摘要:隨著中國企業的發展,越來越多的中國企業試圖併購優秀的外國企業以獲取先進的技術,一個重要的例子就是吉利併購沃爾沃。
雖然此次併購可能會以此給吉利快速發展的機會,但是由於在企業文化、技術、戰略等方面的阻礙,吉利一定會面對很多挑戰。我們的研究就是用SWOT分析來分析吉利收購沃爾沃是利大於弊還是弊大於利,而我們的結論看起來是有些悲觀的。
關鍵詞:吉利沃爾沃 沃爾沃收購 SWOT
隨著中國企業自身的不斷發展壯大,中國經濟政治文化影響力的不斷增強,尤其是中國2萬億的龐大外匯儲備,中國企業已經不斷地發出了“走出去”的聲音,然而在走出去的背後,中國企業遇到更多的是因管理、文化、法律、理念上的矛盾所引發的挑戰。
北京時間3月28日晚,吉利汽車以18億美元的價格收購瑞典汽車企業沃爾沃100%的股權。但不同於聯想收購時IBM的舉國熱情,這次的收購人們更多的是冷靜的思考,理性的質疑,作為一個剛剛起步的民族品牌能夠有效整合沃爾沃這個百年名企嗎?這是大家對這次收購合理質疑。筆者認為,這次合併對中國的汽車產業來說,對吉利來說,絕對是機遇與挑戰並存,獲利的同時必然也孕育著風險。SWOT分析可以有效的分析企業的內外部優勢和劣勢,以及存在的機遇與風險,這為我們客觀把握和分析吉利未來的發展提供了有效的依據。
1吉利收購沃爾沃的優勢
1.1吉利的內部優勢
(1)技術和規模:作為中國最大的民營車企之一,吉利從1997年進入汽車製造領域以來,憑藉靈活的經營機制,引進人才努力研發自主技術,發展技術創新,快速成長為中國經濟型轎車的主力品牌。由於在技術和規模上,吉利已經有了一定的實力,所以為其進一步整合沃爾沃的技術奠定了基礎。
(2)財務狀況:吉利成功在香港上市,建立了較好的融資平台,並且自身財務狀況良好。
從上圖[1]可以看出,2006年到2008年,吉利的利潤一直有持續穩健的增長,尤其2008年後,增長更為迅速。吉利雖然市場占有率不高,但由於吉利低成本戰略執行的好,所以依舊有很大的競爭力和發展空間。而良好的利潤率為提高投資者信心,為整合後的進一步發展的再融資提供了基礎。
(3)自身內部結構:不像福特自身收購了眾多名牌高端汽車,吉利自身正好缺少沃爾沃這樣的高端車型,有利於整合吉利自身發展結構和有效滿足不同客戶需求,而不會造成內部無謂的損耗。
(4)自身企業性質:吉利自身作為純粹民營企業,與合資和國字號企業相比,雖然在技術和融資上不占優勢,但正因如此,吉利作為私企將更有利潤的激勵,而且最為重要的是沒有國有企業的深刻的官僚束縛,其決策更加靈活。
1.2外部優勢
(1)市場潛力:吉利自身在中國市場生產、營銷和服務網絡較為完善,合併有利於沃爾沃在吉利的基礎之上,憑藉自己在中國市場良好的口碑,更好的打開內地市場,可以推動沃爾沃自身的脫困與發展。
(2)政府的支持:雖然吉利是私營性質,但是其背後卻得到了政府的支持。第一,此次收購,在現金支付的16億美元款項中,只有一半出自吉利,另一半由沃爾沃將建工廠所在地政府提供。其次,沃爾沃自身低調高貴的氣質很適合公務用車,將來政府為了扶持民族企業,吉利也可以在政府採購中爭取到大量利潤,就是說政府還將在政策上給予支持。
2吉利收購沃爾沃的劣勢
2.1技術劣勢
汽車關鍵部件的製作技術工藝以及核心發動機一直是制約著中國汽車事業發展的軟肋。中國國內幾個重要車廠,清一色都是引進了外國技術,吉利自成立以來,雖然在技術上有了一定的基礎,但是還遠遠不夠成熟,無法與外資或合資大廠進行有利競爭。
2.2市場占有劣勢
吉利在全國市場的占有率為2.54%;按省級市場看,吉利市場占有率比較高的有甘肅5.23、貴州5.22%、河北5.19%、青海4.
