人才，泛指各行各業中的領軍人物。是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟社會發展的第一資源。以下是小編收集整理的實施人才計劃的方案範文五篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
實施人才計劃的方案1
一、指導思想
以xx發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫療實踐中加快培養年輕的專業技術骨幹。
二、人才梯隊建設的目的
（一）人才無斷層
當醫院內的某個職位由於人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。
（二）順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利於工作的開展。
培訓方式：
（一）根據和培養對象簽定的「協議書」和個人培訓計劃，採取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。
（二）宏觀調控，統籌安排人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全院衛生事業發展的需要，醫院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。
（三）為實現這一目標，我院在衛生人才培養方面具體措施為：
1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。
2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。
3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。
4、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生專科人才培養。培養同時應重視師承，分層開展。
三、以人為本，堅持「三個並重」
（一）培養和使用並重。培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛鍊和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。
1、不拘一格用人才。
（1）為現有技術骨幹提供必要的臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件；
（2）通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老醫師的作用。
2、積極做好繼續醫學教育工作，繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：
（1）充分發揮院內有臨床經驗醫師的傳、幫、帶作用。
（2）積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1—2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。
（3）聘請上級醫院的專家來院進行講學和技術指導。
3、每年選派優秀醫務人員外出進修、學習根據需要，醫院每年選派優秀醫務人員到上級醫院進修、學習和深造。醫院要求每位外出人員學習回來後要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。
4、對新職工實行對其進行業務培訓。
（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，
多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫學院校或面向社會招納賢才。想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，以事業留人，以感情和適當的待遇留人。
（三）激勵與考核並重把品德、能力和業績作為人才評價的重點。臨床醫師、醫技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，並直接獎金掛鈎。
四、保障人才隊伍穩步發展
重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。
實施人才計劃的方案2
一、「青苗班」技能人才培養方案介紹
土木工程學院青苗班技能人才培養計劃是在「⼀帶⼀路」、《中國製造2035》、《職業教育提質培優⾏動計劃(2020—2023年)》、蘇錫常都市圈職業教育改革意見等國家戰略、政策指導下，為滿足對土建領域優秀人才的迫切需求，同時為迎接世界技能大賽、全省狀元賽，培養技能大賽選手的需要而開展的優秀技能人才培養的培優班。培養方向為混凝土、建築信息模型(BIM)、建築工程識圖、裝配式建築構件製作與安裝等。每年從低年級學生中選拔⼀批具有堅定思想信念和高度時代責任感、具有紮實的基礎知識、具備吃苦耐勞等優秀品質的學生，組成青苗班，開展專業技能的強化教育和培養，教學部門設計針對性強的專業提升課程，學生管理部門進行班級管理和思想政治教育，專項培養專業技能突出、思想政治過硬的優秀大學生，以此滿中各類技能大賽參賽⼈員選拔需求，作為土木工程學院人才培養和學風建設的創新舉措。
二、青苗的選拔
主要通過三個渠道產生候選人，一是新生入學成績高分學生;二是班主任推薦班級里成績優異，各方面突出的學生;三是專業老師上課過程中發現的專業學習能力突出的學生。通過資格審核、筆試或面試等考察方法選拔出優秀的青苗，選拔著重考察學生的基礎知識、學習能力、心理素質、綜合素質等各方面的能力。
三、青苗的培養
根據技能大賽的需要，各專業教研室制定青苗班培養計劃和課程計劃，並組織實施教學、訓練等，學工部門專門配備班主任組織管理班級，輔助教學、訓練，並開展思想政治教育，上課和訓練主要安排在課餘時間。
四、青苗班的管理
1、青苗班採取動態管理，定期組織測試，學習上達不到條件的學生即被退出，優秀的學生隨時補入。
2、違反校紀校規及青苗班管理相關規定的學生退出青苗班。
實施人才計劃的方案3
一、目的
為了更好的了解和培養後備人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的為公司做出貢獻，和公司共同進步，特制定本方案。
二、原則
1、選有所用的原則。進入後備人才庫的人員，應有明確的任用職位或職業生涯規劃。
2、持續性原則。後備人才培養工作原則上每年3月進行一次，以保證優秀人才生生不息（如有部門特殊需要，報人力資源部批准後，可隨時進行選拔）。
3、共同培養的原則。培訓方案由人力資源部門制定，公司各部門作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，本部門優先選用的原則。本部門沒有任用的，人力資部可幫助推薦任用。
三、後備人才選拔
1、後備人才應具備的素質
1)政治素質好，具有較強的事業心、責任感和企業忠誠度，求真務實，遵紀守法；2)對公司企業文化有認同感；3)有培養前途和發展潛力，視野開闊；4)善於開拓創新，工作業績突出；
5)一般應具備大學專科及以上學歷，持有特殊崗位相關證件（能力較突出者可適當放寬）；
