优势，至少也是取得了巨大的潜力的！
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使用了我们的CRM产品，公司也就会成为这个勇于创新的新世界的一部分。同时，在这个过程中竞争将会出现，或很快将会激化，所以，生存可能会成为问题。而且，时间紧迫。
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是的，我们有很多客户，但是因为商业机密我们不能说出他们是谁……
对于这些有效的营销信息，我们中的多数人都会放下警惕而接受。而且，当演示者不可避免地使用了带有所有这些客户标志的幻灯片时，你可能还是会感到释然，因为错过的只是一次机会而已。不过现在你可能也会希望“去拥有它”，只是因为你主要的竞争对手们拥有它，即使你没有得到任何关于它如何改变了那些对手的日常运作，并使他们更加成功的关键信息。毕竟，如此多的著名公司哪儿会都犯同样的错误呢？
就像任何优秀的广告信息一样，这一个也是依据事实且没有虚假声明。但是，同时，它也在很大程度依赖于前提假设和首要必备，没有这些条件，某些前瞻和承诺是无法实现的。
1.6 高额赌注
一旦在IT领域出现任何出色的概念和技术，差不多肯定将会被咨询顾问、研究分析人员和出版商所采纳，将其进一步开拓、研发、分析，并很快在各方面都产生轰动效应。这就是hype cycle周期的第一个曲线部分（见图1-1），也就是到达了所谓的“过高期望的顶峰”。
这些期望过于巨大，即使是合理的怀疑意见，也只能让位于急迫的要求、方法和前进的动力，因而退居次席。而那些具有很大潜质的有趣概念，你可能希望好好了解一下，但它们是不会影响到企业的生存问题，它们很快会被人遗忘，尤其在你和公司遇到困难的时候，就更不会考虑这些概念了。
从1998年到2000年这段时期内飞速发展的CRM市场中，可以了解成功的公司是如何介入这种情况的，我们会看到，一个概念如何经历了从范例到应用的生存考验。它已经被人们吹嘘过头，以致于被认为，如果不实施CRM项目，几乎就是不负责任的表现。我知道，一家下设IT部门的公司，拥有数十亿美元的资产，在2001年，它在一个CRM项目上面，投入了几百万美元的巨额资金，而没有考虑到实际上这个项目对他们的业务目标根本毫无帮助。
决定采取什么方法是由CEO和董事会来决定的，他们和咨询顾问坐在一起，讨论并了解CRM的好处，分析公司整体的运作方式，进行方案规划，采取适合的技术和产品，然后驱使公司去盈利。
对于只有一百多名员工和单一生产线，在市场中仅占有小份额的小型公司而言，这可能是一个巨大的工程。然而，那些实施CRM的多数公司，都是拥有数百万乃至数十亿资产的大公司，都有着成千上万的员工，在不同的厂址工作，拥有数条产品生产线，在市场上也占据了很大的份额。不过，又是如何通过这么多人员、运作过程和系统，来获得CRM所暗示的巨大改进呢？而且，同时还要保证他们不会遇到业务上的失败和歇业的遭遇。
我们来做一个类比。一个排名位于联盟中流的普通足球队，决定在赛季中期采取一种与以往完全不同的策略，这会使球队排名毫无争议地升至前列。这种新的策略基于一些对大多数球员来说非常陌生的战略战术，并将在随后的训练中开始应用，并逐渐会在本赛季后面的比赛中使用。在这段时期内，教练必须让队员接受这种调整，并按照这种新的策略来比赛，而且因为已经到了赛季末期，没有改动他们任何人的合同。不过，最重要的是，教练必须去按照这种方式来完成这样的调整，如果没有马上取得理想的结果（官方的统计数据表明，只有1/5成功的机会），球队最好也就能保持住现在的名次，不能改善在一系列比赛中失败的境况，在赛季结束后，还可能会掉落到榜尾，甚至会降级。
这就是高额赌注。对于销售商、咨询顾问、研究分析人员和出版商而言，用这样充满刺激的程序来获得业务上的改变，甚至将这样的改变延伸到关系公司生死存亡的领域，都是不现实的。它忽视了一个事实，就是说，在现实世界中，公司需要引入产品、开发市场、争夺市场份额，满足销售目标，提供客户服务，并努力使股价上涨。任何可能导致他们的正常行为受到影响的事情，都会被认为是具有风险的。
另一个被忽视的事实是，在现实世界中，面对的都是像你我这样的普通客户，同CRM领域中描述的苛刻客户很少有相似之处，而这些苛刻客户却是销售商的最高标准，他们要求最优质的产品，无可挑剔的服务，并时刻准备选择更好的销售商：对不起，我不买你的产品了。除去这样的苛刻客户，通常的规律是：“Better the devil you know”，也就是说，多数客户希望尽量防止由于销售商的变化而产生的麻烦，更不希望由此而导致进入另一个认知循环。在当前的商务环境下，包括产品和对一系列质量不合格产品所提供的服务，以及普通的售后服务，所有客户都希望产品价格合理，发货单准确易懂，服务和常规咨询处理迅速。只要满足了这些期望，当然，超过更好，公司就能够得到人们的称赞，在CRM方面也就可以顺利地进行。
CRM目前得到了权威人士的高度赞扬，它是一种接近于改革的巨大转变，也正如我们所理解的，通常情况下，改革在业务上是不太合适的（后来任何经历过BPR和CASE那段时期的人都能证明）。
真正通往CRM的道路，似乎应该是循序渐进的改进。虽然所有关于CRM的讨论都说它是一种战略性的措施，需要CEO的领导能力，实际上，CRM最终还是知识创新的一步，可能会也可能不会产生战略性的效果。
1.7 B2B（企业对企业）—或称基本要素
对CRM的过多宣传已经造成了当前“采纳或死亡”的局面，也在无意中导致了这样一种传言的出现：CRM差不多就是最好的了。成功地实施CRM，不是为了稍好一点，或者随着时间的推移有一致的进展，所需要的是最终的胜利。就像比赛一样，最终胜利的那位少数人才能分享战利品。
打个比方，CRM的说法是，无论你在高中、大学还是工作后是否参加过足球、篮球或网球运动，如果你希望认真参与（不仅如此，还要争取胜利），就必须以世界杯、NBA总决赛和大满贯赛事为目标，而不考虑自己的水平与这种目标是否相去甚远。即使你的水平有了大幅提高，即使仍然在现在的级别也没关系，你的表现将会同贝克汉姆、乔丹或威廉姆斯这样的选手相提并论。
为了要有适当的动力和灵感，以明星为目标或向最高境界努力，当然是美好的和必然的，但是，这不应该同现实中可实现的目标相混淆。现阶段，CRM不只是用于促使公司向最高境界冲击，还要保证这些公司能够有实力来争取实现这个目标，否则，公司可能根本不会去考虑进行竞争。
实际上每个公司都如同每一个网球选手和足球队一样，在其自身所处的联赛中都有不同的起点。从这个起点开始，就能够得到所需的过程，这不是为了CRM的尽善尽美，而是为了在该联赛中取得一个可能的里程碑，例如成为冠军的候选者，或将今年的失球数降到去年的一半。
与此类似，世界上的多数公司都具有从整体上提高各种规格产品的潜力（包括营销、销售和服务），这会为维持客户数量和底线产生重要的影响。即使是基本的电话培训，提醒员工对客户更有礼貌，并保证在24小时内给客户回电话更不用说第一时间找到客户，都会使客户的满意程度有大幅的提高，所以，其他结果也可以认为是在CRM的某种程度上达到了要求。
通过这些持续增长过程，这些公司，正如网球员选手和足球队一样，最终会实现他们的既定目标。一旦这个阶段的结构和过程达到了一定程度，那么，现在得到广泛赞誉的CRM实现就成为了可能。但是在这之前，应该通过改进，在一些基本要求上集中力量，由现有的或新系统来支持，而这个系统有可能跟CRM没有关联。
1.8 CRM的成本
从绝对数量上讲，CRM的成本非常昂贵：每年，每个用户至少要3,000～15,000美元。在大额项目中一般需要8,000～15,000美元，根据咨询顾问独立程度以及系统集成的程度，还可能高达20,000～30,000美元。例如，一个制药公司中，具有某高度系统集成的国际性CRM项目的独立排外性，使每个用户在第一年需要花费总共30,000美元。与此类似，在跨国性的石油公司中，仅仅一个国家地区的一个用户，第一年的花费就高达35,000美元。在这两个例子中的成本，还要受销售和营销的影响。
