無論企業還是員工，調薪都不是一件小事。而調薪，往往是吃力不討好的事情。調高了，老闆和其它員工有意見；調低了，員工本人有想法；不調，員工跟你談離職。
那麼，如何確定調薪的幅度？調薪的依據是什麼？如何分配有限的薪酬資源？等等，都是各位HR寶寶需要認真探討的課題。今天讓光輝合益崗位價值評估及薪酬戰略的頂級專家，Davin Shen 沈振宇老師來給咱們「掃掃盲」。
如何確定調薪的幅度
到了年終或年初的調薪的日子，很多企業的人力資源都非常關心，每年薪酬的調整幅度多少是比較合理的，應該從哪些角度予以考慮。從顧問的經驗以及跟行業中相關企業的管理人員交流的過程中我們發現，其實可以從這幾個角度去考慮。
首先也是最關鍵的：要看企業的支付能力，或者說業務的經營狀況。我們通常說其實員工的薪酬是自己掙來的。如果一家企業效益比較好，經營業績比較良好，這時候它就有能力給予相對高的一個薪酬的升幅。
第二，要看行業中尤其是直接進行人才和業務競爭的企業，他們的薪酬調整幅度是多少。這通常需要通過參與相應的薪酬調研來獲得這些情報，這些是我們可以考慮的一個外部信息。
第三，要看整個國民經濟，比方說通脹的比例。九十年代初期，中國有超過10%的CPI的增長。在當時的年度薪酬調整過程中，很多企業會漲薪10%，甚至更高的比例，以確保員工薪酬實際的購買力不會下降。
在中國過往二十年左右的時間裡面，我們發現從全球來看，中國基本上維持著7%-10%的薪酬增長水平。最近幾年由於中國GDP增長相對放緩，薪酬增幅也相對有所下降。但是也要看行業，有些行業的人才競爭非常激烈，人才相對稀缺，那麼在這些行業的薪酬漲幅還是遠遠高過10%的。
如何分配有限的薪酬資源
調薪的比例是一個考慮，另一方面，我們也可以考慮將能夠用以調薪的薪酬資源做合理的分配。一般確定了公司整體的調薪比例之後，會把數字分配到相關的團隊，按部門、按業務單元分配到相關的組織單元，那具體如何把這個調薪的資源分配到每個員工身上呢，其實有不同的一些理念。
通常而言外企相對會比較關注內部的公平，所以有一個非常實用的工具叫調薪矩陣，是很多企業都用的。它考慮兩個維度來決定給員工漲多少工資。 比方說假定一個部門總共有10個員工，公司有兩萬塊錢的工資增長的預算，也就是說要把這兩萬塊錢分到10個員工身上。
怎麼來分配呢，基本上就看兩個因素，一是這10個員工各自的績效情況，比方說如果按照正態分布的話，可能我們有五六個員工績效是正常的，有兩三個員工績效是優秀的，那可能還會有一兩位員工，績效是相對欠缺的。那通常的這個道理，當然是績效優秀的調薪比例會高一點。
但這只是一個維度，第二個維度就看這10位員工他們目前的工資水平和崗級職級所對應的薪酬範圍之間的比例關係。有的員工可能他的薪資已經在同樣的級別裡面拿的比較高了，同時他又是一位業績非常優秀的員工，則在傳統的調薪矩陣裡面，由於他的工資目前已經比較高了，所以雖然他績效優秀，但是也只能拿到一個中等水平的薪酬增長。而如果一位薪資相對比較低，績效是中等的，但由於他的薪資按照他的職級來說是比較低的，那麼他可能會拿到中等甚至超過中等這樣比較高的一個薪資漲幅，這就是我們傳統的調薪矩陣的操作方式。
按照調薪矩陣來操作的話，長此以往會造成大部分的員工薪酬趨同，也就是說會比較公平。但是對於很多的管理者而言，他們其實比較難以認同這一點，他們會更傾向於績效優秀的員工，不管目前的薪資情況如何，都應該享受比較高的一個增長率。
如果是以這樣的一種理念來做年度調薪的話，可能工資的差異會逐漸拉大，也就是它的趨勢不是趨同，而是績效優秀的員工由於他可能每年都是業績不錯的，那他的薪酬會越來越高，這樣的話就有可能會偏離我們原先設計的薪酬結構。
這兩種狀態，管理者會傾向於更加的差異化，而傳統的薪酬管理理論會造成更加的趨同，這就需要去看我們的付薪理念、付薪策略到底是什麼。如果我們強調內部的和諧公平，那可能我們會用傳統的調薪矩陣來操作；但是如果我們是業績導向、人的貢獻導向，那我們更加會認同薪酬的差異化。
關於例行的年度調薪，未來的趨勢會更加差異化，更加地基於你的能力，你的業績，你的貢獻，或者基於人才的稀缺程度，以及其流失可能給企業造成的損失和風險，這樣來考慮加薪的力度，而不是為了內部的一個和諧公平而使得逐漸趨同。
同時，如果發生調薪的話，另一個趨勢是企業會更多地把薪酬資源用在基層員工身上。而中高層更多的是通過企業的業績，或者他領導的團隊的業績來獲取更多的收入。
薪酬管理是一個連續動態的體系，從薪酬戰略到薪酬政策、薪酬架構到薪酬的溝通和實施，最後當然還會有薪酬的檢討和優化環節。
