摘 要
企業管理結構是公司制度的核心，內部控制是現代企業管理的重要組成部分。特別是在全球經濟-體化、市場競爭進-步加劇的今天,公司的治理與內部控制必定要迎接來自各方面的挑戰。因此,本文從兩者的概念、內容等角度,來分析它們之間的相關關係。-方面，可以加強公司管理人員對兩者關係的認識,從而完善公司內部控制制度，並推動其實施的有效性程度。另一方面，可以更加有效地規範我國國內公司的企業管理和內部控制，來保護投資者、債權人及其他利益相關者的合法利益，使得我國資本市場的發展更加順利和健康。
【關鍵詞】企業管理 內部控制 聯繫與區別
一、企業管理的內容及範疇
顧名思義，所謂企業管理指的就是在企業負責範疇內以生產經營為目的所進行的組織、計劃、執行等一系列活動。不僅如此，企業管理也是社會化生產所要採取的必要措施。企業管理是儘可能調動企業所有可以動調動的各方資源，例如人力、物力、財力、信息等，通過這樣的方法，來實現企業生產經營的成績的最大化，和資源配置的最優化，使企業取得最大的投入產出效率。
企業管理按照管理對象來分，可以將企業管理分成以下兩種。第一個是業務管理，業務管理指的就是將一切與企業運行相關的資源都放在主要位置，例如材料、財務、產品等一系列組織資源。另一個則是行為管理，什麼是行為管理呢？行為是有人做出的，簡單來說行為管理對組織成員行為的管理，通過對組織成員的通過對組織中的成員所做出的一切行為進行規範化系統化管理，形成團隊與個人的互相協作、機制的工作計劃、組織的設計、變革、激勵、文化等管理。
企業的行為管理和經營管理在企業的運轉過程中應該呈現的是相輔相成的狀態，就像人的兩隻手一樣，應該相互配合，才能將管理的作用發揮到極致。經營管理和行為管理這兩者之中任何一隻手出了問題，都會給整個管理體系帶來嚴重的損失，甚至會導致企業管理停滯不前，並遭受到嚴重阻力。
（一）企業管理的發展演變
企業的管理是在一定程度上社會生產力發展的一個必然產物，是由人們在進行交換的過程中的共同勞動所演變發展起來的。
社會生產在某個階段發展起來，所有大規模的普通勞動都或多或少需要人們的指令來調整個人活動。按照人們意圖的目的，確保整個勞動過程的正常運行。特別是在市場急速變化的現代社會，社會日新月異的發展，科技高度發達，產品急速變化，企業經營越來越重要。
企業管理的發展大體經歷了以下3個階段:
第一階段是傳統管理模式階段。傳統管理模式階段最顯著的特點就是管理勞動與職能二者之間的整合與分離。在生產過程中，一切的管理工作都由所有者個人執行或資本家完成；而這裡的管理完全是一切憑資本家的經驗來對生產進行管理。
第二階段是科學管理階段。與傳統管理模式階段相比，科學管理階段側重於所有者或資本家與管理人員之間的整合分離，主要由管理人員從自身總結經驗，促進整個生產管理的平穩運營和進步，進而形成一套完善的科學管理理論。
到了第三階段，則是現代管理階段。這一階段最突出的則是:企業的管理要從根本做出改變，由之前的經濟定性概念轉變為定量分析，並巧妙地結合數理決策方法，在各項管理中普及藉助電子計算機的方式，進行監測控制。
自從1978年開始，我國進入改革開放階段。這一政策不僅為中國經濟發展提供了良好機遇，而且推動了我國現代經濟的進步。現階段，我國的市場經濟日益成熟起來，中國商人也逐漸成為繼猶太人之後的「第二商人」。
在如今，世界經濟飛速發展的時代背景下，中國企業家面對的不僅僅是來自外部的挑戰，也要根據本國國情特質以及我國企業發展的現狀來極力促使其發展。
（二）企業發展存在的問題
1.缺乏相應的企業管理的戰略
在我國大多數的中小企業都是由個人，或者是一個家庭所有。中國是一個血緣紐帶特別重的國家，在這樣的國情下，我國的大多數的中小企業都是經歷著類似的發展歷史，創業業者的打拚，建立。而管理者大部分時候就是親屬，當初一起拼搏的舊部。而這些人，都是在慢慢的對市場的摸索中進行對企業的管理。這就導致了這麼一種情況的出現，企業沒有一個長遠的發展戰略，他不能夠在機遇來臨的時候及時的整合資源來爭取到這裡機會，也經常會有當企業出現了問題的時候，再去解決問題，沒有一個長遠的戰略，同時也不能夠及時的規避這些風險。
2.企業的管理體制不夠健全