91%、寧夏4.61%;除了河北,都在中西部。占有率比較低的有上海0.16%、浙江0.90%、北京0.94%、江蘇0.98%、重慶1.17%。這些省市都屬東部發達省份或直轄市,並受本地(周邊)強勢的乘用車企業影響。總部所在的浙江省也僅有0.90%的市場占有率。我們按乘用車上牌量大小及其他輔助因素,將全國省級市場分成了三個等級(發達市場、次發達市場、發展中市場)。吉利市場占有率表現最好的是發展中市場(僅在海南稍差),其次是次發達市場(在安徽、湖北、吉林、重慶稍低),在發達市場市場占有率表現不好(直轄市、東南部沿海省份偏低)。同時我們分析了每個省區市吉利及其他15家主流車企的市場占有率,及16家企業在每個省區市的相對排名。吉利在全國的總排名第15。吉利的相對排名稍好些的有:貴州、河北、青海、西藏、寧夏、甘肅等。
由上圖及分析數據,我們可以看出,由於吉利品牌自身給消費者留下低端印象和不夠先進的技術,造成了吉利的市場占有率一直徘徊在較低的位置,並且僅憑藉自身的較低的價格,吉利也主要是在次發達和發展中的地區的市場有相對較高的市場占有率,而在發達地區的市場所占比例很低。
3吉利收購沃爾沃的機遇
3.1戰略轉型的機遇
應該說,吉利低價的差異化戰略只能幫助其站穩腳跟。但關鍵的是“長時間的低價造成吉利無力提高體系內供應商的層級,這也嚴重影響了吉利的質量”。[3]尤其是到了2007年,隨著零部件成本提高,持續的低價導致了吉利無法完善服務,無法豐富功能,這就會影響其銷量,沒有銷量和利潤,也就沒錢做研發。
對吉利來說,收購沃爾沃的重要戰略機遇就是讓市場重新審視吉利。通過100%全資收購獲得沃爾沃的品牌與技術,增加吉利的附加值,從而提升在消費者心目中吉利低端低檔次的地位,提升整個集團的利潤率。
3.2國際化機遇
雖然目前吉利的重點還是在中國國內市場,但是一個國家的市場畢竟是有限的,從長遠的發展來看,吉利一定會走出去,進行全球布局,那麼這時沃爾沃的橋頭堡的地位就顯現出來。歐美等已開發國家和地區是沃爾沃銷售的主要地區,吉利將來可以通過沃爾沃經營的銷售、生產、服務網絡為跳板向歐美布局。
4吉利收購沃爾沃的挑戰
4.1企業文化的挑戰
企業文化的衝突將是吉利的首要問題。如果不能真正吸收沃爾沃的企業文化,吉利就會出現兩種不同文化理念的衝突,比如追求短期利潤與營造長期品牌的衝突,這將無法長久地為支持品牌不斷地進行技術革新而提供支持。
4.2技術吸收的挑戰
技術的吸收既是一種機遇,但其實也是一種挑戰,他有雙重的性質。問題在於憑藉吉利的現有技術水平,能否有效吸收沃爾沃的技術來形成自身的研發能力。
4.3經營的挑戰
目前擺在吉利面前的困難是怎樣讓沃爾沃迅速的起死回生,做到盈利。否則,對吉利來說將是巨大的包袱。沃爾沃在經營上的最重要的問題是成本控制,作為一個規模較小的企業,沃爾沃在規模、管理、採購體系、產品平台、資金和運作方面由於規模較小,所以很難進行有效地成本控制,造成其在歐洲市場運營不佳。在中國市場,如何能在較短的時間裡為沃爾沃營造良好的銷售渠道來與眾多外資車企競爭,對吉利來說將是一個不小的挑戰。
