「扁平化」是近年來出現的頻率較高的關鍵詞，人們把「扁平化」看成了傳統企業轉型的標誌，因而變革重點指向了企業形態的扁平化，扁平化真的意味著轉型成功？在這個特殊時期，扁平化並不意味著就能解決問題，組織扁平化之後，企業經營管理如何才能更高效？扁平化只是開始……
為何要扁平化？
傳統企業絕大多數形似「金字塔」，採取的是職能型組織結構形式。職能型組織結構最大特點是內部採取了「分工」與「協作」的管理方式。企業規模越大，職能分工越細、管理層級越多，巨型企業更是如同俄羅斯「套娃」，大集團套中集團，中集團再套小集團，小集團內部還有眾多的單體企業，這樣變成了市場中的航空母艦，導致船大難掉頭，「大企業病」紛紛發作，典型症狀是內部消耗嚴重，協同效率低下，市場反應遲緩。
不要以為「大企業病」是大企業或國企的「專利」，只要採取職能型組織結構都會有這一天，且無解決良方，除非改變組織結構形式。因此很多規模較大的民企也表現出「我們就像一個國企」的無奈。
如果扁平化僅僅通過減少中間管理層級實現，那其實是一種「瘦身」方式。這種「瘦身」方式或許在十幾年前能夠提升企業運行效率，但是在今天，這種方式很難達到相同的效果，為什麼？因為市場變化加快成為新常態，此時扁平≠高效。
扁平≠高效
在職位管理基礎之上進行扁平化設計並不難，拿掉中基層即可實現，但是這種扁平化並沒有解決效率問題。因為扁平化以後，原來由不同管理層級承載的責權歸集到了一個管理層級，這對任職者提出非常高的要求。當初管理層級增多也是由於企業發展需要而逐漸形成，且非一朝一夕之功，即便這些中間層級產生了嚴重消耗，但也創造了價值。
一旦扁平化以後，雖然管理層級減少，但管理幅度卻增大，內部消耗固然降低，但也加重職位負擔，一旦任職者不堪重負，無異於「金字塔」結構中出現「斷層」。市場變化加快必然導致意外頻發，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業高效運行從何說起？因而，在傳統管理模式下的扁平≠高效。
如何實現高效扁平？
企業要實現高效扁平，簡單地拿掉中基層必然行不通，傳統的管理模式必須要徹底顛覆。如何顛覆？阿米巴經營管理模式，成為了越來越多企業的選擇。
組織劃分，是阿米巴經營模式的第一步，即將組織扁平化。阿米巴組織的劃分並不是一刀切，阿米巴模式進入中國後，由於國內企業的市場比日本更為複雜，因而劃分阿米巴組織要考慮的因素就更多。阿米巴經營中國落地實踐領導者胡八一博士指出「阿米巴組織的劃分必須要與企業的戰略緊密聯繫」，並在上千家企業的阿米巴落地實踐中總結出了阿米巴組織劃分的多個維度與原則，研究出了一整套「中國式阿米巴經營模式」。
劃分後的阿米巴組織，該如何管理？推行阿米巴經營模式的一個重要特徵是企業內部關係從「交付」變成了「交易」。因而，劃分後的各個阿米巴組織是獨立經營、獨立核算的，就像一個個小企業，而每一個負責這個組織的人，就是這個小企業的老闆，自負盈虧。這樣的「交易」關係，就徹底改變了傳統的管理模式，在制定好的規則下，各個組織自行運營。
劃分組織、獨立核算的形式，可以充分地把企業激活，實現扁平化的同時，充分刺激每一位員工的積極性，實現人人成為經營者。當然，阿米巴組織劃分並不僅僅是「分」，其最終目的是「合」，通過全體之力實現高效發展。
今天的企業轉型絕非在傳統管理模式上的修修補補，而是應該是一次系統化的再造工程，扁平化僅僅是實現轉型的其中一個標準，高效的扁平化，必須配以一整套完善的機制。而阿米巴經營模式在千千萬萬的實踐中，被證實了是當前最好的扁平化方式。