正如之前提到的，我國中小企業的現狀也導致了企業的制度不夠健全。企業的管理鬆散，不夠專業。這些都導致了一個企業制度的不健全，沒有一個規範的系統的規章制度，者就大大的削弱了管理的成果。正如「無規矩無以成方圓」，沒有企業的規章制度來約束，那麼上行下效，企業的制度很難得順暢的貫徹執行。特別是許多的中小企業都只是只求短期的利益，未能將企業的可持續發展作為企業長遠的發展目標。
3.企業的全責未能明確劃分
一個企業的權利和責任如何界定，這對於一個企業來說至關重要。企業權利與責任的劃分是保證企業正常運轉的前提。畢竟企業的主體是人，而權利和責任都有人來承擔。在我國的中小企業成立的初期，大多數時候都是一個身兼數職，這個時候權利與義務完全的統一到某一個人或者某幾個人身上。這個時候的無論是計劃還是決策都能後十分簡便的做出。但隨著企業的壯大，權責的分離，企業在決策上就會受到阻礙。這個時候明析一個企業的所有權和經營權就十分重要。它在很大程度上能夠起到優化配置的的作用，同時也能夠激發產權主體的積極性。不同於國有企業，中小企業都認為企業屬於個人，從而不存在什麼所有權，經營權和監督權。但隨著社會經濟的不斷發展企業的競爭的日益激烈，許多中小企業在管理上都慢慢出現了問題。
4.缺乏人才隊伍的建設
人是企業創建的長久發展的基本要素之一，在企業的管理中，人發揮著重要的作用。但是我國企業的管理方面還是存在很大問題，例如人才的分布不均，企業在員工的培訓上不夠規範，企業對人才的培養不夠重視。企業領導必須要認真的看待內部控制專業人才隊伍建設的問題，在促進公司全體人員參與內部控制的基礎上，採取更多的措施，建立激勵機制，鼓勵具有內部控制發展潛力的專業人員的成才。對於為企業內部控制建設做出突出貢獻的專業人員應當給予獎勵，以此調動內部控制專業人才隊伍的工作積極性，和自我發展，自我提升的慾望。
二、企業內部控制的內容
企業實行內部控制制度，主要有三個方面的原因。第一，為了保證會計信息能夠有效。第二，為了保證財務活動的合法性。第三，為了保障公司財產的安全。通過一系列方法和策略的應用，公司使內部控制充分發揮其積極作用，對員工進行引導，規範其行為。因此，為了能夠切實把自身的綜合實力水平提升起來，大部分企業會選擇制定科學合理的內部管理體系。基於此，對內部控制進行深入研究，是企業管理不可或缺的一部分內容。本章節主要圍繞企業內部控制的建立和其在企業中的積極作用開展研究工作。
（一）組織規劃控制.
以內部控制制度的具體制定要求來講，一個企業在建立制定一項制度時，必須要堅持分離原則，即不相容職務相分離。而不相容職務泛指由一個部門或一個人單獨負責的，不僅會做違法的事情，還能夠隱藏自己的不正當的位置。例如，在會計崗位中出納不能兼任記賬覆核崗位。企業經濟活動一般可以分為批准、發行、批准、執行、記錄，組織計劃的管理主要包括不兼容的工作分離和組織的相互管理。企業應根據經濟活動的需要設立不同部門和機構。組織結構的確立和責任的分割，必須反映相互管理的要求。具體的要求如下：各個部門必須承擔各組織的責任和權限，並且保證職務範圍內的權限不得被干涉。各類經濟商務，必須在運用中的不同的部門確認。在各項經濟商務檢查中，檢察人員不應該受限於被檢查對象，以保證駕車結果的確定以及迅速解決。
（二）授權批准控制
企業個體對其員工或部門所持有的權限處理和經濟業務控制的權利稱為授權審批控制。企業部門或員工必須有權處理經濟業務。除此之外，無審批權限。授權和批准有兩種形式：一般承認和特定承認。一般批準是指處理一般經濟業務的適當水平的規定和批准條件，通常是指企業內部控制。特別批準是指針對處理特殊經濟業務的適當水平和批准條件的規定。當前期間的經濟業務金額超過部門的批准權限的，沒有特定的批准和批准不能處理。承認和承認控制的基本必要條件如下。首先，必須明確一般的承認和特定的承認的界限和責任。第二，必須明確各類型的經濟業務的批准和批准程序。第三，要建立一個檢驗體系，確保經批准後辦理的經濟業務工作質量。
（三）預算控制
預算控制是內部控制的一個重要方面，它是企業管理的一種事前控制，其主要內容包括包括籌資、融資、採購、生產、銷售、投資、管理等業務的全過程。對企業各項經濟業務進行分析，並根據實際的市場情況進行評估預算。最後，再由相關部門對該項經濟業務的預算支出情況和實際運行進度進行實時監測。內部控制的預算要能夠體現企業當前的經營管理的目標，並且能夠劃分清各個部門的責任，其次則是在整個執行的過程中要定期反饋預算的執行情況。
（四）實物資產控制
