摘要：隨著金融科技時代的到來，商業銀行的業務不斷遭受層出不窮、種類繁雜的網際網路金融產品的衝擊。面對日益激烈的競爭環境，商業銀行的績效評價體系也應當更加完善，從而更好地提升經濟市場的競爭力。當前我國許多銀行已嘗試在績效評價體系中加入平衡記分卡模型，然而實際效果並不理想。文章指出平衡記分卡在銀行應用中存在的問題，並對平衡記分卡模型做了一定修正，來促進銀行真正發揮出平衡記分卡戰略性、平衡性、互動性的特點。
關鍵詞：商業銀行；績效；評價體系；設計；管理
一、研究背景
商業銀行作為一種金融企業，是金融市場改革發展的產物，而與之相應的績效評價體系也就應運而生。隨著時代日新月異的發展，信息技術和知識經濟也與時俱進，得到了極大地發展。受到傳統評價體系的影響，當前財務指標評價法依舊是商業銀行主要採用的績效考核體系,包括KPI（關鍵業績指標）法、杜邦分析法等，此類方法仍然受到成本、利潤的制約，在注重收益率、回報率、收益的同時卻不能很好地兼顧企業的長遠戰略和持續發展，不健全績效評價方法忽略了包括:顧客滿意度、產品和服務的質量、戰略目標等在內的眾多非財務指標，不能讓企業的經營狀況從多個角度得到呈現，從而造成了財務的扭曲現象。這樣直接導致商業銀行資產結構和客戶結構不合理,員工工作主動性、創造性不高，企業發展後勁不足。BSC模型目前在績效管理中是相對有效的方法之一，這種模型從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，能夠將企業遠景、發展戰略與企業業績有效地結合起來，是一種新型績效管理體系。而這種體系也有它的不足，特別是它不是個人績效的考核工具，不能做好全面的個人業績考核，準確地評估出個人獎金，從而最大限度地調動員工的積極性。這樣對於支行、分行等小股份制銀行尚不能大規模地使用該模型，何況對規模更大的總行來說就更是難上加難了。在金融競爭力不斷增大、在金融項目日趨增多的情況下，商業銀行要想持續健康地發展，建立一套科學合理、完善有效的績效評價體系勢在必行。
二、商業銀行績效考核現狀與現存問題
（一）組織架構參與人員雜、環節多，難以形成合力目前大部分商業銀行為實現科學合理地績效考核，根據各自銀行特點大同小異地設立了一套組織架構，包括：負責制訂和修正、解讀考核方案的薪酬考核領導組，負責提供數據的計劃財務部，以及執行機構人力資源部和收集各崗位績效指標數據、並起監督作用的各職能部門，目的就是通過相對客觀的利益「指揮棒」，起到直觀而明確的導向作用。儘管這樣，看似無懈可擊的組織架構還是存在著權重設計不合理、經營導向不明確的問題。總之因為考核框架多元化，邏輯結構不嚴密，各項目負責人權利、各部門職能又有大小之分、有強弱之別，勢必會勾心鬥角、形不成合力造成不團結的局面，甚至為了得到高獎勵還會在內部滋生弄虛作假、徇私舞弊的不良風氣。
（二）考核指標權重不合理、導向偏頗，信息系統支持不夠完善合理的考核指標權重，猶如樹的「繁枝」「密葉」，將養分源源不斷地輸入果實，最後才能達到「碩果纍纍」的目的；而完善的績效考核信息系統，就是促使整個商業銀行健全發展的「根」，它不僅是銀行評價制度得以順利實施的有力支持，也是幫助銀行創造一支愛崗敬業、服務專業、富有挑戰精神團隊的可靠保證，甚至是推動銀行自身提高競爭力的無形動力。然而與商業銀行日益完善的核算系統和業務管理系統相比較，績效考核系統無論是從「定量」到「定性」的轉化，還是崗位責任與個人、團隊業務的開展、客戶的開拓及效益的創造等有機結合方面，都存在著明顯的支持不足。大部分商業銀行績效考核系統依舊只起著存、貸款等主要業務基礎數據的整合作用，尚未實現通過前中後台密切聯合，進行實時監控的技術，更不用說採用360度反饋體系及目標管理方法等手段了。