但是，相对而言，如果考虑到由于客户变化导致的信用额度底线的影响因素减轻了，并减短了销售周期，改善了广告效果，减短了收入回收期等等，这些成本还是可以接受的，事实上并没有多大的改变。不过，如果你仍然没有意识到这些好处，那么，从现金流失的角度来看，还是会受到信用额度底线的重要影响。
设想一下，在一个500人的公司，其中包括决策人员250名（营销、销售、销售支持、订单管理、客户服务），在这样一个公司中实施CRM的项目，让我们来计算一下具体的成本。这250个使用者的每一个每年都要花费5,000美元，也就是每年在CRM上的花费需要125万美元。
如果每年决策人员的花费平均每人超过50,000美元，那么，这就意味着每年每个用户5,000美元在CRM上的成本增加了其年成本的10％，也就是说，每个使用CRM软件的决策人员每年将要花费55,000美元。
当然，每一笔必要的成本不能孤立考虑，而应该看到由此带来的潜在利益，但是，我们最好先看一下这125万美元除了花在CRM上，还能做些其他什么事情。例如，不花费在CRM上的话，可以用来增加决策人员的数量，每个决策人员每年花费50,000美元，125万美元可以另外再聘用25个员工，或者说，在原有250人的基础上增加了10%。
在这里，我不会建议增加员工人数，而是应该把钱花在CRM上。当然，我们还需要有成功的业务案例作为指导。但是，至少这是公司愿意接受的一种选择，例如，增加销售力量的10%就可以得到可观的效益。
假设你本人建议CEO给250个决策人员增加10％的年花费，共计125万美元，并且，要说明这笔钱不是要用于招聘25个员工，因为你认为ROI无法保证，但如果这笔钱是用来实施一种叫做CRM的东西，将比ROI潜在收益好得多，虽然你还无法保证这一点（最好的结果是有一半的机会，保守估计为1/5）。
毫无疑问，你必须认真准备。在面对董事会或CEO，准备介绍业务案例时，可以参考Carving Jelly的《Proving the ROI case（投资案例实证）》一节（《Siragher》，2001：70）。
1.9 先投资，再思考
在2001年，我参加了一个顶尖CRM销售商的欧洲用户联盟年会。其中，有一个对客户成功案例的统计数据进行分类总结的部分。一个来自某家跨国电信公司的副总裁，对CRM项目中没能进行足够的考虑而感到遗憾。通过对他们共同经历过的一些错误（例如，刚开始的功能太多，IT导向的项目，引入的销售力量不足，等等）以及在项目产生效益前必须进行的纠正进行总结，他在幻灯片上写道：“先思考，再投资！”，这句话表明，如果再重新进行CRM项目时，他们将会采取这样的方法。
但是，我的看法不同。从理论上说，实际中只有在碰到麻烦并陷入困境时，才会开始思考，而当你一旦遇到麻烦，就意味着花钱！所以，现实中应该只能采取另一种方式，即“先投资，再思考！”。
心理学家认为，在痛苦没有达到一定的程度时，是不会有动力去采取措施来解决问题的。这里所说的痛苦，不仅是指生理疼痛，而且泛指任何使你无法忽视的不适。这也说明了虽然有足够证据表明吸烟是非常危险的习惯，但让健康人戒烟还是非常困难，只有当它对个人开始有影响的时候，才会真正产生动力来改变这种习惯，比如，当你发现在上楼梯后会有咳嗽症状。
商业中有着类似的规律。如果某个纵向功能组织没有信息，或仅有少量信息共享，那么向着CRM所要求横向功能组织进行转变，对于很多人、过程和系统而言，确实是一种复杂且“痛苦”的经历。在仔细规划和准备后，虽然这种痛苦能得到部分缓解，但在人们可以真正开始思考克服方法前，毕竟还是要经历最初的痛苦。
现在，我不是建议在投资前不经过任何考虑 ，或者是不经过任何准备，就花钱购买软件许可证，以及支持并开始实施项目。显然，我们需要理智地完成这件事，但是机遇来源于个人所经历的经验教训而不是从公司方面得到的，这些形成了后面所需要考虑的基础。
可能产生争议的是，CRM最好的候选者（甚至是惟一的候选者）是那些经历过失败的人，他们将会获得成功。下面这句话值得每个从事CRM的决策者铭记：“你将会失败，你将付出代价，且最初尝试的CRM项目不会产生预期的结果。”
1.10 BPR—关于未来
到目前为止，CRM显然不是有关技术的东西，而是与人和运作过程密切相关，同时又需要技术的大力支持。
大约10年前，BPR主导了IT和商业界内的流行概念。CASE和客户/服务器，以及当时其他流行的术语，逐渐不再那么引人瞩目，Hammer和Champy在1994年出版的著作《Reengineering》，取代了Tom Clancy的著作，而后者在1993年夏季是商业和IT界决策者的必读书籍。
咨询顾问、研究分析人员和出版商突然发现，在现代化的集团成立后的几十年，某些部门的内部职能常常是基于一些非常限定的目标。在极端的情况下，可能会导致一种不恰当的逻辑思维而出错，不利于整体发展。
Hammer和Champy举了一个例子：在一家航空公司中，有一架存在技术故障的飞机，在故障飞机所在机场的仓库中有所需要的备件，但是，这个地区的经理没有积极地从自己的库存中动用备件来解决问题。这样，飞机就停留在原地一直到第二天备件从飞机的原基地空运来。这个地区仓库的经理只是按照自己限定的预算目标处理事情。BPR本来是不应该允许这样的情况发生，因为总体目标是保证飞机的飞行能力并能产生利润，这个目标应该是比任何局部目标更优先，所有部门都应该根据这些大目标来考虑问题。
BPR的目标是改变公司的过程，这些过程使企业方面更加具有一致性，从部门的角度也不例外。我们可以先选择一个高级的运作过程（如订单收集），然后，将这个过程分解为若干子过程。每个子过程应该包括：
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一个或多个人员负责这个子过程的实施（通常是指来自企业一个或多个职能部门的员工）；
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一个或多个来自不同人员的信息输入（如传真和电话），这些人员可以是内部的员工，也可以是外部的销售商或客户；
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一个转换，也就是这些人员实际的工作内容，如提醒客户验证他们输入的信息，然后，将订单输入到系统中；
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一个或多个输出，例如，一份有效的订单，同时给客户发传真确认。
多数公司中，这样的过程不经归档，因为只有很少一部分是经过深思熟虑得到的结果，更多的是作为机构中长久以来不同人员工作方法的演变结果。而且，常常最终会出现一系列需要得到改进的无效过程。如果归档记录下了这些过程，就能以一种非部门性和成本有效性的角度来分析它们，进而可以改进这些过程，减少或优化其中没有价值的子过程。
这一切都是完美的。但是，如果不考虑长远目标、实际意义、成本效益等等全部好处，实现BPR的主要动力就是削减成本，遗憾的是，这需要通过裁员来实现。当然，这并不表示参与者会齐心协力，而且这也是BPR项目成功的主要障碍之一，看来BPR势必要成为电视节目《Survivor（幸存者）》的等价物。随之而来的是90年代初企业纷纷缩小规模和裁员，这些举动，无论是对是错都受到BPR的影响。
不用说，这些都标志着这个词汇不再那么流行了。这是BPR应用的方式，它被认为是裁员的先兆，而不说明是由于本质上产生错误才导致问题的出现。无论如何，如果90年代初经历的是人才市场繁盛期而不是经历了以裁员为主的衰退期，那么，由于BPR所释放的资源应该可以重新得到合理的配置，Hammer和Champy也将被奉为圣明。
虽然BPR不再是当时流行的词汇，但这并不意味着，它作为一种概念而消失了。毕竟它的主旨还是有用的。所以，有一些企业开始应用这些原理，但只是在小范围内开展，并且考虑了人的因素，来改善他们的业务过程，因为从成本效益和客户（CRM的优势出现了）的角度来看都是有一定意义的。
今天的人们很少使用“BPR”这个术语，他们更喜欢采用一些中性术语来代替，如“过程再设计”、“过程再构造”、“过程制定”或“过程定义”等。无论使用哪个术语，当前BPR都是必要环节，正如现今我们所见证的，它是CRM的先决条件。