企業組織機構的扁平化僅僅是企業轉型的開始，而不是結束，扁平之後我們要做的還有很多很多。
為何要扁平化？
傳統企業絕大多數形似「金字塔」，採取的是職能型組織結構形式。職能型組織結構最大特點是內部採取了「分工」與「協作」的管理方式。企業規模越大，職能分工越細、管理層級越多，巨型企業更是如同俄羅斯「套娃」，大集團套中集團，中集團再套小集團，小集團內部還有眾多的單體企業，這樣變成了市場中的航空母艦，導致船大難掉頭，「大企業病」紛紛發作，典型症狀是內部消耗嚴重，協同效率低下，市場反應遲緩。
不要以為「大企業病」是大企業或國企的「專利」，只要採取職能型組織結構都會有這一天，且無解決良方，除非改變組織結構形式。因此很多規模較大的民企也表現出「我們就像一個國企」的無奈。
如果扁平化僅僅通過減少中間管理層級實現，那其實是一種「瘦身」方式。這種「瘦身」方式或許在十幾年前能夠提升企業運行效率，但是在今天，這種方式很難達到相同的效果，為什麼？因為市場變化加快成為新常態，此時扁平≠高效。
扁平≠高效
在職位管理基礎之上進行扁平化設計並不難，拿掉中基層即可實現，但是這種扁平化並沒有解決效率問題。因為扁平化以後，原來由不同管理層級承載的責權歸集到了一個管理層級，這對任職者提出非常高的要求。當初管理層級增多也是由於企業發展需要而逐漸形成，且非一朝一夕之功，即便這些中間層級產生了嚴重消耗，但也創造了價值。
一旦扁平化以後，雖然管理層級減少，但管理幅度卻增大，內部消耗固然降低，但也加重職位負擔，一旦任職者不堪重負，無異於「金字塔」結構中出現「斷層」。市場變化加快必然導致意外頻發，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業高效運行從何說起？因而，在傳統管理模式下的扁平≠高效。
如何實現高效扁平？
企業要實現高效扁平，簡單地拿掉中基層必然行不通，傳統的管理模式必須要徹底顛覆。如何顛覆？阿米巴經營管理模式，成為了越來越多企業的選擇。
組織劃分，是阿米巴經營模式的第一步，即將組織扁平化。阿米巴組織的劃分並不是一刀切，阿米巴模式進入中國後，由於國內企業的市場比日本更為複雜，因而劃分阿米巴組織要考慮的因素就更多。阿米巴經營中國落地實踐領導者胡八一博士指出「阿米巴組織的劃分必須要與企業的戰略緊密聯繫」，並在上千家企業的阿米巴落地實踐中總結出了阿米巴組織劃分的多個維度與原則，研究出了一整套「中國式阿米巴經營模式」。
劃分後的阿米巴組織，該如何管理？推行阿米巴經營模式的一個重要特徵是企業內部關係從「交付」變成了「交易」。因而，劃分後的各個阿米巴組織是獨立經營、獨立核算的，就像一個個小企業，而每一個負責這個組織的人，就是這個小企業的老闆，自負盈虧。這樣的「交易」關係，就徹底改變了傳統的管理模式，在制定好的規則下，各個組織自行運營。
劃分組織、獨立核算的形式，可以充分地把企業激活，實現扁平化的同時，充分刺激每一位員工的積極性，實現人人成為經營者。當然，阿米巴組織劃分並不僅僅是「分」，其最終目的是「合」，通過全體之力實現高效發展。
今天的企業轉型絕非在傳統管理模式上的修修補補，而是應該是一次系統化的再造工程，扁平化僅僅是實現轉型的其中一個標準，高效的扁平化，必須配以一整套完善的機制。而阿米巴經營模式在千千萬萬的實踐中，被證實了是當前最好的扁平化方式。
企業組織機構的扁平化僅僅是企業轉型的開始，而不是結束，扁平之後我們要做的還有很多很多。
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