組織反應遲鈍、決策僵化、形態笨重……企業發展到一定階段以後，往往會患上大企業病。面對產業變革的衝擊，很多企業意識到組織結構進化滯後的問題，企業要謀求更長遠得發展，必須走上組織變革之路。
很多大型企業，其組織結構往往是層級煩冗，反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力。
如今，顧客需求的碎片化與個性化到達前所未有的程度企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上重心下移，將權、責、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變為各個阿米巴單元，乃至每個員工。
▲ 傳統「正三角」變成「倒三角」
授予一線經營單元更大權力。因為一線最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。
【例】「戰略總部、專業區域、一線公司」是萬科典型的三級管控架構。除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司支持外，投資、財務和人事3個重要權限仍由總部管控，區域公司僅僅代表總部對下轄的一線公司進行指導和管理。過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心。
2012年，萬科進一步將部分投資決策權下放到區域中，加強區域的投資決策能力。將更多事項下放到區域本部的層面之後，區域就可以拍板了，組織鏈條變短。總裁郁亮所言：「區域實體化就是為了在組織結構上搭建更大的增長框架。」
歷經10 餘年的發展，萬科的區域總部已基本上取代了集團總部的大部分職責，從集團整體組織模式上形成了一線公司、區域總部和集團總部三層架構，實現了基層為先的分布式管理。而總部在這樣的架構中，更多地扮演著教練員和部分裁判員的角色，負責框架性規則的制定和維繫，很少作為運動員直接走上跑道。這種新型的組織架構強調的是對市場的尊重和對最了解市場、最快應對市場變化的一線團隊和區域團隊的尊重。它降低了管理成本，簡化了向上報批流程，提升了業務團隊的決策地位。
去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策信息在層層下達中衰減。一些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。
【例】小米的組織框架沒有層級，基本上為「七個核心創始人—部門Leader—員工」三級，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。
這樣的管理制度減少了層級之間互相彙報浪費的時間。小米公司，除每周一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會。
雷軍第一定位不是CEO，而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會，每周定期和MIUI、米聊、硬體和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
▲ 小米科技的網際網路+扁平化組織結構
將原有組織進一步裂變、整合。通過大公司拆成若干個獨立核算、自主經營的經營單元，每個經營單元都能成為增長的發動機。
【例】張家港最大的零售平台A集團進行組織劃分，柏明頓將其按照產業維度劃分成一級阿米巴，如百貨、超市、物流、通信、地產、加工等，一級阿米巴又根據需要劃分成二級和三級阿米巴，最終成立了713個阿米巴組織。
每個阿米巴獨立核算，除承擔本巴直接發生的物業、人工、購進成本外，還分別按營業額、毛利、人數等維度分攤集團總部的各種費用，實現經營壓力層層傳遞;而在巴與巴之間由以前的交付關係轉變為交易關係，如物流中心給超市配送，以前只為送而送，現在的改為按公里數計價;拓展中心一起拿只負責找物業，現在改為包括裝修在內，直到開店，然後讓超市巴支付費用。
通過一系列的阿米巴經營改革，超市事業部把以前富餘、閒置的物業全部想辦法租賃出去，實現受阻800多萬元/年。整個外部生活服務業務，預計收入500萬元/年，利潤為450萬元/年。集團營業額增長75%，利潤增長92.36%。在電商衝擊下，集團仍逆勢而上。
很多大型企業，其組織結構往往是層級煩冗，反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力。
如今，顧客需求的碎片化與個性化到達前所未有的程度企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上重心下移，將權、責、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變為各個阿米巴單元，乃至每個員工。
▲ 傳統「正三角」變成「倒三角」
授予一線經營單元更大權力。因為一線最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。
【例】「戰略總部、專業區域、一線公司」是萬科典型的三級管控架構。除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司支持外，投資、財務和人事3個重要權限仍由總部管控，區域公司僅僅代表總部對下轄的一線公司進行指導和管理。過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心。
2012年，萬科進一步將部分投資決策權下放到區域中，加強區域的投資決策能力。將更多事項下放到區域本部的層面之後，區域就可以拍板了，組織鏈條變短。總裁郁亮所言：「區域實體化就是為了在組織結構上搭建更大的增長框架。」
歷經10 餘年的發展，萬科的區域總部已基本上取代了集團總部的大部分職責，從集團整體組織模式上形成了一線公司、區域總部和集團總部三層架構，實現了基層為先的分布式管理。而總部在這樣的架構中，更多地扮演著教練員和部分裁判員的角色，負責框架性規則的制定和維繫，很少作為運動員直接走上跑道。這種新型的組織架構強調的是對市場的尊重和對最了解市場、最快應對市場變化的一線團隊和區域團隊的尊重。它降低了管理成本，簡化了向上報批流程，提升了業務團隊的決策地位。
去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策信息在層層下達中衰減。一些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。
【例】小米的組織框架沒有層級，基本上為「七個核心創始人—部門Leader—員工」三級，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。
這樣的管理制度減少了層級之間互相彙報浪費的時間。小米公司，除每周一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會。
雷軍第一定位不是CEO，而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會，每周定期和MIUI、米聊、硬體和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
▲ 小米科技的網際網路+扁平化組織結構
將原有組織進一步裂變、整合。通過大公司拆成若干個獨立核算、自主經營的經營單元，每個經營單元都能成為增長的發動機。
【例】張家港最大的零售平台A集團進行組織劃分，柏明頓將其按照產業維度劃分成一級阿米巴，如百貨、超市、物流、通信、地產、加工等，一級阿米巴又根據需要劃分成二級和三級阿米巴，最終成立了713個阿米巴組織。
每個阿米巴獨立核算，除承擔本巴直接發生的物業、人工、購進成本外，還分別按營業額、毛利、人數等維度分攤集團總部的各種費用，實現經營壓力層層傳遞;而在巴與巴之間由以前的交付關係轉變為交易關係，如物流中心給超市配送，以前只為送而送，現在的改為按公里數計價;拓展中心一起拿只負責找物業，現在改為包括裝修在內，直到開店，然後讓超市巴支付費用。
通過一系列的阿米巴經營改革，超市事業部把以前富餘、閒置的物業全部想辦法租賃出去，實現受阻800多萬元/年。整個外部生活服務業務，預計收入500萬元/年，利潤為450萬元/年。集團營業額增長75%，利潤增長92.36%。在電商衝擊下，集團仍逆勢而上。
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