6)年齡在35歲以下；7)群眾公認，身體健康。
2、後備人才發現
1）面試發現
員工在面試時，通過查看其簡歷，了解其學歷/工作經驗/人品等，當其綜合素質能達到公司後備人才標準時，可以作為後備人才的選拔對象加以關注。
2）工作期間發現
員工在入廠時既無較高學歷，也無相關經驗，但在公司所安排的崗位上認真負責/積極上進，能按時按量完成公司安排的各項任務並能在工作中提出一些合理的改善，此類員工也可作為公司後備人才選拔對象。
3、選拔方法
1）【報名】由個人自己報名（填寫《後備人才報名表》，人數不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：
基本資格條件篩選【人力資源部組織】
職業性向測試：MBTI性格測試【基層梯隊和中層梯隊同時進行】3）【複選】高層領導面談
4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將公示，且公示時間不應少於一周。5）【結果】公示批准後的各梯次後備人才正式進入後備人才庫。
四、後備人才培養
1、進入後備人才庫的人員將參加公司統一安排的培訓，並建立培訓檔案；
2、培訓的內容有：1）角色認知+職業生涯規劃
2）管理基礎知識+管理技能3）輪崗培訓
3、培訓由人力資源部統籌，各相關部門配合；
4、每次培訓結束後，每個學員須完成課後作業，作業完成情況將作為評定學員學習效果的內容之一；
5、培訓結果由人力資源部整理及公布，不合格人員將被淘汰，合格人員進入下一輪的考核；
五、後備人才任命考核
1、對後備人才及助理職位人員的要求
1）後備人才：進入後備人才庫的員工，要更加嚴格要求自己，不斷提高不斷學習與進步。每月考核中增加後備人才考核項目，此部份主要突出每個月的個人學習成果。
2）助理職位：公司設立助理職位，例：組長助理、車間主任助理、經理助理等，助理職位不是專職，擔任助理職位的員工必須完成自己本職工作。例如，某一位組長，成為車間主任的助理，這位組長首先要完成自己作為組長的本職工作；其次，協助車間主任。那麼這位這件主任，必須教自己的助理如何勝任車間主任的工作。在車間主任晉升、調崗、離職、請假等情況出現時，助理經過考核可以直接晉升為車間主任或代理車間主任相關工作。每個月與正職崗位至少兩次面對面交流，月初交工作計劃，月末交工作總結。每月考核中增加助理職位考核項目，此部分主要考核該員工的管理能力、溝通協調能力、學習能力等。
註：助理職位
2、竟聘上崗
1）競聘條件：公司產生相應助理職位空缺時，已通過相應職位等級培訓的後備人才可參加競聘，即公司內部產生的所有助理職位空缺由梯隊後備人才競聘上崗，管理職位空缺由相應助理考核後直接上崗。
2）操作流程：
A.助理職位：①公司內部產生空缺崗位，人力資源部發布內聘信息→②自薦後備人員至人力資源部報名應聘→③公開組織面試評審→⑤錄取人員崗位變動及薪資調整（加助理補貼）。
B.管理職位：①公司內部產生空缺崗位→②對空缺崗位助理職位人員進行考核→③考核合格者正式任命及薪資調整（考核不合格，可採取所有後備人才競聘或外部招聘）。
3、考核結果的運用
1）後備人才：末位淘汰制，每個季度對所有後備人才的考核成績加權平均，排名在後3位者取消後備人才資格。
2）助理職位：每月考核結果分為：優秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核合格者留職觀察一個月，若第二個月考核沒有達到良好，取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核結果一直保持在良好或優秀者，當相應管理職位空缺時，經過上崗考核後，直接接任管理職位。
後備人才、助理職位若有重大違反公司相關規章制度者，直接取消其資格。
實施人才計劃的方案4
一、總則
(一)目的：
完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。
企業適時「換血」，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種「能者上，平者讓，庸者下」的人才競爭機制。搭建「想幹事的人有機會，能幹事的人有舞台，干成事的人有地位」平台。
(二)原則：
1.「內部培養為主，外部引進為輔」、「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養原則。
2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。3.持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，並採取「滾動進出」的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。
4.共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。(三)組織：
人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。
二、梯隊計劃與人才選拔
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
1
綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。(二)人員選拔
1.選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷(特別優秀的可放寬至大專)，認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。2.選拔程序：
採用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過
人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意願，然後履行上述程序。
上級主管要與申請對象進行談話後方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限於員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。
人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意願、職業發展規劃等方面作重點關注。
(三)梯隊計劃
綜合管理人才庫：高層後備人才庫：3-5名，原則上從中層產生;中層後備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨幹員工中產生。
專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。
通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人後面有一個勝任的後備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。
人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，並跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：