至於存、貸款等主要業務以外的其他數據均依靠人工從其他業務系統獲得，基本上還是純手工統計，然後再按照相應的考核規則，通過EXCEL表格藉助公式手工計算。甚至部分銀行一直沒有績效考核系統，對機構、員工的績效考核基礎數據，全部需要人工從不同的業務系統中一一獲取，完全依賴手工計算完成，效率不高，由於人工收集的數據不全面，直接體現的是考核指標權重不合理、導向偏頗，不能有效激勵員工提高創新能力，如研發投資及其新產品開發的能力。
（三）傳統的會計核算方式不利於銀行實現可持續發展在傳統的財務管理中，財務會計的主要職能是負責會計核算。目前大部分商業銀行會計核算方法依然以傳統方式為主，這不僅難以適應當前層出不窮的金融項目的需求，而且也嚴重製約了銀行會計核算的創新。隨著大數據時代在銀行的蔓延深入，在促進了銀行業務多元化的同時，銀行經營也產生龐雜的數據，而傳統的會計核算方式制約著銀行會計核算工作的開展和完善，並且通過這種方式產生各類財務信息、數據報告在準確性方面受到了極大地影響，導致了銀行決策計劃效率的降低。失之毫釐差之千里，不嚴密、有差池的核算結果勢必不利於銀行實現可持續發展。1.傳統的成本分攤及內部轉移定價不能為銀行提供科學的決策依據在經濟下行的宏觀背景下，特別是受肺炎疫情的影響，很多中小企業遭遇重創，信用風險明顯增大；此外，作為商業銀行的另一重要領域———居民消費的影響也最終反饋至零售金融領域。綜合這些因素，當前大部分商業銀行資金業務風險偏好謹小慎微，投資力度也趨於穩健慢行。這樣勢必造成了銀行利潤偏低，員工積極性低迷，業務長期發展止步不前。缺乏科學性、準確性是目前很多商業銀行成本分攤機制的現狀。相當一部分商業銀行的成本分攤還存在著諸如成本類型劃分不科學、成本尚未合理分攤到支行層面以及業務分攤沒有找到準確的分攤因子等問題，基本上還是沿用傳統的「費用控制」方法，主要依靠簡單的減少預算、節約開支等方法實現。顯而易見，這種方法沒有充分考慮到成本的引發因素，帶有很大的主觀性，不能準確地作出每一筆業務、每一個部門（網點）、每個員工的投入產出分析，更不能全方位、無死角地實現對產品、部門、客戶及員工的成本受益分析，更不用說為全行產品定價、預算管理、業務考核提供決策依據了。所以，面對不斷推陳出新的金融產品、日益激烈的市場競爭，追求精細化的客戶管理和差異化的產品管理，作為商業銀行提升競爭力的主要手段，已被推向風口浪尖。2.績效考核指標不能過分依賴財務數據商業銀行績效考核通過準確、完備的財務數據能最大限度地體現其科學性和公平性。然而財務數據具有以下局限性：首先，它是根據歷史數據計算出來的；其次，財務數據不能脫離非財務數據；最後，財務數據無法準確、全面反應員工忠誠度、顧客滿意度等因素。所以過分依賴財務數據會影響銀行未來持續的發展。
（四）指標體系不合理與目標設定不夠科學1.龐雜的績效考核指標與經營目標難以完美融合「上面千條線，基層一根針」，是商業銀行龐雜的績效考核指標和經營目標攀根錯節的生動體現。經營目標的確定並不難，但是設計一套與之匹配的指標體系卻是很多商業銀行管理者不懈的追求。某大型商業銀行為綜合兼顧經營獲利與回報股東，支持宏觀調控與平滑經濟周期，以及前瞻轉型與保持持續發展活力等目標因素，相對應的每個部門、每個機構以及每名員工的考核指標體系隨之逐漸龐大，毫不誇張地說KPI考核指標有近50個之多，關鍵是這些指標也存在大小指標重合、界限不明的問題，理解困難，不易計算。另外經營目標除了多元化的特點外，不同時間段，不同目標還可能有潛在的衝突。「動一發而牽全身」，原本龐雜的指標體系變得更加頭緒繁多，難以操作。2.盲目擴張規模，風險因素層出不窮部分商業銀行績效考核中沒有堅持科學發展觀，合理制定發展戰略，盲目追求大小、速度及排名，不注重取捨結合，不走「差異化」、「特色化」、「精細化」的發展道路，過分關注規模的問題。特別是在規模盲目擴大的過程中，造成了大而不強的「虛胖體質」，面臨市場化和國際化的趨勢，遇到突如其來、始料不及的各種各樣的風險，卻無力應對。