虽然过程的再设计通常需要调整现有系统，有时还要安装新系统，BPR主要是一种业务问题，而不是技术问题。毕竟，不像现今的CRM，不存在“BPR系统”或“BPR销售商”这样的事物。
但是，这里给我们的感觉，好像CRM最终就是BPR在决策人员方面（营销、销售、服务）的应用，也同内勤方面有一定的关系，并得到技术上的大力支持。将来自这些部门的客户进行分析，以便可以像对待企业财富那样考虑和处理，这也是CRM所要求的，只能通过改变其过程（如使用BPR）来完成。对于任何CRM的实施者而言，这都是不争的事实。
另一个无可争议的事实是，CRM影响范围越广泛，基本的BPR处理范围也就相应越广泛。一个独立部门内的过程再设计，或者同另一个部门在某些领域进行合作后再设计，这与在企业层次上实现过程再设计完全是两码事。这在10年前就已经得到证明，在企业范围实施BPR是多么困难。因此，从BPR的实际经验来看，实施战略性的、相互融合的CRM，与实施一系列灵活的CRM相比，前者成功的机会要小一些。
1.11 CASE和CRM的基本类推
在80年代末90年代初，IT界流行一种新的技术，叫做CASE，从在hype cycle周期（图1-1）中曲线变化的趋势看，它与CRM非常相似。正如我们现在看到的，CASE可以让我们更好地理解CRM带来的挑战。
CASE给IT带来了生产和质量上的效益，在这方面和其他计算机辅助技术如CAD/CAM（Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing，计算机辅助设计/计算机辅助制造）是一样的。这一时期，工厂仍然桎梏于本身的致命缺陷中：高成本，低回报，没完没了的维护，以及永远不满意的客户。
基本前提是系统开发还是一种半手工过程，需要依靠程序员的设计还是手工劳动。这非常昂贵而且费时，亟需合适的自动化技术，如计算机辅助，来加快开发时间并降低开发成本。
如果对CASE有了一定的了解，可以略过下面这一节的介绍，直接阅读后面的部分。
1.11.1
本书说明了CRM项目的成功因素和风险因素，不考虑销售商、产品和技术问题，也不考虑行业和部门，强调最安全地实施和管理CRM项目并给出切实的解决方案。
本书重点说明在实际环境下如何实施CRM。比如，客户无法预计的无效措施实际上随处可见，而且，人们或者不喜欢改变现状，或者希望保持原有方式，因此，他们所得到的，也只有无效过程的回报。另外，在管理和执行层次上，本书还分析一些组织、文化和政治的因素，估计其综合性的影响，并对通常情况进行了描述。
最后，本书介绍“作业型CRM”，它相对于“分析型CRM”，后者是“事后的东西”，它是一个互动的过程，是在销售、营销和客户服务的过程中，面对客户所产生的“实际情况”，通过分析来自“作业型CRM”的系统和不直接面对客户的公司内部系统的综合信息，试图理解客户的行为。本书的中心内容在于详细讨论“作业型CRM”与“分析型CRM”之间的区别：它们完全属于两个不同的领域，前者是后者的先决条件。
作者： [英]迈克尔?金特尔
来源： 中国水利水电出版社
出版时间： 2004年1月
第一章 被夸大的事实
1.1 一条捷径
每个人，只要他曾经对各种CRM定义感到迷惑，并且曾经做过产品供应，可能都会认为，自己就像进入迷宫的老鼠，迷宫中，隐藏着少量的但种类丰富的奶酪（Computer-World，1993）。对于很多高级主管而言，CRM意味着最终的竞争优势，它可以使企业识别、把握并最终拥有可以带来最大利润的客户，可以通过多种渠道将产品推销给他们，并使他们真正感到满意，而且对企业忠诚。信息技术是一种令人振奋的新技术，因为这种技术最终将是可信任的，并开发出了一条通往用户的捷径。而可怜的销售代理则被困在中间，迷惑不解：如果CRM就是答案的话，那么，最开始的问题又是什么呢？
毋庸置疑，CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就，但被人们误导了。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM项目中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益。
本章的主要内容有：
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大部分失败的CRM项目可以归结为公司的运作不力，缺乏“应有的力度”。有很多明显的关键成功因素和风险因素，都与公司本身密切相关，而不是与供应商和咨询顾问相关。
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某些专家指出，CRM是一种生存工具，需要付出巨大的代价，对人员和过程进行彻底的调整。可以说，这些调整是令人难以接受的高额赌博，并且不符合现实；或者说，在普通的业务环境中，为了达到业绩要求，即使这种方式是可行的，但是并非明智之举。
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为了成功地实施一个CRM项目，必须考虑到组织结构的不断变化，其影响力也是非常深远的。在看到有效的成果前，必然要经过一段较长的磨合期。
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10年来，BPR（Business Process Re-engineering，业务过程再设计）和CASE（Computer-Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）的经验表明，那些可能会从根本上改变企业的关键而全面的概念，通常非常难以理解，晦涩艰深。但是，在本书中这个概念将会得到深入浅出的清晰阐述。
1.2 进入谷底
对于熟悉Gartner集团著名的hype cycle周期（见图1-1）的人而言，CRM已经通过了“期望值峰值”，现在，显然正位于“觉醒的谷底”。这个循环一般会反复出现在信息技术的领域里，如PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），以及现在讨论的CRM。这个周期表非常有用，可以从中发现，实际中新的技术和理念是如何从起步阶段开始，通过实践的检验发展而成为市场主流的，它有助于理解发展的方向，使我们可以建设性地看待问题。本着这样的想法，我们来看一下CRM是如何发展到现在这个阶段的。
图1-1
Gartner的hype cycle周期
摘自：Gartner Research（Gartner版权所有）
在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户服务这些部门的过程，并获取相关信息，然后，使所有这些独立的系统能够相互协作，这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。
来自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和调查表明，CRM的项目成功率很低。无论如何统计，最多只有20%左右的CRM项目可以算作是成功的，原因何在？现在，我们并不是在研究航天技术。是否理论与实践中的差距如此之大，以致于在得到有效的结果前，需要经历过付出巨大代价的教训呢？
答案是非常肯定的：“是的！”对于PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP以及其他受到关注的行业，当它们仍旧处于探索阶段，并在hype cycle周期中逐步前行时，都是这样的答案。所以，必须承认，CRM也必须经过这样的学习阶段，这也就意味着，需要了解CRM的关键成功因素，以及可能导致失败的风险因素。
1.3 CRM失败的原因
CRM项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：1．在实施项目的初始阶段，没有考虑一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则；2．项目实施后，才发现有可能导致失败的隐患，随着项目的深入开展，这些隐患越来越难以控制。