•每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。•每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、「五個一」完成情況，將其上下級的意見進行反饋。
•聆聽培養人員對組織的建議並對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題•對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。
實施人才計劃的方案5
一、培養原則
1、人力資源部制定後備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。
(1)管理通道:公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格並在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月)考核。
(2)生產技術通道:公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格後，透過見習期後即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，採取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的後備人才培養體系。
(二)具體培養方式
1、教育培訓
(1)課程研修:公司安排或個人選取外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。
外訓驗收:提交書面「培訓總結」或結業證，考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
主要是透過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
(2)學歷提升:個人選取申請參加公司外的學歷提升。
學歷驗收:提交畢業證書或結業證。
(3)外部考察:根據工作需要，公司安排後備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
以此增強對標杆企業的學習、增長後備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
(1)交流研討:公司安排或個人選取
學習驗收:提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，透過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。
(2)書籍閱讀:個人選取對崗位有幫忙的書籍
學習驗收:提交讀書心得
透過閱讀各類對崗位有幫忙的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。
(3)資格認證:個人選取參加各部門或協會舉辦的職稱職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。
學習驗收:提交資格證書
3、導師輔導
(1)一對一導師輔導:公司安排，每名後備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。
學習驗收:提交導師輔導紀錄
(2)高層對話:公司安排後備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。
學習驗收:學習心得
4、行動學習
(1)項目歷練:公司安排後備梯隊人才主導相關工作項目(一年至少兩次)
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
旨在透過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時透過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
(2)代理測試:公司安排後備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
透過對後備人才代理期間工作的考核，提前發此刻管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升後的不勝任。測試次數代理期間不少於三次。
(3)見習培養:公司安排或個人選取，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，透過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務潛力、管理潛力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際狀況確定。
(4)跨專業實踐:公司安排或個人選取，在本崗位工作熟練基礎上，能夠採取跨部門、跨專業工作實踐鍛鍊。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
三、培養資料
(一)公司安排(共性需求):管理基礎知識+管理技能(自我管理管理他人團隊管理等)。
個人選取(個性需求):業務潛力短板+管理實務操作(項目管理成本管理品質管理等)。
社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。
(二)培訓課程設置
1、主角認知
(1)管理者主角、地位與職責
(2)管理人員素質要求
2、管理技能
(1)團隊建設與管理
(2)企業目標與達成計劃;
(3)溝通與協調(跨部門溝通與合作)
(4)培訓與激勵(指導培養下屬)
(5)績效管理
(6)安全管理
(7)工作調配
(8)如何改善員工工作表現
3、管理實務
(1)生產計劃的編制與控制
(2)成本控制、質量管理
(3)設備管理、物料管理
(4)定編定員管理
(5)工序管理
四、學習與培訓計劃安排
略
五、過程管控
(一)溝通機制:加強與後備梯隊人才的溝通，了解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂;
(二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;
(三)考核機制:實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
(一)考核指標:專業知識(50%權重)、工作潛力(30%權重)、職業素質(20%權重)。詳見《後備梯隊人才培養實施考核表》;
(二)考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養資料，每大類根據實際培養狀況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《後備梯隊培養檔案登記表》台賬，專門檔案袋保管;
(三)考核結果運用:實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;