（五）考核導向變化頻繁，績效管理政策缺乏連續性經濟市場風雲變換，銀行為了獲取更多短期經濟利益，就會不斷調整經營重點和資源投放，隨之考核導向也會相應變化，既定的績效管理政策也難免中斷或更弦改張，缺乏連續性。由於銀行績效管理政策朝令夕改，每年考核的重點都在發生變化，被考核對象前一年做出的努力，也許第二年就會付諸東流，這樣他們就會疲於應付，怨聲載道，大大喪失工作的熱情，更不利於銀行持續長足的發展。
（六）以某銀行為例的具體應用問題1.指標比重設置失衡，數量繁多某商業銀行為完成某一時期業務開展、市場開拓的任務，順利實現預定的經營成果，制定了相應的考核目標，並將每個員工的工資獎金、行員等級、職務升遷與分配的任務、下達的指標及完成的結果緊密掛鈎。各部門、各員工便緊盯經營目標這一「指揮棒」想方設法地開展工作，由於過程管理缺乏監控，不能正確指導、控制，其結果事與願違，這就是輕驅動指標、重結果指標的原因；再有某商業銀行設定的業務目標數量繁多，財務指標多達6大類，30多個小項，事無巨細、重點不明、導向模糊，而具有前瞻性的、能體現銀行發展能力的財務指標如：資產增長率、銷售增長率、營業增長率及員工的培訓增長率等指標的比重卻不突出，有厚短期經濟效益薄長遠發展彼的嫌疑，特別是未充分關注員工培訓、企業文化的傳播與發展等一系列問題，直接導致銀行活力不足，發展勢頭不猛。2.客戶維度考慮較為缺失某銀行在績效評價體系沒有設置客戶維度的指標，客戶是銀行作為服務業想要獲得優秀業績的基石，其體驗固然是十分重要的。銀行如果忽視了客戶體驗這方面指標的設定，可能會導向員工只重視財務業績而忽視了服務質量，最終導致客戶群體的流失。3.績效評價體系缺乏系統性考慮、統籌兼顧，導致與戰略目標脫節某商業銀行制定考核體系時，缺乏統籌兼顧、系統思考；傳遞銀行戰略目標，強調競爭，淡化合作。尤其是銀行各分行、各部門、各崗位的績效目標主要都是根據各自的工作內容提出的，而不是按照銀行總體戰略逐層分解、統一協調。這樣不僅使績效考評與銀行戰略目標相脫節，還容易導致考評的各環節自立為政、各自為營，不能緊密配合，同時也不能有效引導員工向整體的目標努力，達不到預期的目的。例如該銀行在設計績效考核體系時，沒有充分體現各分行由於所處的地理位置不同而產生的「級差地租」，並由此而衍生出了不同分行員工的待遇問題存在懸殊的事實，於是那些地處偏遠、調節不好的分行員工便會想盡辦法、甚至不擇手段完成任務，實現個人目標，獲取個人利益。其結果，一方面員工由於不能顧全大局，而影響整個銀行的聲譽；另一方面，滋生了互相拆台、背後使壞現象，使得團隊凝聚力渙散，集體主義觀念喪失。
三、將平衡記分卡運用在業績考核中
經過對我國商業銀行的一些實際情況的考慮之後，本文將繼續完善該績效考核評價體系，並通過理論學習研究、指標權重設置量化、平衡積分卡的製作應用三個步驟，逐步將平衡記分卡的核心思想滲透、貫穿到銀行整體考核體系，使之成為旗幟性的戰略績效工具，化戰略為行動，確保銀行上下朝統一目標行動。