實物資產控制是為保護各種實物的安全完整、防止舞弊行為，對各種實物的獲取、盤點、領用、保管、處理等一系列環節進行授權批准、實物保管相互分離和約束、會計記錄、非指定實物保管人員無權領發貨物等一系列控制方法進行的控制。通過對實物的控制,防止各種實物資產被盜、偷拿、毀損和流失。實物保護是指為使實物免遭,損傷及其他意外擺害,確保實物的完整性採取的各種滑。一粒來說,應對各種安全防範指定期檢查,消除隱,減少實物受機會。
（五）成本控制
成本控制是保證成本在預算估計範圍內的工作。根據事前的預算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測並給出保持成本與目標相符的措施。為達到成本控制的目標我們需要在企業的業務驚醒時監督成本預算的執行情況，發現其實際成本與計劃是否存在偏差，在這個考察的過程中我們要將業務發生的合理的變數考慮在內，同時也要防止不合理未經允許的影響因素包含在成本中。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，有利於企業完善經營機制，把經營管理制度做到規範化，使企業素質全面提升，促進企業能夠更好地適應市場競爭，在發展中不斷強化實力，全方位進步。
成本控制以「成本」為中心開展，通過成本預算、成本控制計算出可比產品成本降低率和成本總水平指標值，以這樣的方式手段來對經濟活動的落實情況進行控制，即成本控制的實質。
（六）風險控制
不管出於何種情況下，風險都是必不可少的，且在達到一定的條件時，具備一定的規律性。鑒於此，只能嘗試把風險儘量降低，而無法徹底消除或規避掉。要想對風險做到有效降低，首先要從自身正視風險的存在，勇於面對，細緻觀察，摸索規律。只有這樣，才能夠對風險進行有效控制，降到最低。對於市場上有人聲稱的零風險的投資，大家都應該嗤之以鼻。作為成熟的投資者，應該知道，沒有風險本身就是最大的風險，沒風險的事物本身客觀性就值得懷疑。享有收益，風險必將伴隨。投資者通過對風險進行識別、衡量分析，並在此基礎上有效地處置和規避風險，降低由風險帶來地損失。
而企業管理的風險主要的分為以下兩個方面，第一個是經營風險，第二則是財務風險。1.經營風險在企業的生產經營的過程中產生的，他來源自於利益的不確定性。一個企業的生產經營效果會受到各方面的因素的影響，因此就會存在很大的不確定性，而這些不確定性會影響企業利潤的增減，從而給企業帶來風險。
2.財務風險，是當一個企業舉債經營給企業財務帶來的不確定性。當一個企業舉債經營，資產中有部分由外部借入，就會對企業的盈利能力造成影響。同時，當企業借入資金推動企業的運行，一旦企業無法償還到期債務，將會是企業財務陷入困境。
（七）審計控制
審計控制即建立在特定的環境下，按照已經制定好的審計目標，憑藉依據被審計單位所監督、審查其經濟運行狀態；及時查漏補缺，進行適當調整，從而促進審計單位在運行上的經濟活動在預期發展計劃中，且一切在理想狀態中，致力於實現提高經濟效益的目標。
審計控制是對反映企業資金運行過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑑定的控制。主要有三種類型：（1）由外部審計機構的審計人員進行的外部審計；（2）由內部專職人員對企業財務控制系統進行全面評估的內部審計；(3) 由外部或內部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。
三、企業內部控制與企業管理的聯繫
（一）管理的主體一致
無論是內部控制還是企業管理歸根結底都是人對來執行，體現的都是人的意志。內部控制受企業的領導層，管理階層的影響，在制定執行、評價的過程中都體現了人的意志。而內部控制的核心則是企業的董事會。企業管理的主體是經營者和董事會。企業的管理在某種程度上是所有者的管理。
（二）在促進企業發展的大方向上一致
不管是企業管理還是內部控制，二者都有相同的發展目標，就是達到企業發展的預期目標。企業管理的目標是為企業發展運行在正軌上提供有力保障，健全企業的管理，促使企業的經濟業務的完成，並產生效益。而內部控制主要是從根本上保證會計信息的真實性、準確性和資產的完整性，幫助企業決策者正確看待企業問題並對其作出正確判斷。因此，內部控制和企業管理在對於企業大發展的方向上是保持一致的。
（三）宏觀內容上的交融性