(四)每位梯隊人員務必確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
實施人才計劃的方案1
一、指導思想
以xx發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫療實踐中加快培養年輕的專業技術骨幹。
二、人才梯隊建設的目的
（一）人才無斷層
當醫院內的某個職位由於人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。
（二）順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利於工作的開展。
培訓方式：
（一）根據和培養對象簽定的「協議書」和個人培訓計劃，採取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。
（二）宏觀調控，統籌安排人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全院衛生事業發展的需要，醫院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。
（三）為實現這一目標，我院在衛生人才培養方面具體措施為：
1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。
2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。
3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。
4、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生專科人才培養。培養同時應重視師承，分層開展。
三、以人為本，堅持「三個並重」
（一）培養和使用並重。培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛鍊和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。
1、不拘一格用人才。
（1）為現有技術骨幹提供必要的臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件；
（2）通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老醫師的作用。
2、積極做好繼續醫學教育工作，繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：
（1）充分發揮院內有臨床經驗醫師的傳、幫、帶作用。
（2）積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1—2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。
（3）聘請上級醫院的專家來院進行講學和技術指導。
3、每年選派優秀醫務人員外出進修、學習根據需要，醫院每年選派優秀醫務人員到上級醫院進修、學習和深造。醫院要求每位外出人員學習回來後要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。
4、對新職工實行對其進行業務培訓。
（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，
多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫學院校或面向社會招納賢才。想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，以事業留人，以感情和適當的待遇留人。
（三）激勵與考核並重把品德、能力和業績作為人才評價的重點。臨床醫師、醫技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，並直接獎金掛鈎。
四、保障人才隊伍穩步發展
重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。
實施人才計劃的方案2
一、「青苗班」技能人才培養方案介紹
土木工程學院青苗班技能人才培養計劃是在「⼀帶⼀路」、《中國製造2035》、《職業教育提質培優⾏動計劃(2020—2023年)》、蘇錫常都市圈職業教育改革意見等國家戰略、政策指導下，為滿足對土建領域優秀人才的迫切需求，同時為迎接世界技能大賽、全省狀元賽，培養技能大賽選手的需要而開展的優秀技能人才培養的培優班。培養方向為混凝土、建築信息模型(BIM)、建築工程識圖、裝配式建築構件製作與安裝等。每年從低年級學生中選拔⼀批具有堅定思想信念和高度時代責任感、具有紮實的基礎知識、具備吃苦耐勞等優秀品質的學生，組成青苗班，開展專業技能的強化教育和培養，教學部門設計針對性強的專業提升課程，學生管理部門進行班級管理和思想政治教育，專項培養專業技能突出、思想政治過硬的優秀大學生，以此滿中各類技能大賽參賽⼈員選拔需求，作為土木工程學院人才培養和學風建設的創新舉措。
二、青苗的選拔
主要通過三個渠道產生候選人，一是新生入學成績高分學生;二是班主任推薦班級里成績優異，各方面突出的學生;三是專業老師上課過程中發現的專業學習能力突出的學生。通過資格審核、筆試或面試等考察方法選拔出優秀的青苗，選拔著重考察學生的基礎知識、學習能力、心理素質、綜合素質等各方面的能力。
三、青苗的培養
根據技能大賽的需要，各專業教研室制定青苗班培養計劃和課程計劃，並組織實施教學、訓練等，學工部門專門配備班主任組織管理班級，輔助教學、訓練，並開展思想政治教育，上課和訓練主要安排在課餘時間。
四、青苗班的管理
1、青苗班採取動態管理，定期組織測試，學習上達不到條件的學生即被退出，優秀的學生隨時補入。
2、違反校紀校規及青苗班管理相關規定的學生退出青苗班。
實施人才計劃的方案3
一、目的
為了更好的了解和培養後備人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的為公司做出貢獻，和公司共同進步，特制定本方案。
二、原則
1、選有所用的原則。進入後備人才庫的人員，應有明確的任用職位或職業生涯規劃。
2、持續性原則。後備人才培養工作原則上每年3月進行一次，以保證優秀人才生生不息（如有部門特殊需要，報人力資源部批准後，可隨時進行選拔）。
3、共同培養的原則。培訓方案由人力資源部門制定，公司各部門作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，本部門優先選用的原則。本部門沒有任用的，人力資部可幫助推薦任用。
三、後備人才選拔
1、後備人才應具備的素質
1)政治素質好，具有較強的事業心、責任感和企業忠誠度，求真務實，遵紀守法；2)對公司企業文化有認同感；3)有培養前途和發展潛力，視野開闊；4)善於開拓創新，工作業績突出；
5)一般應具備大學專科及以上學歷，持有特殊崗位相關證件（能力較突出者可適當放寬）；
6)年齡在35歲以下；7)群眾公認，身體健康。
2、後備人才發現
1）面試發現
員工在面試時，通過查看其簡歷，了解其學歷/工作經驗/人品等，當其綜合素質能達到公司後備人才標準時，可以作為後備人才的選拔對象加以關注。