下面总结了最常见的问题，在后面的章节中，还会就这些问题进行深入的研究：
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缺少明确的业务案例及目标，也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。
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缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力。仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。
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IT导向的项目。当IT是主要的驱动力时，项目本身会更倾向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了一种假象：这是IT项目，而不是业务项目。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM项目都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。
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认为CRM是一个系统。大多数公司都认为，CRM主要与安装系统和技术相关。事实上，并没有什么CRM系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可以直接安装并使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术和人来支持（注：为了方便，当说道“CRM供应商”的整体方案时，我们也会使用到“CRM系统”或“CRM方案”这样的术语）。
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缺少为CRM而进行的有组织的准备。必须有确定的前提条件，有完善的组织和过程，才能实施CRM。否则，就像是没学会走就想跑。如果项目能够在这样的条件下实施，很快将会发现，只有在达到所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM的目标。根据所进行项目的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备。
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不切实际地扩大项目范围。因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把项目的效果扩大到每个职能部门，如销售管理和订单管理。这对人力、过程和系统都是巨大的考验。而采用一种递减的、温和的方式进行管理，则更符合实际。CRM是一种手段，更是一种过程，但不是目的，需要充分考虑到过程的崎岖性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性目标。
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缺少足够的企业内部变革力量来支持方案的实施，比如，从业务角度来进行培训，或是调整过程的实施以确保得到满意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持”，所以没有得到足够的预算。通常，当最后出现问题以后，再去从当前的预算中争取资金就太晚了。因此，企业也就不能或不愿意为人们提供相应的功能服务了。
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没有得到最终用户的支持。高级管理人员（他们很少使用这个系统）错误地认为，最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，等等。实际上，用户有自己的事情做，他们一般会认为，这些事情同CRM没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程。这种情况在销售部门最为明显。
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为系统集成商签发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作。当集成商和咨询顾问确实可以发挥作用时，其顾客就有责任来实现并维持这种情况产生的条件。但常常是，这种情况会被其顾客严重低估，甚至被完全忽略。在这里又与对CRM的认识联系起来，错误地认为，CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过3～6个月以后再来看结果。
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组织结构的改变和公司的政治。启动CRM项目的不是公司，而是公司的人员。这些人具有积极的想像力，他们是项目成败的关键因素。但是，公司的具体情况表明，这些人一般是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，最初的设想也就随之自然而然地破灭了。
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缺少合适的领导者。他应该能够在足够长的一段时期（2～3个月）内负责实现业务目标，从最终用户那里获得支持，并确认和更正只有在具体环境中才会出现的问题。很多项目一开始做得轰轰烈烈，或者，只有一个名义上的领导者，在开始阶段他们万万没有想到，最后可能会出现放弃项目的情况。从现在的经验看来，这样的项目，很可能最终以混乱的模式结束，而且可能会遭到彻底的失败，或者，为了实现最终目标，而不择手段，这些都不会考虑到所要付出的代价。
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缺少有效的数据。通常，多年来统计出的数据都忽视了从前的系统，无疑这些系统是不能为新的CRM系统提供有效数据的，所以，依靠业务本身有限的资源而得到的片面数据，只能使事情的发展恶化。除非对这些数据及时修正，严格使用，否则，只能完全重新开始项目的实施，这将无法避免地导致信任度的降低。
■
复杂的国际项目缺乏业务上的合理评估。国际性的CRM项目往往耗资惊人，并且在技术和组织上都异常复杂，因此，应该需要有一种合理的基于跨国界服务的业务环境，在实际操作的层面（而不是只在报告的层面上）对数据实现国际化的共享。然而，很多公司并不是这样做的，他们实施国际性CRM项目的理由是：“国际性交流”、“规范化的运作”、“通过国际性合作来降低成本”，虽然这作为附带的目标是会产生好处的，但是，如果作为主要的业务动力，在成本上就不会有合理的评估了。
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国际项目管理不力。国际项目通常被子公司认为是总公司强加的项目，因此经常只是粗略地处理掉，而没有像国内的大额订单那样得到重视，并且不可避免地导致了子公司的不满，使其采取消极的措施进行处理。
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使用传统的瀑布式方法。也就是说，采用僵化的、集中性、全过程解决的方法，这会导致可能在一年多的时间内，也不能产生任何有用的结果。这种情况通常发生在由缺乏软件包方面经验的IT部门负责项目的时候，虽然这种解决方案在其他一些不同条件下的项目中可能是适合的，但对于CRM项目而言，它显然是不适用的，因为CRM项目需要不断调整目标，而这样的目标最好是作为循环过程的一部分来处理，并根据工作环境和标准制定3～4个月的循环周期。
