所謂「人」，千差萬別，但若以動物喻之，無外乎「馬、牛、豬、狗」四類，貴在用其所長，避其所短。因此，有古語云：「惜馬，用牛，趕豬，打狗。」
那麼，在具體實踐中，企業究竟應該怎樣用人？
馬云：選最好的員工是個災難
1、我永遠不選最好的員工，只選最合適的員工。選最好的員工是個災難。我喜歡這樣的人：他會說，?、I Am a Man，我有缺點，但我想努力；?、我有夢想。我討厭人說This is a Job……智商高的人情商一般都低。
2、不要完美的人。馬雲在接受記者採訪時不止一次說，好的企業領導者一定是個「好老師」。「好的年輕人是被發現，然後被訓練的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。」
3、如果你希望公司穩健發展，儘量少從外面「挖」高層人員，多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。
4、唐僧是個好領導，對自己的目標非常執著；孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。
谷歌首席伯樂：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結合自己9年來領導谷歌人力資源部門的實戰經驗，首次公開了作為《財富》最佳僱主的人才管理黃金法則，以下即為其中之一：
很多公司留不住最優秀和潛力最大的員工，因為他們對公平有一種錯誤認識。給員工薪酬可高於市場水平。谷歌認為，薪酬公平並不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應該有巨大的差異。
在谷歌，兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。這並非常態，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌，很多情形下「低級別」崗位員工的收入比相對「高級別」崗位的平均水平員工收入還高很多。
王石：少用能人
人和人是不一樣的，凡人中間有能人。我的原則是少用能人。這種人作為發明家是好樣的,作為創業家也會是好樣的，但作為企業管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。
賈躍亭：Leader定生死
對一個人、一個團隊最大的影響往往來自這個團隊的負責人，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊狀態、員工敬業的最核心影響要素。一個部門換一個領導，同樣一批員工,做出的成績可能截然相反。Leader定生死！
雷軍：最聰明的人才，成本是最低的
1、雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。
2、不設置任何KPI考核機制。雷軍認為，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正幹活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。
任正非：選拔人才注重人的大節
選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二幹部要嚴格控制自己的慾望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，後面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
柳傳志：賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜
1、「折騰是檢驗人才的唯一標準」
柳傳志認為，培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地「折騰人才」，尤其是企業的管理人才。比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前後後「折騰」了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的「全才」。
2、「扎鞋墊」與「做西服」
在柳傳志看來，培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。對人才要一步步培養，這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為「扎鞋墊」與「做西服」的人才培養理論。
俞敏洪：小企業不要用太強勢的人
小企業和大企業也有區分，小企業最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業發展不穩；但大企業就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業的用人之道在於發揮每人才華，保持人才心態平衡，企業才會穩定，這樣才能把事情做大。
王健林：人就是錢
萬達集團董事長王健林對於人才一向不惜重金，無論是萬達電商，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，「錢都不是事兒」。的確，王健林深諳「人才資本」的重要性：「萬達的發展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。」
周鴻禕：創業公司五類人不能用
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃裡扒外的，拉幫結派的。
周鴻禕還認為，創業公司用人有三大誤區：
1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往後看，不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據了不能勝任的崗位。
郭台銘：用沒有退路的人
郭台銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都願意全力以赴。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。
李彥宏：青睞「一點就通」的新人
李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：
1、有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過「點撥」之後，不能再犯同樣的錯誤。「一點就通」顯示出新人的能力和潛力。
2、認同不認同公司文化？百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麼這類人就不太適合百度。
張瑞敏：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：「什麼是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要『用人要疑，疑人也要用』。用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。」
那麼，在具體實踐中，企業究竟應該怎樣用人？
馬云：選最好的員工是個災難
1、我永遠不選最好的員工，只選最合適的員工。選最好的員工是個災難。我喜歡這樣的人：他會說，?、I Am a Man，我有缺點，但我想努力；?、我有夢想。我討厭人說This is a Job……智商高的人情商一般都低。
2、不要完美的人。馬雲在接受記者採訪時不止一次說，好的企業領導者一定是個「好老師」。「好的年輕人是被發現，然後被訓練的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。」
3、如果你希望公司穩健發展，儘量少從外面「挖」高層人員，多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。
4、唐僧是個好領導，對自己的目標非常執著；孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。
谷歌首席伯樂：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結合自己9年來領導谷歌人力資源部門的實戰經驗，首次公開了作為《財富》最佳僱主的人才管理黃金法則，以下即為其中之一：
很多公司留不住最優秀和潛力最大的員工，因為他們對公平有一種錯誤認識。給員工薪酬可高於市場水平。谷歌認為，薪酬公平並不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應該有巨大的差異。
在谷歌，兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。這並非常態，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌，很多情形下「低級別」崗位員工的收入比相對「高級別」崗位的平均水平員工收入還高很多。
王石：少用能人
人和人是不一樣的，凡人中間有能人。我的原則是少用能人。這種人作為發明家是好樣的,作為創業家也會是好樣的，但作為企業管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。
賈躍亭：Leader定生死
對一個人、一個團隊最大的影響往往來自這個團隊的負責人，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊狀態、員工敬業的最核心影響要素。一個部門換一個領導，同樣一批員工,做出的成績可能截然相反。Leader定生死！
雷軍：最聰明的人才，成本是最低的
1、雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。
2、不設置任何KPI考核機制。雷軍認為，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正幹活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。
任正非：選拔人才注重人的大節
選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二幹部要嚴格控制自己的慾望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，後面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
柳傳志：賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜
1、「折騰是檢驗人才的唯一標準」
柳傳志認為，培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地「折騰人才」，尤其是企業的管理人才。比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前後後「折騰」了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的「全才」。
2、「扎鞋墊」與「做西服」
在柳傳志看來，培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。對人才要一步步培養，這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為「扎鞋墊」與「做西服」的人才培養理論。
俞敏洪：小企業不要用太強勢的人
小企業和大企業也有區分，小企業最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業發展不穩；但大企業就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業的用人之道在於發揮每人才華，保持人才心態平衡，企業才會穩定，這樣才能把事情做大。
王健林：人就是錢
萬達集團董事長王健林對於人才一向不惜重金，無論是萬達電商，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，「錢都不是事兒」。的確，王健林深諳「人才資本」的重要性：「萬達的發展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。」
周鴻禕：創業公司五類人不能用
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃裡扒外的，拉幫結派的。
周鴻禕還認為，創業公司用人有三大誤區：
1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往後看，不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據了不能勝任的崗位。
郭台銘：用沒有退路的人
郭台銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都願意全力以赴。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。
李彥宏：青睞「一點就通」的新人
李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：
1、有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過「點撥」之後，不能再犯同樣的錯誤。「一點就通」顯示出新人的能力和潛力。
2、認同不認同公司文化？百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麼這類人就不太適合百度。
張瑞敏：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：「什麼是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要『用人要疑，疑人也要用』。用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。」
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