那麼，如何確定調薪的幅度？調薪的依據是什麼？如何分配有限的薪酬資源？等等，都是各位HR寶寶需要認真探討的課題。今天讓光輝合益崗位價值評估及薪酬戰略的頂級專家，Davin Shen 沈振宇老師來給咱們「掃掃盲」。
如何確定調薪的幅度
到了年終或年初的調薪的日子，很多企業的人力資源都非常關心，每年薪酬的調整幅度多少是比較合理的，應該從哪些角度予以考慮。從顧問的經驗以及跟行業中相關企業的管理人員交流的過程中我們發現，其實可以從這幾個角度去考慮。
首先也是最關鍵的：要看企業的支付能力，或者說業務的經營狀況。我們通常說其實員工的薪酬是自己掙來的。如果一家企業效益比較好，經營業績比較良好，這時候它就有能力給予相對高的一個薪酬的升幅。
第二，要看行業中尤其是直接進行人才和業務競爭的企業，他們的薪酬調整幅度是多少。這通常需要通過參與相應的薪酬調研來獲得這些情報，這些是我們可以考慮的一個外部信息。
第三，要看整個國民經濟，比方說通脹的比例。九十年代初期，中國有超過10%的CPI的增長。在當時的年度薪酬調整過程中，很多企業會漲薪10%，甚至更高的比例，以確保員工薪酬實際的購買力不會下降。
在中國過往二十年左右的時間裡面，我們發現從全球來看，中國基本上維持著7%-10%的薪酬增長水平。最近幾年由於中國GDP增長相對放緩，薪酬增幅也相對有所下降。但是也要看行業，有些行業的人才競爭非常激烈，人才相對稀缺，那麼在這些行業的薪酬漲幅還是遠遠高過10%的。
如何分配有限的薪酬資源
調薪的比例是一個考慮，另一方面，我們也可以考慮將能夠用以調薪的薪酬資源做合理的分配。一般確定了公司整體的調薪比例之後，會把數字分配到相關的團隊，按部門、按業務單元分配到相關的組織單元，那具體如何把這個調薪的資源分配到每個員工身上呢，其實有不同的一些理念。
通常而言外企相對會比較關注內部的公平，所以有一個非常實用的工具叫調薪矩陣，是很多企業都用的。它考慮兩個維度來決定給員工漲多少工資。 比方說假定一個部門總共有10個員工，公司有兩萬塊錢的工資增長的預算，也就是說要把這兩萬塊錢分到10個員工身上。
怎麼來分配呢，基本上就看兩個因素，一是這10個員工各自的績效情況，比方說如果按照正態分布的話，可能我們有五六個員工績效是正常的，有兩三個員工績效是優秀的，那可能還會有一兩位員工，績效是相對欠缺的。那通常的這個道理，當然是績效優秀的調薪比例會高一點。
但這只是一個維度，第二個維度就看這10位員工他們目前的工資水平和崗級職級所對應的薪酬範圍之間的比例關係。有的員工可能他的薪資已經在同樣的級別裡面拿的比較高了，同時他又是一位業績非常優秀的員工，則在傳統的調薪矩陣裡面，由於他的工資目前已經比較高了，所以雖然他績效優秀，但是也只能拿到一個中等水平的薪酬增長。而如果一位薪資相對比較低，績效是中等的，但由於他的薪資按照他的職級來說是比較低的，那麼他可能會拿到中等甚至超過中等這樣比較高的一個薪資漲幅，這就是我們傳統的調薪矩陣的操作方式。
按照調薪矩陣來操作的話，長此以往會造成大部分的員工薪酬趨同，也就是說會比較公平。但是對於很多的管理者而言，他們其實比較難以認同這一點，他們會更傾向於績效優秀的員工，不管目前的薪資情況如何，都應該享受比較高的一個增長率。
如果是以這樣的一種理念來做年度調薪的話，可能工資的差異會逐漸拉大，也就是它的趨勢不是趨同，而是績效優秀的員工由於他可能每年都是業績不錯的，那他的薪酬會越來越高，這樣的話就有可能會偏離我們原先設計的薪酬結構。
這兩種狀態，管理者會傾向於更加的差異化，而傳統的薪酬管理理論會造成更加的趨同，這就需要去看我們的付薪理念、付薪策略到底是什麼。如果我們強調內部的和諧公平，那可能我們會用傳統的調薪矩陣來操作；但是如果我們是業績導向、人的貢獻導向，那我們更加會認同薪酬的差異化。
關於例行的年度調薪，未來的趨勢會更加差異化，更加地基於你的能力，你的業績，你的貢獻，或者基於人才的稀缺程度，以及其流失可能給企業造成的損失和風險，這樣來考慮加薪的力度，而不是為了內部的一個和諧公平而使得逐漸趨同。
同時，如果發生調薪的話，另一個趨勢是企業會更多地把薪酬資源用在基層員工身上。而中高層更多的是通過企業的業績，或者他領導的團隊的業績來獲取更多的收入。
薪酬管理是一個連續動態的體系，從薪酬戰略到薪酬政策、薪酬架構到薪酬的溝通和實施，最後當然還會有薪酬的檢討和優化環節。
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