從企業管理和內部控制的內容來看，二者有許多交叉重合之處，例如權責分配、監督、信息傳遞、經營者監督彙報實際情況、治理主體對內部控制運行效果進行評價等等。然而，當企業經營權和所有權趨於統一時，其內部控制與治理結構也接近統一。以外部治理為主的企業，一般藉助外部治理機制進行管理，經營者則是控制主體，從而導致其在內容上相容性比較小。而重視內部治理的企業，股東大會、董事會和股東三方皆是監控的主要對象。因此，在內容上，比較相容。
（四）形成基礎的同根性
事實上，要想建立企業管理或內部控制，前提條件都是要對代理關係進行委託。企業管理主要依託企業所有權和自身經營權相互分離的情況下，所建立的委託代理關係。而內部控制作為系統化的約束機制，要對經營者、所有者和經營過程三個因素進行多角度的控制監督。這一做法主要憑藉經營者和所有者、普通員工和管理層之間的代理關係。不管是在內部控制中，還是企業管理中「委託代理」主要是為了達到企業的預期經營管理效果。
四、內部控制與企業管理的區別
（一）形成的機制不同
從企業治理的形成機制和內部控制的角度來看，基本上是主體的代理關係，但兩者的主要平不同，對象也不同。企業統治是基於所有者與管理者之間的主要代理關係。其中，涵蓋了董事會、公共、政府、股東、債權人、地區社會、一般經理以及其他許多利害關係者。內部控制是基於管理人員與普通員工、管理部長、低級管理人員、管理人員、高級管理人員之間的主要代理關係。因此，其管理科目的構成被限制在董事會、一般管理者和其他功能性管理部門、公司內部。企業治理的對象範圍不僅僅是內部控制，也比內部控制的範圍更廣。
（二）內容側重點不同
企業管理的主要內容是是股東、董事會監事會、總經理之間的委託代理義務。他的重點在與對企業整體的大方向上的把握。而內部控制的目標則是集中在，企業的內部環境，企業目標的制定，事項的識別還有風險的評估，和風險的應對上。由此可見企業管理與內部控制，雖然對促使著企業的發展，但是這兩者的重點並不一樣。
（三）兩者的執行手段不同
通過對內部控制的實施方法分析，在管理思想上主要以程序性控制為主。在方法的運用上，主要有內部審計控制、組織結構控制、預算控制、電子信息系統控制、風險控制和授權批准控制幾種。但是，在治理過程中，公司顯然對動機和行為的激勵抑制重視程度更高，藉助決策機制、監督機制和激勵機制等若干手段來對彼此進行鉗制、制約。
（四）目標存在差異
內部控制之所以存在主要是為了滿足經濟管理的需求，完善經營管理，促進經濟效益的提高。在最早出現的內部控制，主要以保護財產的完整性與安全性、確保會計信息的真實性為目的，控制手段也以加強覆核、嚴格分管、錢物分管為主。現如今，在生產規模和商品經濟的飛速發展下，經濟活動日漸變得複雜起來，並逐漸演變成當前的內部控制系統。
企業進行管理的最終目標是在董事會、股東大會、經理層與監事會之間科學分配權責，合理分割利益，制定可行的監督、激勵與平衡機制，保證他們各自能夠各司其職、物盡其用，實現利益均衡化。
（五）兩者對風險對策不一致
把風險容忍度和風險偏好融入到全面風險框架的建構中。風險度量的加入可以使企業的風險偏好和發展戰略形成統一，而風險與其回報是呈正比趨勢的，可以把其運用來支持業務前台決策流程、分配資本信息等，最大限度的促進高級管理層和董事會達到全面風險管理的預期目標。而上述內容，並沒有在內部控制框架中體現出來。
（六）兩者對風險的定義不同
在全面風險管理框架中，明確把風險界定為「對企業財務目標產生的負面影響事件發生的可能性」，把積極作用看做是良好契機，從而把契機和風險劃分開。對於契機和風險的區分，內部控制框架並沒有涉及到；企業經營目標的設立也不在內部控制的範疇內，它只負責對目標的制定流程進行客觀評價。而風險管理中涵蓋了風險評估方法、風險戰略設定和風險目標管理等多項活動。
五、總結
筆者以內部控制和企業管理二者之間的關係為研究對象，不僅對內部控制和企業管理有了更加深入的了解，而且還充分的意識到企業管理的重要意義所在。針對我國企業內部控制和企業管理的現狀進行剖析，筆者切身體會到我國在企業管理和內部控制領域上的薄弱，還有待提高。而加入世界貿易組織是一個契機，它可以為中國企業走向全球化市場提供有利機會。以此同時，也無形中加大了競爭力。中國企業要想在進軍全球化市場後，占領一席之地，就必須徹底改變以往的經營模式，從新整頓，進行規劃。第一，要對企業治理結構規範起來。第二，以內部控制規範體系為衡量參考範本，以高效率、高質量的標準完成企業內部控制體系的創設，以提高我國企業行業競爭力為目標，努力躋身世界一流企業。