（一）此平衡記分卡模型的設置原因1.銀行、部門、員工這幾個層級的考核需具備一致性，其中含有戰略目標一致性、考核目標一致性和考核方法一致性，若想貫徹既有目標和政策，必須要達成這三個一致性。三個層級通過分解經營目標和戰略目標得到，可以確保不同層面的平衡記分卡中同一維度指標的一致性，部門或員工層面需要加強的點也能夠根據銀行層面的考核結果很容易地找到。2.三層次的平衡記分卡模型便於銀行部門和員工更好地理解企業戰略，有助於考核中存在問題的反饋，也可以讓員工更清楚自己的努力方向，更加明確地根據企業的發展戰略調整自身的職業規劃。3.銀行的績效考核必須落實在每一個員工的身上，績效和經營情況的改進也同樣需要落實到每一個員工身上才可以實現，因此拋開部門和員工的考核單獨談銀行績效是不現實的。
（二）設計三層次績效考核體系的簡要步驟1.制定銀行戰略：戰略應由總行制定，才可以從根源上統一各分行和整個銀行的戰略思想。2.連接企業戰略和平衡記分卡：具體表現為三個步驟：首先，根據企業戰略，建立銀行層面的平衡記分卡，制定符合本企業的戰略因果圖；其次，為建立部門和支行層面的平衡記分卡，通過分解公司指標體系獲得部門和支行的指標體系，再根據內部利益相關者的關注點對部門指標體系進行補充和調整；最後，構建員工個人平衡計分卡及績效計劃：通過對部門戰略目標的進一步分解與分析崗位職責的補充來尋找員工個人的關鍵績效指標。
四、結語
合理的績效評價體系是決定利益實現合理分配的天平，是使員工產生不竭的工作熱情，促進企業持續發展的無形動力。在金融科技主導的社會環境下，很多商業銀行逐漸嘗試將平衡記分卡運用在績效評價體系當中，然而能夠科學、靈活、合理應用的並不多。商業銀行在績效評價體系的建設中，要著重於平衡記分卡優勢的運用，從多角度出發，更加全面地完善評價體系，進一步提升商業銀行的經營效率。
參考文獻
[1]樓翔.商業銀行高效績效評價體系與平衡記分卡運用分析[J].金融會計,2009(07):46-48.
[2]鄧穎.基於BSC模型的國家控股商業銀行績效評價體系研究[D].北京:北京交通大學,2009.
[3]徐岩,齊歌.商業銀行平衡計分卡應用問題及其對策研究———以A商業銀行為例[J].現代營銷(下旬刊),2019(04):32-33.
作者：張志霖 單位：寧波工程學院
關鍵詞：商業銀行；績效；評價體系；設計；管理
一、研究背景
商業銀行作為一種金融企業，是金融市場改革發展的產物，而與之相應的績效評價體系也就應運而生。隨著時代日新月異的發展，信息技術和知識經濟也與時俱進，得到了極大地發展。受到傳統評價體系的影響，當前財務指標評價法依舊是商業銀行主要採用的績效考核體系,包括KPI（關鍵業績指標）法、杜邦分析法等，此類方法仍然受到成本、利潤的制約，在注重收益率、回報率、收益的同時卻不能很好地兼顧企業的長遠戰略和持續發展，不健全績效評價方法忽略了包括:顧客滿意度、產品和服務的質量、戰略目標等在內的眾多非財務指標，不能讓企業的經營狀況從多個角度得到呈現，從而造成了財務的扭曲現象。這樣直接導致商業銀行資產結構和客戶結構不合理,員工工作主動性、創造性不高，企業發展後勁不足。BSC模型目前在績效管理中是相對有效的方法之一，這種模型從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，能夠將企業遠景、發展戰略與企業業績有效地結合起來，是一種新型績效管理體系。而這種體系也有它的不足，特別是它不是個人績效的考核工具，不能做好全面的個人業績考核，準確地評估出個人獎金，從而最大限度地調動員工的積極性。這樣對於支行、分行等小股份制銀行尚不能大規模地使用該模型，何況對規模更大的總行來說就更是難上加難了。在金融競爭力不斷增大、在金融項目日趨增多的情況下，商業銀行要想持續健康地發展，建立一套科學合理、完善有效的績效評價體系勢在必行。
二、商業銀行績效考核現狀與現存問題