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基于RFP（Request for Proposal，需求方案）的解决方案。这是制定的一种追求最终目标的长期过程，所根据的是几百页的SoR（Statement
of Requirements，需求分析），然后，就是对某种产品根据SoR中的详细要求进行的专门定制。于是，从理论上来说，最后可交付用户的产品是符合“要求”的，但实际中，这样的方式是不可取的。
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复杂的离线应用。多数CRM软件包都被允许在销售部门的笔记本电脑上实现离线状态的操作使用，然后，在方便的时候，拨号接入中央数据库，实现数据的同步。在很多情况下，使用笔记本电脑（而不是一种像PDA这样的便携设备）进行离线工作的业务效益被销售部门夸大了，对于他们而言，往往方便比什么都重要。但实际上，这种工作模式带来了技术上的复杂性，以及业务上的局限性，尤其是在瞬息万变的数据环境下，可能会迅速导致CRM项目失败。
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IT阻碍了组织结构的改变。当面对CRM的一些现实问题时，这种情况常见于业务部门中，虽然在一些IT部门这样的情况同样也存在，但一般来说，IT部门属于一种纵向平行的管理结构，比如销售、订货、客户服务都可由不同的人独立负责，是纵向平行结构中不交叉的分支。但是，作为一种面向客户的业务，CRM要求，IT部门成为横向交叉的结构，这与传统的格局有很大的不同，可能导致IT部门更多地依赖其内部系统，而不是适应CRM的业务要求进行横向联系。
1.4 是否应该责怪销售商和咨询顾问。
可以肯定地说，上述观点也算是老生常谈了，并非什么新的结论，其中，有很多都适用于所有项目，而CRM才刚刚出现几年。那么，为什么这些观点从2002年起才受到重视呢？实际上，人们早已在网站、CRM论坛和销售商同客户会议等场所及咨询简报上讨论这些话题了。然而这是一个时间差的问题：最终终于获得了这些信息，但往往这时你的项目已经在运作过程中了。因此，除了期望能够在后面的过程中纠正这些问题之外，做其他的事已经来不及了。
你认为销售商和咨询顾问对这些都了解吗？当然，他们对这些都是很清楚的，他们历经了一次又一次的失败，也许还会在这个清单上再补充几点（本书假设建立CRM的前提是用来购买软件包，而不是确立内部解决方案，重点放在咨询顾问而不是内部员工上。我们也没有考虑ASPs（Application Service Providers，应用程序服务提供商），在编写本书时，他们还未成为主流。
这就能成为他们虚假填报订单或百般抵赖的借口吗？因此让我们分析一下他们的销售过程，然后再回答这个问题。对于销售商来说：
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产品应该如展示的样品一样在正常运转（虽然样品是由专业水平比普通用户高很多的专家操作完成的）。
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只需要几周的时间来解决（假设你的运作没有偏离正常情况太多，并且了解你自己的运作过程）。
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用户化（根据具体情况，可能要花上几天、几周甚至几个月）。
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为了长远利益和客户源，促使销售和营销部门与共享信息资源（前提条件是事先在以下方面取得共识：数据的拥有权，数据的采购，采购后是否进行以及由哪方来进行数据的输入及日后的升级，哪方来保证信息的可靠性和一致性等等）。
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可以使销售人员同其他环节的员工在销售周期内共享信息，并且可以在比以前少得多的时间内完成交易（假设现有运作同整体协作运作过程相同，针对性不强，并且所有环节上员工都同意改变其工作方式）。
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可以利用产品定做实质上减少无效订单，使订单的处理时间减少数天乃至数周，相应也就可以缩短销售收入的回收时间（假设营销、销售和订单在录入时使用相同的产品定义以及产品代码，并且在价格的业务规定、订单的配置以及填写表单等方面都得到了验证和达成了共识）。
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可以允许公司中任何服务于客户的员工都能向客户提供订单的处理状态（假设有专门的过程和员工来执行这些任务，而且要求处理订单的后台系统本身拥有这些信息，并且能够传送给CRM系统）。
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可以使呼叫中心的服务人员能够访问横向渠道中的客户信息，提供令人满意的服务，以及访问运作过程中的横向和纵向的销售（假设有专门的运作过程和员工执行这些任务，并且有明确安置的员工负责提供和维护这些信息，尤其是需要确保来自其他系统的信息）。
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虽然绝对数量上来看比较昂贵，但如果能够完成上述所有要求，那么从现有的特性和ROI（Return On Investment，投资回报）时间来看还是非常划得来的。
对于咨询公司来说：
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它们确实带来了关于企业的运作过程和系统的知识，以及CRM如何给公司带来效益（假设公司已经达到了在组织结构和运作过程方面的要求）。
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它们确实拥有客户所缺少的技术资源，拥有一套可以迅速获得可靠结果的实施方法（假设所有条件和必需都已得到了满足，尤其是关键的业务资源在有需求和定做的阶段能够得到保障，并且要求新系统中所见的运作过程通过审查、验证并且符合实际要求）。
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它们确实价格昂贵，但是，如果能如约定的在短时间内做到上述几点，从ROI的角度来看将会得到很好的收益。
所以，按照上述的要求进行项目实施，可以说，无论是销售商还是咨询顾问，都不会遇到任何非法索赔。甚至还可以说，不仅上述假设条件合乎情理，而且实施起来容易上手。几乎所有的内容都是关于客户和客户组织结构的，而不是关于销售商的产品或咨询顾问的服务的。
销售商和咨询顾问可能会因为其他情况出现错误，比如说对产品的判断过于简单，或是对现实给人们带来的困难和过程变化的估计不足。但他们确实不用再因吹嘘其产品和服务而感到内疚了，尤其是那些出售硬件、ERP软件和数据库系统的销售商。
当然任何事情都可能发生，但又可能不会发生。这正是问题的症结所在—产品和服务的销售都是建立在一系列假设基础上的，而这些假设仅仅是理想状态。正如我们所知道的，现实的世界同理想情况相比，有些事情是完全不一样的。
这样就意味着仍然是他们的错误，不是吗？毕竟，如果他们指明所有这些销售过程中会遇到的实际情况，我们在实施这些项目之前会重新考虑的。但我们就真会这样做吗？
让我们来想像一下这样的情况，假设销售商在推销时试图指出以上的所有问题，以一种高姿态的方式来防止CRM背上不好的名声，因为几乎所有这些因素都会影响到客户的组织结构；销售商不必担心如此会给自己产品带来负面影响，因为它们正是像宣传的那样在运作着。所以策略上，在他们的介绍演示中常常会尽量指出可能导致项目失败的因素，例如：
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“你没有决策者？好的，我们强烈建议聘请一个，因为经验表明……”