參考文獻
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【關鍵詞】企業管理 內部控制 聯繫與區別
一、企業管理的內容及範疇
顧名思義，所謂企業管理指的就是在企業負責範疇內以生產經營為目的所進行的組織、計劃、執行等一系列活動。不僅如此，企業管理也是社會化生產所要採取的必要措施。企業管理是儘可能調動企業所有可以動調動的各方資源，例如人力、物力、財力、信息等，通過這樣的方法，來實現企業生產經營的成績的最大化，和資源配置的最優化，使企業取得最大的投入產出效率。
企業管理按照管理對象來分，可以將企業管理分成以下兩種。第一個是業務管理，業務管理指的就是將一切與企業運行相關的資源都放在主要位置，例如材料、財務、產品等一系列組織資源。另一個則是行為管理，什麼是行為管理呢？行為是有人做出的，簡單來說行為管理對組織成員行為的管理，通過對組織成員的通過對組織中的成員所做出的一切行為進行規範化系統化管理，形成團隊與個人的互相協作、機制的工作計劃、組織的設計、變革、激勵、文化等管理。
企業的行為管理和經營管理在企業的運轉過程中應該呈現的是相輔相成的狀態，就像人的兩隻手一樣，應該相互配合，才能將管理的作用發揮到極致。經營管理和行為管理這兩者之中任何一隻手出了問題，都會給整個管理體系帶來嚴重的損失，甚至會導致企業管理停滯不前，並遭受到嚴重阻力。
（一）企業管理的發展演變
企業的管理是在一定程度上社會生產力發展的一個必然產物，是由人們在進行交換的過程中的共同勞動所演變發展起來的。
社會生產在某個階段發展起來，所有大規模的普通勞動都或多或少需要人們的指令來調整個人活動。按照人們意圖的目的，確保整個勞動過程的正常運行。特別是在市場急速變化的現代社會，社會日新月異的發展，科技高度發達，產品急速變化，企業經營越來越重要。
企業管理的發展大體經歷了以下3個階段:
第一階段是傳統管理模式階段。傳統管理模式階段最顯著的特點就是管理勞動與職能二者之間的整合與分離。在生產過程中，一切的管理工作都由所有者個人執行或資本家完成；而這裡的管理完全是一切憑資本家的經驗來對生產進行管理。
第二階段是科學管理階段。與傳統管理模式階段相比，科學管理階段側重於所有者或資本家與管理人員之間的整合分離，主要由管理人員從自身總結經驗，促進整個生產管理的平穩運營和進步，進而形成一套完善的科學管理理論。
到了第三階段，則是現代管理階段。這一階段最突出的則是:企業的管理要從根本做出改變，由之前的經濟定性概念轉變為定量分析，並巧妙地結合數理決策方法，在各項管理中普及藉助電子計算機的方式，進行監測控制。
自從1978年開始，我國進入改革開放階段。這一政策不僅為中國經濟發展提供了良好機遇，而且推動了我國現代經濟的進步。現階段，我國的市場經濟日益成熟起來，中國商人也逐漸成為繼猶太人之後的「第二商人」。
在如今，世界經濟飛速發展的時代背景下，中國企業家面對的不僅僅是來自外部的挑戰，也要根據本國國情特質以及我國企業發展的現狀來極力促使其發展。
（二）企業發展存在的問題
1.缺乏相應的企業管理的戰略
在我國大多數的中小企業都是由個人，或者是一個家庭所有。中國是一個血緣紐帶特別重的國家，在這樣的國情下，我國的大多數的中小企業都是經歷著類似的發展歷史，創業業者的打拚，建立。而管理者大部分時候就是親屬，當初一起拼搏的舊部。而這些人，都是在慢慢的對市場的摸索中進行對企業的管理。這就導致了這麼一種情況的出現，企業沒有一個長遠的發展戰略，他不能夠在機遇來臨的時候及時的整合資源來爭取到這裡機會，也經常會有當企業出現了問題的時候，再去解決問題，沒有一個長遠的戰略，同時也不能夠及時的規避這些風險。
2.企業的管理體制不夠健全
正如之前提到的，我國中小企業的現狀也導致了企業的制度不夠健全。企業的管理鬆散，不夠專業。這些都導致了一個企業制度的不健全，沒有一個規範的系統的規章制度，者就大大的削弱了管理的成果。正如「無規矩無以成方圓」，沒有企業的規章制度來約束，那麼上行下效，企業的制度很難得順暢的貫徹執行。特別是許多的中小企業都只是只求短期的利益，未能將企業的可持續發展作為企業長遠的發展目標。
3.企業的全責未能明確劃分