（一）組織架構參與人員雜、環節多，難以形成合力目前大部分商業銀行為實現科學合理地績效考核，根據各自銀行特點大同小異地設立了一套組織架構，包括：負責制訂和修正、解讀考核方案的薪酬考核領導組，負責提供數據的計劃財務部，以及執行機構人力資源部和收集各崗位績效指標數據、並起監督作用的各職能部門，目的就是通過相對客觀的利益「指揮棒」，起到直觀而明確的導向作用。儘管這樣，看似無懈可擊的組織架構還是存在著權重設計不合理、經營導向不明確的問題。總之因為考核框架多元化，邏輯結構不嚴密，各項目負責人權利、各部門職能又有大小之分、有強弱之別，勢必會勾心鬥角、形不成合力造成不團結的局面，甚至為了得到高獎勵還會在內部滋生弄虛作假、徇私舞弊的不良風氣。
（二）考核指標權重不合理、導向偏頗，信息系統支持不夠完善合理的考核指標權重，猶如樹的「繁枝」「密葉」，將養分源源不斷地輸入果實，最後才能達到「碩果纍纍」的目的；而完善的績效考核信息系統，就是促使整個商業銀行健全發展的「根」，它不僅是銀行評價制度得以順利實施的有力支持，也是幫助銀行創造一支愛崗敬業、服務專業、富有挑戰精神團隊的可靠保證，甚至是推動銀行自身提高競爭力的無形動力。然而與商業銀行日益完善的核算系統和業務管理系統相比較，績效考核系統無論是從「定量」到「定性」的轉化，還是崗位責任與個人、團隊業務的開展、客戶的開拓及效益的創造等有機結合方面，都存在著明顯的支持不足。大部分商業銀行績效考核系統依舊只起著存、貸款等主要業務基礎數據的整合作用，尚未實現通過前中後台密切聯合，進行實時監控的技術，更不用說採用360度反饋體系及目標管理方法等手段了。至於存、貸款等主要業務以外的其他數據均依靠人工從其他業務系統獲得，基本上還是純手工統計，然後再按照相應的考核規則，通過EXCEL表格藉助公式手工計算。甚至部分銀行一直沒有績效考核系統，對機構、員工的績效考核基礎數據，全部需要人工從不同的業務系統中一一獲取，完全依賴手工計算完成，效率不高，由於人工收集的數據不全面，直接體現的是考核指標權重不合理、導向偏頗，不能有效激勵員工提高創新能力，如研發投資及其新產品開發的能力。
（三）傳統的會計核算方式不利於銀行實現可持續發展在傳統的財務管理中，財務會計的主要職能是負責會計核算。目前大部分商業銀行會計核算方法依然以傳統方式為主，這不僅難以適應當前層出不窮的金融項目的需求，而且也嚴重製約了銀行會計核算的創新。隨著大數據時代在銀行的蔓延深入，在促進了銀行業務多元化的同時，銀行經營也產生龐雜的數據，而傳統的會計核算方式制約著銀行會計核算工作的開展和完善，並且通過這種方式產生各類財務信息、數據報告在準確性方面受到了極大地影響，導致了銀行決策計劃效率的降低。失之毫釐差之千里，不嚴密、有差池的核算結果勢必不利於銀行實現可持續發展。1.傳統的成本分攤及內部轉移定價不能為銀行提供科學的決策依據在經濟下行的宏觀背景下，特別是受肺炎疫情的影響，很多中小企業遭遇重創，信用風險明顯增大；此外，作為商業銀行的另一重要領域———居民消費的影響也最終反饋至零售金融領域。綜合這些因素，當前大部分商業銀行資金業務風險偏好謹小慎微，投資力度也趨於穩健慢行。這樣勢必造成了銀行利潤偏低，員工積極性低迷，業務長期發展止步不前。缺乏科學性、準確性是目前很多商業銀行成本分攤機制的現狀。相當一部分商業銀行的成本分攤還存在著諸如成本類型劃分不科學、成本尚未合理分攤到支行層面以及業務分攤沒有找到準確的分攤因子等問題，基本上還是沿用傳統的「費用控制」方法，主要依靠簡單的減少預算、節約開支等方法實現。顯而易見，這種方法沒有充分考慮到成本的引發因素，帶有很大的主觀性，不能準確地作出每一筆業務、每一個部門（網點）、每個員工的投入產出分析，更不能全方位、無死角地實現對產品、部門、客戶及員工的成本受益分析，更不用說為全行產品定價、預算管理、業務考核提供決策依據了。