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“我们注意到这个房间中的大多数人都是从事IT行业的，谁才是业务中执行合同的主要人选呢？根据我们的经验……”
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“对于你的提问，这种我们如此频繁提到的叫做‘变革管理’的东西是什么呢？简单而言，它就是……”
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“你认为营销不是项目第一阶段的组成部分，而现阶段他们所需要的是在这一阶段利用此系统来替换现有的Access数据库，但要保证额外好处的可能性，你才能够确定他们会接受Access数据库。但因为有出轨的危险，我们还是建议你将他们纳入该计划。”
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“既然你已经看到了产品定做产生的利益，所以，我们必须指出，对于其中发生的任何情况，你的营销、销售和服务交付必须要在一种基本的产品结构和定价规则下工作。”
好，现在你们应该已经意识到了问题所在。任何采纳这种方式的销售商几乎都会发现，自己将遇到下列的情况之一或更多：
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无人理睬：“这些人以为我们是什么人？业余爱好者吗？难道他们就不能提醒自己管好自己的事情而不要喋喋不休地告诉我们该做什么或不该做什么吗？”
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无人理睬：“这些人对我有点过分。他们真的以为可以像对待没有项目经验的初学者那样向我们鼓吹吗？我会真愿意以后在这种公司工作，让他们像老师教导学生那样教导我们？”
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无人理睬：“实际上，我对这一切并不了解。如果真是这样的话，我们遇到麻烦了。也许我们根本就不应该按照自己的方法来实施这个项目。也许我们本应该放弃所有这一切。”
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理直气壮地说：“我们很欣赏你能够根据你和其他客户的经验帮我们做出明确的判断，但我们曾经管理过类似规模和程度的项目，所以，对于其组织结构和其他需要掌握的基本问题非常了解。因此，我认为，在目前这个阶段，你最好将精力放在产品和你应该做的事情上，而对于我们的工作，那是我们需要考虑的问题。谢谢。”
即使他们是用了最富外交辞令的语言，任何善意的销售商都会尽量增加超过界限的CRM风险所带来的复杂性的透明度。如果情况乐观的话，他们会告诉人们，对这些事情所知道的一切，可是，这样的循循善诱似乎是对人们智力的轻视，而最坏的情况下，他们所提供的内容反而会被误解为对客户专业性的质疑。能够根据理性的判断得到确定的结论，没有任何一个项目会以CRM为结果而停止，或者哪怕是仅仅拖延一段时间。如果这样的方法确实会导致销售商的销售减少，那么，最可能的原因在于潜在的销售趋势对有好“态度”的销售商较青睐。你也可以设想一家代理公司的情况，将会得到相似的结论。
1.5 谨慎查验：是客户的问题吗？
CRM具有80％的失败率，并不是销售商和咨询顾问的错误，而在很大程度上是由于我们中的很多人所能接受的结论导致的。但是对于这种困惑的局面，我们能责怪谁呢？而且，如果不是销售商和咨询顾问的过错，就只有我们自己来承担责任了。就是像你我这些客户！这就称之为谨慎查验，其完全是客户的责任。货物出门，概不退换，或叫做“买主须自行当心”，正是现在CRM的真实写照。
那么就是客户有问题吗？如果几年前问这个问题，那时候，CRM还只是刚刚出现的新生事物，所有的培训课程也才处于起步阶段，这种情况下答案是“不”也不能简单地把责任归咎为培训课程，毕竟那个时期它还没有得到充分了解……
但是在新世纪，答案很明显为“是”。现在，那些之前没有经历过谨慎查验磨练就参与CRM项目的人员，除了他们自己以外，不能责怪其他任何人。目前在这个领域已经有大量的相关书籍，也有很多的人员来咨询（比如说其他曾参与项目的公司、专业的咨询机构、甚至你查访的销售商）。
现在，为什么在面对CRM项目的时候，想你我这些应该负责的人员没能进行应有的谨慎查验磨练？同样的，我们在生活中购买了一千零一种其他物品，从汽车到化妆品：有意识的或无意识的，我们引入了一种能带来美好回忆的、诱人的憧憬，如果如广告中的承诺和演示的那样成为现实，那么，这些物品将会是什么样呢？即使我们已经决定采取谨慎的态度，但缺少客观性：我们总是集中精力在那些促使我们购买的“发现”上，但可能常常只会忽略一些需要小心的地方。
销售商当然知道所有这一切：不考虑达到目标的前提假设和首要必备条件，前瞻和承诺很重要。有了来自咨询顾问、研究分析人员和出版商的大力支持，CRM销售商已经为企业定做了一个迷你版本的CRM，并许诺最低限度为企业带来巨大的改进。当然，用来吸引对产品兴趣的关键信息，并不像那些卖车和化妆品的信息那样盲目和模糊，那些只是为了增强客户健康和增加财富以及吸引异性。不，正因CRM如此严肃的一个课题，与之相关的信息已经成为企业健康发展并增加财富的关键，并在客户群中建立了较高的知名度……
通常会遇到的基本信息一般可以分成如下几种：
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CRM是最终的竞争目标，它可以使一个企业能够确定、获取并保留将会带来巨大利润的客户，通过多种渠道进行销售，在运作过程中提供真正令人满意的服务和维持绝对的客户忠诚度。
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看一下（结合产品介绍、销售商的报告书，以及其他参考客户的证明等）我们的CRM产品是如何帮助公司取得上述的竞争优势，至少也是取得了巨大的潜力的！
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使用了我们的CRM产品，公司也就会成为这个勇于创新的新世界的一部分。同时，在这个过程中竞争将会出现，或很快将会激化，所以，生存可能会成为问题。而且，时间紧迫。
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是的，我们有很多客户，但是因为商业机密我们不能说出他们是谁……
对于这些有效的营销信息，我们中的多数人都会放下警惕而接受。而且，当演示者不可避免地使用了带有所有这些客户标志的幻灯片时，你可能还是会感到释然，因为错过的只是一次机会而已。不过现在你可能也会希望“去拥有它”，只是因为你主要的竞争对手们拥有它，即使你没有得到任何关于它如何改变了那些对手的日常运作，并使他们更加成功的关键信息。毕竟，如此多的著名公司哪儿会都犯同样的错误呢？
就像任何优秀的广告信息一样，这一个也是依据事实且没有虚假声明。但是，同时，它也在很大程度依赖于前提假设和首要必备，没有这些条件，某些前瞻和承诺是无法实现的。
1.6 高额赌注
一旦在IT领域出现任何出色的概念和技术，差不多肯定将会被咨询顾问、研究分析人员和出版商所采纳，将其进一步开拓、研发、分析，并很快在各方面都产生轰动效应。这就是hype cycle周期的第一个曲线部分（见图1-1），也就是到达了所谓的“过高期望的顶峰”。
这些期望过于巨大，即使是合理的怀疑意见，也只能让位于急迫的要求、方法和前进的动力，因而退居次席。而那些具有很大潜质的有趣概念，你可能希望好好了解一下，但它们是不会影响到企业的生存问题，它们很快会被人遗忘，尤其在你和公司遇到困难的时候，就更不会考虑这些概念了。
从1998年到2000年这段时期内飞速发展的CRM市场中，可以了解成功的公司是如何介入这种情况的，我们会看到，一个概念如何经历了从范例到应用的生存考验。它已经被人们吹嘘过头，以致于被认为，如果不实施CRM项目，几乎就是不负责任的表现。我知道，一家下设IT部门的公司，拥有数十亿美元的资产，在2001年，它在一个CRM项目上面，投入了几百万美元的巨额资金，而没有考虑到实际上这个项目对他们的业务目标根本毫无帮助。