一個企業的權利和責任如何界定，這對於一個企業來說至關重要。企業權利與責任的劃分是保證企業正常運轉的前提。畢竟企業的主體是人，而權利和責任都有人來承擔。在我國的中小企業成立的初期，大多數時候都是一個身兼數職，這個時候權利與義務完全的統一到某一個人或者某幾個人身上。這個時候的無論是計劃還是決策都能後十分簡便的做出。但隨著企業的壯大，權責的分離，企業在決策上就會受到阻礙。這個時候明析一個企業的所有權和經營權就十分重要。它在很大程度上能夠起到優化配置的的作用，同時也能夠激發產權主體的積極性。不同於國有企業，中小企業都認為企業屬於個人，從而不存在什麼所有權，經營權和監督權。但隨著社會經濟的不斷發展企業的競爭的日益激烈，許多中小企業在管理上都慢慢出現了問題。
4.缺乏人才隊伍的建設
人是企業創建的長久發展的基本要素之一，在企業的管理中，人發揮著重要的作用。但是我國企業的管理方面還是存在很大問題，例如人才的分布不均，企業在員工的培訓上不夠規範，企業對人才的培養不夠重視。企業領導必須要認真的看待內部控制專業人才隊伍建設的問題，在促進公司全體人員參與內部控制的基礎上，採取更多的措施，建立激勵機制，鼓勵具有內部控制發展潛力的專業人員的成才。對於為企業內部控制建設做出突出貢獻的專業人員應當給予獎勵，以此調動內部控制專業人才隊伍的工作積極性，和自我發展，自我提升的慾望。
二、企業內部控制的內容
企業實行內部控制制度，主要有三個方面的原因。第一，為了保證會計信息能夠有效。第二，為了保證財務活動的合法性。第三，為了保障公司財產的安全。通過一系列方法和策略的應用，公司使內部控制充分發揮其積極作用，對員工進行引導，規範其行為。因此，為了能夠切實把自身的綜合實力水平提升起來，大部分企業會選擇制定科學合理的內部管理體系。基於此，對內部控制進行深入研究，是企業管理不可或缺的一部分內容。本章節主要圍繞企業內部控制的建立和其在企業中的積極作用開展研究工作。
（一）組織規劃控制.
以內部控制制度的具體制定要求來講，一個企業在建立制定一項制度時，必須要堅持分離原則，即不相容職務相分離。而不相容職務泛指由一個部門或一個人單獨負責的，不僅會做違法的事情，還能夠隱藏自己的不正當的位置。例如，在會計崗位中出納不能兼任記賬覆核崗位。企業經濟活動一般可以分為批准、發行、批准、執行、記錄，組織計劃的管理主要包括不兼容的工作分離和組織的相互管理。企業應根據經濟活動的需要設立不同部門和機構。組織結構的確立和責任的分割，必須反映相互管理的要求。具體的要求如下：各個部門必須承擔各組織的責任和權限，並且保證職務範圍內的權限不得被干涉。各類經濟商務，必須在運用中的不同的部門確認。在各項經濟商務檢查中，檢察人員不應該受限於被檢查對象，以保證駕車結果的確定以及迅速解決。
（二）授權批准控制
企業個體對其員工或部門所持有的權限處理和經濟業務控制的權利稱為授權審批控制。企業部門或員工必須有權處理經濟業務。除此之外，無審批權限。授權和批准有兩種形式：一般承認和特定承認。一般批準是指處理一般經濟業務的適當水平的規定和批准條件，通常是指企業內部控制。特別批準是指針對處理特殊經濟業務的適當水平和批准條件的規定。當前期間的經濟業務金額超過部門的批准權限的，沒有特定的批准和批准不能處理。承認和承認控制的基本必要條件如下。首先，必須明確一般的承認和特定的承認的界限和責任。第二，必須明確各類型的經濟業務的批准和批准程序。第三，要建立一個檢驗體系，確保經批准後辦理的經濟業務工作質量。
（三）預算控制
預算控制是內部控制的一個重要方面，它是企業管理的一種事前控制，其主要內容包括包括籌資、融資、採購、生產、銷售、投資、管理等業務的全過程。對企業各項經濟業務進行分析，並根據實際的市場情況進行評估預算。最後，再由相關部門對該項經濟業務的預算支出情況和實際運行進度進行實時監測。內部控制的預算要能夠體現企業當前的經營管理的目標，並且能夠劃分清各個部門的責任，其次則是在整個執行的過程中要定期反饋預算的執行情況。
（四）實物資產控制
實物資產控制是為保護各種實物的安全完整、防止舞弊行為，對各種實物的獲取、盤點、領用、保管、處理等一系列環節進行授權批准、實物保管相互分離和約束、會計記錄、非指定實物保管人員無權領發貨物等一系列控制方法進行的控制。通過對實物的控制,防止各種實物資產被盜、偷拿、毀損和流失。實物保護是指為使實物免遭,損傷及其他意外擺害,確保實物的完整性採取的各種滑。一粒來說,應對各種安全防範指定期檢查,消除隱,減少實物受機會。