2）工作期間發現
員工在入廠時既無較高學歷，也無相關經驗，但在公司所安排的崗位上認真負責/積極上進，能按時按量完成公司安排的各項任務並能在工作中提出一些合理的改善，此類員工也可作為公司後備人才選拔對象。
3、選拔方法
1）【報名】由個人自己報名（填寫《後備人才報名表》，人數不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：
基本資格條件篩選【人力資源部組織】
職業性向測試：MBTI性格測試【基層梯隊和中層梯隊同時進行】3）【複選】高層領導面談
4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將公示，且公示時間不應少於一周。5）【結果】公示批准後的各梯次後備人才正式進入後備人才庫。
四、後備人才培養
1、進入後備人才庫的人員將參加公司統一安排的培訓，並建立培訓檔案；
2、培訓的內容有：1）角色認知+職業生涯規劃
2）管理基礎知識+管理技能3）輪崗培訓
3、培訓由人力資源部統籌，各相關部門配合；
4、每次培訓結束後，每個學員須完成課後作業，作業完成情況將作為評定學員學習效果的內容之一；
5、培訓結果由人力資源部整理及公布，不合格人員將被淘汰，合格人員進入下一輪的考核；
五、後備人才任命考核
1、對後備人才及助理職位人員的要求
1）後備人才：進入後備人才庫的員工，要更加嚴格要求自己，不斷提高不斷學習與進步。每月考核中增加後備人才考核項目，此部份主要突出每個月的個人學習成果。
2）助理職位：公司設立助理職位，例：組長助理、車間主任助理、經理助理等，助理職位不是專職，擔任助理職位的員工必須完成自己本職工作。例如，某一位組長，成為車間主任的助理，這位組長首先要完成自己作為組長的本職工作；其次，協助車間主任。那麼這位這件主任，必須教自己的助理如何勝任車間主任的工作。在車間主任晉升、調崗、離職、請假等情況出現時，助理經過考核可以直接晉升為車間主任或代理車間主任相關工作。每個月與正職崗位至少兩次面對面交流，月初交工作計劃，月末交工作總結。每月考核中增加助理職位考核項目，此部分主要考核該員工的管理能力、溝通協調能力、學習能力等。
註：助理職位
2、竟聘上崗
1）競聘條件：公司產生相應助理職位空缺時，已通過相應職位等級培訓的後備人才可參加競聘，即公司內部產生的所有助理職位空缺由梯隊後備人才競聘上崗，管理職位空缺由相應助理考核後直接上崗。
2）操作流程：
A.助理職位：①公司內部產生空缺崗位，人力資源部發布內聘信息→②自薦後備人員至人力資源部報名應聘→③公開組織面試評審→⑤錄取人員崗位變動及薪資調整（加助理補貼）。
B.管理職位：①公司內部產生空缺崗位→②對空缺崗位助理職位人員進行考核→③考核合格者正式任命及薪資調整（考核不合格，可採取所有後備人才競聘或外部招聘）。
3、考核結果的運用
1）後備人才：末位淘汰制，每個季度對所有後備人才的考核成績加權平均，排名在後3位者取消後備人才資格。
2）助理職位：每月考核結果分為：優秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核合格者留職觀察一個月，若第二個月考核沒有達到良好，取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核結果一直保持在良好或優秀者，當相應管理職位空缺時，經過上崗考核後，直接接任管理職位。
後備人才、助理職位若有重大違反公司相關規章制度者，直接取消其資格。
實施人才計劃的方案4
一、總則
(一)目的：
完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。
企業適時「換血」，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種「能者上，平者讓，庸者下」的人才競爭機制。搭建「想幹事的人有機會，能幹事的人有舞台，干成事的人有地位」平台。
(二)原則：
1.「內部培養為主，外部引進為輔」、「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養原則。
2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。3.持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，並採取「滾動進出」的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。
4.共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。(三)組織：
人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。
二、梯隊計劃與人才選拔
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
1
綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。(二)人員選拔
1.選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷(特別優秀的可放寬至大專)，認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。2.選拔程序：
採用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過
人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意願，然後履行上述程序。
上級主管要與申請對象進行談話後方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限於員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。
人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意願、職業發展規劃等方面作重點關注。
(三)梯隊計劃
綜合管理人才庫：高層後備人才庫：3-5名，原則上從中層產生;中層後備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨幹員工中產生。
專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。
通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人後面有一個勝任的後備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。
人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，並跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：
•每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。•每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、「五個一」完成情況，將其上下級的意見進行反饋。