决定采取什么方法是由CEO和董事会来决定的，他们和咨询顾问坐在一起，讨论并了解CRM的好处，分析公司整体的运作方式，进行方案规划，采取适合的技术和产品，然后驱使公司去盈利。
对于只有一百多名员工和单一生产线，在市场中仅占有小份额的小型公司而言，这可能是一个巨大的工程。然而，那些实施CRM的多数公司，都是拥有数百万乃至数十亿资产的大公司，都有着成千上万的员工，在不同的厂址工作，拥有数条产品生产线，在市场上也占据了很大的份额。不过，又是如何通过这么多人员、运作过程和系统，来获得CRM所暗示的巨大改进呢？而且，同时还要保证他们不会遇到业务上的失败和歇业的遭遇。
我们来做一个类比。一个排名位于联盟中流的普通足球队，决定在赛季中期采取一种与以往完全不同的策略，这会使球队排名毫无争议地升至前列。这种新的策略基于一些对大多数球员来说非常陌生的战略战术，并将在随后的训练中开始应用，并逐渐会在本赛季后面的比赛中使用。在这段时期内，教练必须让队员接受这种调整，并按照这种新的策略来比赛，而且因为已经到了赛季末期，没有改动他们任何人的合同。不过，最重要的是，教练必须去按照这种方式来完成这样的调整，如果没有马上取得理想的结果（官方的统计数据表明，只有1/5成功的机会），球队最好也就能保持住现在的名次，不能改善在一系列比赛中失败的境况，在赛季结束后，还可能会掉落到榜尾，甚至会降级。
这就是高额赌注。对于销售商、咨询顾问、研究分析人员和出版商而言，用这样充满刺激的程序来获得业务上的改变，甚至将这样的改变延伸到关系公司生死存亡的领域，都是不现实的。它忽视了一个事实，就是说，在现实世界中，公司需要引入产品、开发市场、争夺市场份额，满足销售目标，提供客户服务，并努力使股价上涨。任何可能导致他们的正常行为受到影响的事情，都会被认为是具有风险的。
另一个被忽视的事实是，在现实世界中，面对的都是像你我这样的普通客户，同CRM领域中描述的苛刻客户很少有相似之处，而这些苛刻客户却是销售商的最高标准，他们要求最优质的产品，无可挑剔的服务，并时刻准备选择更好的销售商：对不起，我不买你的产品了。除去这样的苛刻客户，通常的规律是：“Better the devil you know”，也就是说，多数客户希望尽量防止由于销售商的变化而产生的麻烦，更不希望由此而导致进入另一个认知循环。在当前的商务环境下，包括产品和对一系列质量不合格产品所提供的服务，以及普通的售后服务，所有客户都希望产品价格合理，发货单准确易懂，服务和常规咨询处理迅速。只要满足了这些期望，当然，超过更好，公司就能够得到人们的称赞，在CRM方面也就可以顺利地进行。
CRM目前得到了权威人士的高度赞扬，它是一种接近于改革的巨大转变，也正如我们所理解的，通常情况下，改革在业务上是不太合适的（后来任何经历过BPR和CASE那段时期的人都能证明）。
真正通往CRM的道路，似乎应该是循序渐进的改进。虽然所有关于CRM的讨论都说它是一种战略性的措施，需要CEO的领导能力，实际上，CRM最终还是知识创新的一步，可能会也可能不会产生战略性的效果。
1.7 B2B（企业对企业）—或称基本要素
对CRM的过多宣传已经造成了当前“采纳或死亡”的局面，也在无意中导致了这样一种传言的出现：CRM差不多就是最好的了。成功地实施CRM，不是为了稍好一点，或者随着时间的推移有一致的进展，所需要的是最终的胜利。就像比赛一样，最终胜利的那位少数人才能分享战利品。
打个比方，CRM的说法是，无论你在高中、大学还是工作后是否参加过足球、篮球或网球运动，如果你希望认真参与（不仅如此，还要争取胜利），就必须以世界杯、NBA总决赛和大满贯赛事为目标，而不考虑自己的水平与这种目标是否相去甚远。即使你的水平有了大幅提高，即使仍然在现在的级别也没关系，你的表现将会同贝克汉姆、乔丹或威廉姆斯这样的选手相提并论。
为了要有适当的动力和灵感，以明星为目标或向最高境界努力，当然是美好的和必然的，但是，这不应该同现实中可实现的目标相混淆。现阶段，CRM不只是用于促使公司向最高境界冲击，还要保证这些公司能够有实力来争取实现这个目标，否则，公司可能根本不会去考虑进行竞争。
实际上每个公司都如同每一个网球选手和足球队一样，在其自身所处的联赛中都有不同的起点。从这个起点开始，就能够得到所需的过程，这不是为了CRM的尽善尽美，而是为了在该联赛中取得一个可能的里程碑，例如成为冠军的候选者，或将今年的失球数降到去年的一半。
与此类似，世界上的多数公司都具有从整体上提高各种规格产品的潜力（包括营销、销售和服务），这会为维持客户数量和底线产生重要的影响。即使是基本的电话培训，提醒员工对客户更有礼貌，并保证在24小时内给客户回电话更不用说第一时间找到客户，都会使客户的满意程度有大幅的提高，所以，其他结果也可以认为是在CRM的某种程度上达到了要求。
通过这些持续增长过程，这些公司，正如网球员选手和足球队一样，最终会实现他们的既定目标。一旦这个阶段的结构和过程达到了一定程度，那么，现在得到广泛赞誉的CRM实现就成为了可能。但是在这之前，应该通过改进，在一些基本要求上集中力量，由现有的或新系统来支持，而这个系统有可能跟CRM没有关联。
1.8 CRM的成本
从绝对数量上讲，CRM的成本非常昂贵：每年，每个用户至少要3,000～15,000美元。在大额项目中一般需要8,000～15,000美元，根据咨询顾问独立程度以及系统集成的程度，还可能高达20,000～30,000美元。例如，一个制药公司中，具有某高度系统集成的国际性CRM项目的独立排外性，使每个用户在第一年需要花费总共30,000美元。与此类似，在跨国性的石油公司中，仅仅一个国家地区的一个用户，第一年的花费就高达35,000美元。在这两个例子中的成本，还要受销售和营销的影响。
但是，相对而言，如果考虑到由于客户变化导致的信用额度底线的影响因素减轻了，并减短了销售周期，改善了广告效果，减短了收入回收期等等，这些成本还是可以接受的，事实上并没有多大的改变。不过，如果你仍然没有意识到这些好处，那么，从现金流失的角度来看，还是会受到信用额度底线的重要影响。
设想一下，在一个500人的公司，其中包括决策人员250名（营销、销售、销售支持、订单管理、客户服务），在这样一个公司中实施CRM的项目，让我们来计算一下具体的成本。这250个使用者的每一个每年都要花费5,000美元，也就是每年在CRM上的花费需要125万美元。
如果每年决策人员的花费平均每人超过50,000美元，那么，这就意味着每年每个用户5,000美元在CRM上的成本增加了其年成本的10％，也就是说，每个使用CRM软件的决策人员每年将要花费55,000美元。
当然，每一笔必要的成本不能孤立考虑，而应该看到由此带来的潜在利益，但是，我们最好先看一下这125万美元除了花在CRM上，还能做些其他什么事情。例如，不花费在CRM上的话，可以用来增加决策人员的数量，每个决策人员每年花费50,000美元，125万美元可以另外再聘用25个员工，或者说，在原有250人的基础上增加了10%。
在这里，我不会建议增加员工人数，而是应该把钱花在CRM上。当然，我们还需要有成功的业务案例作为指导。但是，至少这是公司愿意接受的一种选择，例如，增加销售力量的10%就可以得到可观的效益。
假设你本人建议CEO给250个决策人员增加10％的年花费，共计125万美元，并且，要说明这笔钱不是要用于招聘25个员工，因为你认为ROI无法保证，但如果这笔钱是用来实施一种叫做CRM的东西，将比ROI潜在收益好得多，虽然你还无法保证这一点（最好的结果是有一半的机会，保守估计为1/5）。
毫无疑问，你必须认真准备。在面对董事会或CEO，准备介绍业务案例时，可以参考Carving Jelly的《Proving the ROI case（投资案例实证）》一节（《Siragher》，2001：70）。
1.9 先投资，再思考