（五）成本控制
成本控制是保證成本在預算估計範圍內的工作。根據事前的預算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測並給出保持成本與目標相符的措施。為達到成本控制的目標我們需要在企業的業務驚醒時監督成本預算的執行情況，發現其實際成本與計劃是否存在偏差，在這個考察的過程中我們要將業務發生的合理的變數考慮在內，同時也要防止不合理未經允許的影響因素包含在成本中。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，有利於企業完善經營機制，把經營管理制度做到規範化，使企業素質全面提升，促進企業能夠更好地適應市場競爭，在發展中不斷強化實力，全方位進步。
成本控制以「成本」為中心開展，通過成本預算、成本控制計算出可比產品成本降低率和成本總水平指標值，以這樣的方式手段來對經濟活動的落實情況進行控制，即成本控制的實質。
（六）風險控制
不管出於何種情況下，風險都是必不可少的，且在達到一定的條件時，具備一定的規律性。鑒於此，只能嘗試把風險儘量降低，而無法徹底消除或規避掉。要想對風險做到有效降低，首先要從自身正視風險的存在，勇於面對，細緻觀察，摸索規律。只有這樣，才能夠對風險進行有效控制，降到最低。對於市場上有人聲稱的零風險的投資，大家都應該嗤之以鼻。作為成熟的投資者，應該知道，沒有風險本身就是最大的風險，沒風險的事物本身客觀性就值得懷疑。享有收益，風險必將伴隨。投資者通過對風險進行識別、衡量分析，並在此基礎上有效地處置和規避風險，降低由風險帶來地損失。
而企業管理的風險主要的分為以下兩個方面，第一個是經營風險，第二則是財務風險。1.經營風險在企業的生產經營的過程中產生的，他來源自於利益的不確定性。一個企業的生產經營效果會受到各方面的因素的影響，因此就會存在很大的不確定性，而這些不確定性會影響企業利潤的增減，從而給企業帶來風險。
2.財務風險，是當一個企業舉債經營給企業財務帶來的不確定性。當一個企業舉債經營，資產中有部分由外部借入，就會對企業的盈利能力造成影響。同時，當企業借入資金推動企業的運行，一旦企業無法償還到期債務，將會是企業財務陷入困境。
（七）審計控制
審計控制即建立在特定的環境下，按照已經制定好的審計目標，憑藉依據被審計單位所監督、審查其經濟運行狀態；及時查漏補缺，進行適當調整，從而促進審計單位在運行上的經濟活動在預期發展計劃中，且一切在理想狀態中，致力於實現提高經濟效益的目標。
審計控制是對反映企業資金運行過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑑定的控制。主要有三種類型：（1）由外部審計機構的審計人員進行的外部審計；（2）由內部專職人員對企業財務控制系統進行全面評估的內部審計；(3) 由外部或內部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。
三、企業內部控制與企業管理的聯繫
（一）管理的主體一致
無論是內部控制還是企業管理歸根結底都是人對來執行，體現的都是人的意志。內部控制受企業的領導層，管理階層的影響，在制定執行、評價的過程中都體現了人的意志。而內部控制的核心則是企業的董事會。企業管理的主體是經營者和董事會。企業的管理在某種程度上是所有者的管理。
（二）在促進企業發展的大方向上一致
不管是企業管理還是內部控制，二者都有相同的發展目標，就是達到企業發展的預期目標。企業管理的目標是為企業發展運行在正軌上提供有力保障，健全企業的管理，促使企業的經濟業務的完成，並產生效益。而內部控制主要是從根本上保證會計信息的真實性、準確性和資產的完整性，幫助企業決策者正確看待企業問題並對其作出正確判斷。因此，內部控制和企業管理在對於企業大發展的方向上是保持一致的。
（三）宏觀內容上的交融性
從企業管理和內部控制的內容來看，二者有許多交叉重合之處，例如權責分配、監督、信息傳遞、經營者監督彙報實際情況、治理主體對內部控制運行效果進行評價等等。然而，當企業經營權和所有權趨於統一時，其內部控制與治理結構也接近統一。以外部治理為主的企業，一般藉助外部治理機制進行管理，經營者則是控制主體，從而導致其在內容上相容性比較小。而重視內部治理的企業，股東大會、董事會和股東三方皆是監控的主要對象。因此，在內容上，比較相容。