•聆聽培養人員對組織的建議並對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題•對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。
實施人才計劃的方案5
一、培養原則
1、人力資源部制定後備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。
(1)管理通道:公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格並在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月)考核。
(2)生產技術通道:公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格後，透過見習期後即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，採取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的後備人才培養體系。
(二)具體培養方式
1、教育培訓
(1)課程研修:公司安排或個人選取外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。
外訓驗收:提交書面「培訓總結」或結業證，考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
主要是透過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
(2)學歷提升:個人選取申請參加公司外的學歷提升。
學歷驗收:提交畢業證書或結業證。
(3)外部考察:根據工作需要，公司安排後備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
以此增強對標杆企業的學習、增長後備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
(1)交流研討:公司安排或個人選取
學習驗收:提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，透過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。
(2)書籍閱讀:個人選取對崗位有幫忙的書籍
學習驗收:提交讀書心得
透過閱讀各類對崗位有幫忙的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。
(3)資格認證:個人選取參加各部門或協會舉辦的職稱職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。
學習驗收:提交資格證書
3、導師輔導
(1)一對一導師輔導:公司安排，每名後備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。
學習驗收:提交導師輔導紀錄
(2)高層對話:公司安排後備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。
學習驗收:學習心得
4、行動學習
(1)項目歷練:公司安排後備梯隊人才主導相關工作項目(一年至少兩次)
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
旨在透過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時透過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
(2)代理測試:公司安排後備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
透過對後備人才代理期間工作的考核，提前發此刻管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升後的不勝任。測試次數代理期間不少於三次。
(3)見習培養:公司安排或個人選取，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，透過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務潛力、管理潛力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際狀況確定。
(4)跨專業實踐:公司安排或個人選取，在本崗位工作熟練基礎上，能夠採取跨部門、跨專業工作實踐鍛鍊。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
三、培養資料
(一)公司安排(共性需求):管理基礎知識+管理技能(自我管理管理他人團隊管理等)。
個人選取(個性需求):業務潛力短板+管理實務操作(項目管理成本管理品質管理等)。
社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。
(二)培訓課程設置
1、主角認知
(1)管理者主角、地位與職責
(2)管理人員素質要求
2、管理技能
(1)團隊建設與管理
(2)企業目標與達成計劃;
(3)溝通與協調(跨部門溝通與合作)
(4)培訓與激勵(指導培養下屬)
(5)績效管理
(6)安全管理
(7)工作調配
(8)如何改善員工工作表現
3、管理實務
(1)生產計劃的編制與控制
(2)成本控制、質量管理
(3)設備管理、物料管理
(4)定編定員管理
(5)工序管理
四、學習與培訓計劃安排
略
五、過程管控
(一)溝通機制:加強與後備梯隊人才的溝通，了解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂;
(二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;
(三)考核機制:實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
(一)考核指標:專業知識(50%權重)、工作潛力(30%權重)、職業素質(20%權重)。詳見《後備梯隊人才培養實施考核表》;
(二)考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養資料，每大類根據實際培養狀況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《後備梯隊培養檔案登記表》台賬，專門檔案袋保管;
(三)考核結果運用:實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;
(四)每位梯隊人員務必確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
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