在2001年，我参加了一个顶尖CRM销售商的欧洲用户联盟年会。其中，有一个对客户成功案例的统计数据进行分类总结的部分。一个来自某家跨国电信公司的副总裁，对CRM项目中没能进行足够的考虑而感到遗憾。通过对他们共同经历过的一些错误（例如，刚开始的功能太多，IT导向的项目，引入的销售力量不足，等等）以及在项目产生效益前必须进行的纠正进行总结，他在幻灯片上写道：“先思考，再投资！”，这句话表明，如果再重新进行CRM项目时，他们将会采取这样的方法。
但是，我的看法不同。从理论上说，实际中只有在碰到麻烦并陷入困境时，才会开始思考，而当你一旦遇到麻烦，就意味着花钱！所以，现实中应该只能采取另一种方式，即“先投资，再思考！”。
心理学家认为，在痛苦没有达到一定的程度时，是不会有动力去采取措施来解决问题的。这里所说的痛苦，不仅是指生理疼痛，而且泛指任何使你无法忽视的不适。这也说明了虽然有足够证据表明吸烟是非常危险的习惯，但让健康人戒烟还是非常困难，只有当它对个人开始有影响的时候，才会真正产生动力来改变这种习惯，比如，当你发现在上楼梯后会有咳嗽症状。
商业中有着类似的规律。如果某个纵向功能组织没有信息，或仅有少量信息共享，那么向着CRM所要求横向功能组织进行转变，对于很多人、过程和系统而言，确实是一种复杂且“痛苦”的经历。在仔细规划和准备后，虽然这种痛苦能得到部分缓解，但在人们可以真正开始思考克服方法前，毕竟还是要经历最初的痛苦。
现在，我不是建议在投资前不经过任何考虑 ，或者是不经过任何准备，就花钱购买软件许可证，以及支持并开始实施项目。显然，我们需要理智地完成这件事，但是机遇来源于个人所经历的经验教训而不是从公司方面得到的，这些形成了后面所需要考虑的基础。
可能产生争议的是，CRM最好的候选者（甚至是惟一的候选者）是那些经历过失败的人，他们将会获得成功。下面这句话值得每个从事CRM的决策者铭记：“你将会失败，你将付出代价，且最初尝试的CRM项目不会产生预期的结果。”
1.10 BPR—关于未来
到目前为止，CRM显然不是有关技术的东西，而是与人和运作过程密切相关，同时又需要技术的大力支持。
大约10年前，BPR主导了IT和商业界内的流行概念。CASE和客户/服务器，以及当时其他流行的术语，逐渐不再那么引人瞩目，Hammer和Champy在1994年出版的著作《Reengineering》，取代了Tom Clancy的著作，而后者在1993年夏季是商业和IT界决策者的必读书籍。
咨询顾问、研究分析人员和出版商突然发现，在现代化的集团成立后的几十年，某些部门的内部职能常常是基于一些非常限定的目标。在极端的情况下，可能会导致一种不恰当的逻辑思维而出错，不利于整体发展。
Hammer和Champy举了一个例子：在一家航空公司中，有一架存在技术故障的飞机，在故障飞机所在机场的仓库中有所需要的备件，但是，这个地区的经理没有积极地从自己的库存中动用备件来解决问题。这样，飞机就停留在原地一直到第二天备件从飞机的原基地空运来。这个地区仓库的经理只是按照自己限定的预算目标处理事情。BPR本来是不应该允许这样的情况发生，因为总体目标是保证飞机的飞行能力并能产生利润，这个目标应该是比任何局部目标更优先，所有部门都应该根据这些大目标来考虑问题。
BPR的目标是改变公司的过程，这些过程使企业方面更加具有一致性，从部门的角度也不例外。我们可以先选择一个高级的运作过程（如订单收集），然后，将这个过程分解为若干子过程。每个子过程应该包括：
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一个或多个人员负责这个子过程的实施（通常是指来自企业一个或多个职能部门的员工）；
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一个或多个来自不同人员的信息输入（如传真和电话），这些人员可以是内部的员工，也可以是外部的销售商或客户；
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一个转换，也就是这些人员实际的工作内容，如提醒客户验证他们输入的信息，然后，将订单输入到系统中；
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一个或多个输出，例如，一份有效的订单，同时给客户发传真确认。
多数公司中，这样的过程不经归档，因为只有很少一部分是经过深思熟虑得到的结果，更多的是作为机构中长久以来不同人员工作方法的演变结果。而且，常常最终会出现一系列需要得到改进的无效过程。如果归档记录下了这些过程，就能以一种非部门性和成本有效性的角度来分析它们，进而可以改进这些过程，减少或优化其中没有价值的子过程。
这一切都是完美的。但是，如果不考虑长远目标、实际意义、成本效益等等全部好处，实现BPR的主要动力就是削减成本，遗憾的是，这需要通过裁员来实现。当然，这并不表示参与者会齐心协力，而且这也是BPR项目成功的主要障碍之一，看来BPR势必要成为电视节目《Survivor（幸存者）》的等价物。随之而来的是90年代初企业纷纷缩小规模和裁员，这些举动，无论是对是错都受到BPR的影响。
不用说，这些都标志着这个词汇不再那么流行了。这是BPR应用的方式，它被认为是裁员的先兆，而不说明是由于本质上产生错误才导致问题的出现。无论如何，如果90年代初经历的是人才市场繁盛期而不是经历了以裁员为主的衰退期，那么，由于BPR所释放的资源应该可以重新得到合理的配置，Hammer和Champy也将被奉为圣明。
虽然BPR不再是当时流行的词汇，但这并不意味着，它作为一种概念而消失了。毕竟它的主旨还是有用的。所以，有一些企业开始应用这些原理，但只是在小范围内开展，并且考虑了人的因素，来改善他们的业务过程，因为从成本效益和客户（CRM的优势出现了）的角度来看都是有一定意义的。
今天的人们很少使用“BPR”这个术语，他们更喜欢采用一些中性术语来代替，如“过程再设计”、“过程再构造”、“过程制定”或“过程定义”等。无论使用哪个术语，当前BPR都是必要环节，正如现今我们所见证的，它是CRM的先决条件。
虽然过程的再设计通常需要调整现有系统，有时还要安装新系统，BPR主要是一种业务问题，而不是技术问题。毕竟，不像现今的CRM，不存在“BPR系统”或“BPR销售商”这样的事物。
但是，这里给我们的感觉，好像CRM最终就是BPR在决策人员方面（营销、销售、服务）的应用，也同内勤方面有一定的关系，并得到技术上的大力支持。将来自这些部门的客户进行分析，以便可以像对待企业财富那样考虑和处理，这也是CRM所要求的，只能通过改变其过程（如使用BPR）来完成。对于任何CRM的实施者而言，这都是不争的事实。
另一个无可争议的事实是，CRM影响范围越广泛，基本的BPR处理范围也就相应越广泛。一个独立部门内的过程再设计，或者同另一个部门在某些领域进行合作后再设计，这与在企业层次上实现过程再设计完全是两码事。这在10年前就已经得到证明，在企业范围实施BPR是多么困难。因此，从BPR的实际经验来看，实施战略性的、相互融合的CRM，与实施一系列灵活的CRM相比，前者成功的机会要小一些。
1.11 CASE和CRM的基本类推
在80年代末90年代初，IT界流行一种新的技术，叫做CASE，从在hype cycle周期（图1-1）中曲线变化的趋势看，它与CRM非常相似。正如我们现在看到的，CASE可以让我们更好地理解CRM带来的挑战。
CASE给IT带来了生产和质量上的效益，在这方面和其他计算机辅助技术如CAD/CAM（Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing，计算机辅助设计/计算机辅助制造）是一样的。这一时期，工厂仍然桎梏于本身的致命缺陷中：高成本，低回报，没完没了的维护，以及永远不满意的客户。
基本前提是系统开发还是一种半手工过程，需要依靠程序员的设计还是手工劳动。这非常昂贵而且费时，亟需合适的自动化技术，如计算机辅助，来加快开发时间并降低开发成本。
如果对CASE有了一定的了解，可以略过下面这一节的介绍，直接阅读后面的部分。
1.11.1
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