所以，面對不斷推陳出新的金融產品、日益激烈的市場競爭，追求精細化的客戶管理和差異化的產品管理，作為商業銀行提升競爭力的主要手段，已被推向風口浪尖。2.績效考核指標不能過分依賴財務數據商業銀行績效考核通過準確、完備的財務數據能最大限度地體現其科學性和公平性。然而財務數據具有以下局限性：首先，它是根據歷史數據計算出來的；其次，財務數據不能脫離非財務數據；最後，財務數據無法準確、全面反應員工忠誠度、顧客滿意度等因素。所以過分依賴財務數據會影響銀行未來持續的發展。
（四）指標體系不合理與目標設定不夠科學1.龐雜的績效考核指標與經營目標難以完美融合「上面千條線，基層一根針」，是商業銀行龐雜的績效考核指標和經營目標攀根錯節的生動體現。經營目標的確定並不難，但是設計一套與之匹配的指標體系卻是很多商業銀行管理者不懈的追求。某大型商業銀行為綜合兼顧經營獲利與回報股東，支持宏觀調控與平滑經濟周期，以及前瞻轉型與保持持續發展活力等目標因素，相對應的每個部門、每個機構以及每名員工的考核指標體系隨之逐漸龐大，毫不誇張地說KPI考核指標有近50個之多，關鍵是這些指標也存在大小指標重合、界限不明的問題，理解困難，不易計算。另外經營目標除了多元化的特點外，不同時間段，不同目標還可能有潛在的衝突。「動一發而牽全身」，原本龐雜的指標體系變得更加頭緒繁多，難以操作。2.盲目擴張規模，風險因素層出不窮部分商業銀行績效考核中沒有堅持科學發展觀，合理制定發展戰略，盲目追求大小、速度及排名，不注重取捨結合，不走「差異化」、「特色化」、「精細化」的發展道路，過分關注規模的問題。特別是在規模盲目擴大的過程中，造成了大而不強的「虛胖體質」，面臨市場化和國際化的趨勢，遇到突如其來、始料不及的各種各樣的風險，卻無力應對。
（五）考核導向變化頻繁，績效管理政策缺乏連續性經濟市場風雲變換，銀行為了獲取更多短期經濟利益，就會不斷調整經營重點和資源投放，隨之考核導向也會相應變化，既定的績效管理政策也難免中斷或更弦改張，缺乏連續性。由於銀行績效管理政策朝令夕改，每年考核的重點都在發生變化，被考核對象前一年做出的努力，也許第二年就會付諸東流，這樣他們就會疲於應付，怨聲載道，大大喪失工作的熱情，更不利於銀行持續長足的發展。
（六）以某銀行為例的具體應用問題1.指標比重設置失衡，數量繁多某商業銀行為完成某一時期業務開展、市場開拓的任務，順利實現預定的經營成果，制定了相應的考核目標，並將每個員工的工資獎金、行員等級、職務升遷與分配的任務、下達的指標及完成的結果緊密掛鈎。各部門、各員工便緊盯經營目標這一「指揮棒」想方設法地開展工作，由於過程管理缺乏監控，不能正確指導、控制，其結果事與願違，這就是輕驅動指標、重結果指標的原因；再有某商業銀行設定的業務目標數量繁多，財務指標多達6大類，30多個小項，事無巨細、重點不明、導向模糊，而具有前瞻性的、能體現銀行發展能力的財務指標如：資產增長率、銷售增長率、營業增長率及員工的培訓增長率等指標的比重卻不突出，有厚短期經濟效益薄長遠發展彼的嫌疑，特別是未充分關注員工培訓、企業文化的傳播與發展等一系列問題，直接導致銀行活力不足，發展勢頭不猛。2.客戶維度考慮較為缺失某銀行在績效評價體系沒有設置客戶維度的指標，客戶是銀行作為服務業想要獲得優秀業績的基石，其體驗固然是十分重要的。銀行如果忽視了客戶體驗這方面指標的設定，可能會導向員工只重視財務業績而忽視了服務質量，最終導致客戶群體的流失。3.績效評價體系缺乏系統性考慮、統籌兼顧，導致與戰略目標脫節某商業銀行制定考核體系時，缺乏統籌兼顧、系統思考；傳遞銀行戰略目標，強調競爭，淡化合作。