（四）形成基礎的同根性
事實上，要想建立企業管理或內部控制，前提條件都是要對代理關係進行委託。企業管理主要依託企業所有權和自身經營權相互分離的情況下，所建立的委託代理關係。而內部控制作為系統化的約束機制，要對經營者、所有者和經營過程三個因素進行多角度的控制監督。這一做法主要憑藉經營者和所有者、普通員工和管理層之間的代理關係。不管是在內部控制中，還是企業管理中「委託代理」主要是為了達到企業的預期經營管理效果。
四、內部控制與企業管理的區別
（一）形成的機制不同
從企業治理的形成機制和內部控制的角度來看，基本上是主體的代理關係，但兩者的主要平不同，對象也不同。企業統治是基於所有者與管理者之間的主要代理關係。其中，涵蓋了董事會、公共、政府、股東、債權人、地區社會、一般經理以及其他許多利害關係者。內部控制是基於管理人員與普通員工、管理部長、低級管理人員、管理人員、高級管理人員之間的主要代理關係。因此，其管理科目的構成被限制在董事會、一般管理者和其他功能性管理部門、公司內部。企業治理的對象範圍不僅僅是內部控制，也比內部控制的範圍更廣。
（二）內容側重點不同
企業管理的主要內容是是股東、董事會監事會、總經理之間的委託代理義務。他的重點在與對企業整體的大方向上的把握。而內部控制的目標則是集中在，企業的內部環境，企業目標的制定，事項的識別還有風險的評估，和風險的應對上。由此可見企業管理與內部控制，雖然對促使著企業的發展，但是這兩者的重點並不一樣。
（三）兩者的執行手段不同
通過對內部控制的實施方法分析，在管理思想上主要以程序性控制為主。在方法的運用上，主要有內部審計控制、組織結構控制、預算控制、電子信息系統控制、風險控制和授權批准控制幾種。但是，在治理過程中，公司顯然對動機和行為的激勵抑制重視程度更高，藉助決策機制、監督機制和激勵機制等若干手段來對彼此進行鉗制、制約。
（四）目標存在差異
內部控制之所以存在主要是為了滿足經濟管理的需求，完善經營管理，促進經濟效益的提高。在最早出現的內部控制，主要以保護財產的完整性與安全性、確保會計信息的真實性為目的，控制手段也以加強覆核、嚴格分管、錢物分管為主。現如今，在生產規模和商品經濟的飛速發展下，經濟活動日漸變得複雜起來，並逐漸演變成當前的內部控制系統。
企業進行管理的最終目標是在董事會、股東大會、經理層與監事會之間科學分配權責，合理分割利益，制定可行的監督、激勵與平衡機制，保證他們各自能夠各司其職、物盡其用，實現利益均衡化。
（五）兩者對風險對策不一致
把風險容忍度和風險偏好融入到全面風險框架的建構中。風險度量的加入可以使企業的風險偏好和發展戰略形成統一，而風險與其回報是呈正比趨勢的，可以把其運用來支持業務前台決策流程、分配資本信息等，最大限度的促進高級管理層和董事會達到全面風險管理的預期目標。而上述內容，並沒有在內部控制框架中體現出來。
（六）兩者對風險的定義不同
在全面風險管理框架中，明確把風險界定為「對企業財務目標產生的負面影響事件發生的可能性」，把積極作用看做是良好契機，從而把契機和風險劃分開。對於契機和風險的區分，內部控制框架並沒有涉及到；企業經營目標的設立也不在內部控制的範疇內，它只負責對目標的制定流程進行客觀評價。而風險管理中涵蓋了風險評估方法、風險戰略設定和風險目標管理等多項活動。
五、總結
筆者以內部控制和企業管理二者之間的關係為研究對象，不僅對內部控制和企業管理有了更加深入的了解，而且還充分的意識到企業管理的重要意義所在。針對我國企業內部控制和企業管理的現狀進行剖析，筆者切身體會到我國在企業管理和內部控制領域上的薄弱，還有待提高。而加入世界貿易組織是一個契機，它可以為中國企業走向全球化市場提供有利機會。以此同時，也無形中加大了競爭力。中國企業要想在進軍全球化市場後，占領一席之地，就必須徹底改變以往的經營模式，從新整頓，進行規劃。第一，要對企業治理結構規範起來。第二，以內部控制規範體系為衡量參考範本，以高效率、高質量的標準完成企業內部控制體系的創設，以提高我國企業行業競爭力為目標，努力躋身世界一流企業。
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