尤其是銀行各分行、各部門、各崗位的績效目標主要都是根據各自的工作內容提出的，而不是按照銀行總體戰略逐層分解、統一協調。這樣不僅使績效考評與銀行戰略目標相脫節，還容易導致考評的各環節自立為政、各自為營，不能緊密配合，同時也不能有效引導員工向整體的目標努力，達不到預期的目的。例如該銀行在設計績效考核體系時，沒有充分體現各分行由於所處的地理位置不同而產生的「級差地租」，並由此而衍生出了不同分行員工的待遇問題存在懸殊的事實，於是那些地處偏遠、調節不好的分行員工便會想盡辦法、甚至不擇手段完成任務，實現個人目標，獲取個人利益。其結果，一方面員工由於不能顧全大局，而影響整個銀行的聲譽；另一方面，滋生了互相拆台、背後使壞現象，使得團隊凝聚力渙散，集體主義觀念喪失。
三、將平衡記分卡運用在業績考核中
經過對我國商業銀行的一些實際情況的考慮之後，本文將繼續完善該績效考核評價體系，並通過理論學習研究、指標權重設置量化、平衡積分卡的製作應用三個步驟，逐步將平衡記分卡的核心思想滲透、貫穿到銀行整體考核體系，使之成為旗幟性的戰略績效工具，化戰略為行動，確保銀行上下朝統一目標行動。
（一）此平衡記分卡模型的設置原因1.銀行、部門、員工這幾個層級的考核需具備一致性，其中含有戰略目標一致性、考核目標一致性和考核方法一致性，若想貫徹既有目標和政策，必須要達成這三個一致性。三個層級通過分解經營目標和戰略目標得到，可以確保不同層面的平衡記分卡中同一維度指標的一致性，部門或員工層面需要加強的點也能夠根據銀行層面的考核結果很容易地找到。2.三層次的平衡記分卡模型便於銀行部門和員工更好地理解企業戰略，有助於考核中存在問題的反饋，也可以讓員工更清楚自己的努力方向，更加明確地根據企業的發展戰略調整自身的職業規劃。3.銀行的績效考核必須落實在每一個員工的身上，績效和經營情況的改進也同樣需要落實到每一個員工身上才可以實現，因此拋開部門和員工的考核單獨談銀行績效是不現實的。
（二）設計三層次績效考核體系的簡要步驟1.制定銀行戰略：戰略應由總行制定，才可以從根源上統一各分行和整個銀行的戰略思想。2.連接企業戰略和平衡記分卡：具體表現為三個步驟：首先，根據企業戰略，建立銀行層面的平衡記分卡，制定符合本企業的戰略因果圖；其次，為建立部門和支行層面的平衡記分卡，通過分解公司指標體系獲得部門和支行的指標體系，再根據內部利益相關者的關注點對部門指標體系進行補充和調整；最後，構建員工個人平衡計分卡及績效計劃：通過對部門戰略目標的進一步分解與分析崗位職責的補充來尋找員工個人的關鍵績效指標。
四、結語
合理的績效評價體系是決定利益實現合理分配的天平，是使員工產生不竭的工作熱情，促進企業持續發展的無形動力。在金融科技主導的社會環境下，很多商業銀行逐漸嘗試將平衡記分卡運用在績效評價體系當中，然而能夠科學、靈活、合理應用的並不多。商業銀行在績效評價體系的建設中，要著重於平衡記分卡優勢的運用，從多角度出發，更加全面地完善評價體系，進一步提升商業銀行的經營效率。
參考文獻
[1]樓翔.商業銀行高效績效評價體系與平衡記分卡運用分析[J].金融會計,2009(07):46-48.
[2]鄧穎.基於BSC模型的國家控股商業銀行績效評價體系研究[D].北京:北京交通大學,2009.
[3]徐岩,齊歌.商業銀行平衡計分卡應用問題及其對策研究———以A商業銀行為例[J].現代營銷(下旬刊),2019(04):32-33.
作者：張志霖 單位：寧波工程學院
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