4.4國外法律和勞資的矛盾
從眾多的收購案例中可以發現勞資糾紛一直都是中國很多走出去的企業的軟肋。因為在國內大部分企業對勞工組織都極度不重視,出去了就毫無應對國外強勢勞工組織的經驗。如果不解決這個問題,收購後吉利將內亂不斷。
5結語
從以上的SWOT分析,似乎可以看出,吉利目前的優勢是相對的,也就是它的技術和市場占有率只是基礎性的,起步性的,與合資和外資大企業相比,它遠遠算不上是優秀,我們可以看出吉利的優勢主要突出在對成本的控制、自身的性質和來自政府的支持,其他方面與別的大企業相比,吉利的劣勢還是很明顯的。從分析中,可以看出,儘管收購為吉利在轉型和國際化等方面提供了機遇,但是對於吉利來說最為迫在眉睫的挑戰更加明顯,尤其是經營的挑戰和可能的勞資問題,這都是很多中國企業沒解決好的重大問題。從以上分析,筆者對吉利未來的發展還是很擔憂的。
參考文獻
[1]仝亞娜.你不一定知道的真相:吉利竟是中國盈利能力最強的[J].商業分析,2010.
[2]吉利收購沃爾沃,危險與機遇並存[N].新浪財經,2010.
[3]吉利收購沃爾沃,戰略轉型對技術和品牌的訴求[N].鳳凰財經,2010.
雖然此次併購可能會以此給吉利快速發展的機會,但是由於在企業文化、技術、戰略等方面的阻礙,吉利一定會面對很多挑戰。我們的研究就是用SWOT分析來分析吉利收購沃爾沃是利大於弊還是弊大於利,而我們的結論看起來是有些悲觀的。
關鍵詞:吉利沃爾沃 沃爾沃收購 SWOT
隨著中國企業自身的不斷發展壯大,中國經濟政治文化影響力的不斷增強,尤其是中國2萬億的龐大外匯儲備,中國企業已經不斷地發出了“走出去”的聲音,然而在走出去的背後,中國企業遇到更多的是因管理、文化、法律、理念上的矛盾所引發的挑戰。
北京時間3月28日晚,吉利汽車以18億美元的價格收購瑞典汽車企業沃爾沃100%的股權。但不同於聯想收購時IBM的舉國熱情,這次的收購人們更多的是冷靜的思考,理性的質疑,作為一個剛剛起步的民族品牌能夠有效整合沃爾沃這個百年名企嗎?這是大家對這次收購合理質疑。筆者認為,這次合併對中國的汽車產業來說,對吉利來說,絕對是機遇與挑戰並存,獲利的同時必然也孕育著風險。SWOT分析可以有效的分析企業的內外部優勢和劣勢,以及存在的機遇與風險,這為我們客觀把握和分析吉利未來的發展提供了有效的依據。
1吉利收購沃爾沃的優勢
1.1吉利的內部優勢
(1)技術和規模:作為中國最大的民營車企之一,吉利從1997年進入汽車製造領域以來,憑藉靈活的經營機制,引進人才努力研發自主技術,發展技術創新,快速成長為中國經濟型轎車的主力品牌。由於在技術和規模上,吉利已經有了一定的實力,所以為其進一步整合沃爾沃的技術奠定了基礎。
(2)財務狀況:吉利成功在香港上市,建立了較好的融資平台,並且自身財務狀況良好。
從上圖[1]可以看出,2006年到2008年,吉利的利潤一直有持續穩健的增長,尤其2008年後,增長更為迅速。吉利雖然市場占有率不高,但由於吉利低成本戰略執行的好,所以依舊有很大的競爭力和發展空間。而良好的利潤率為提高投資者信心,為整合後的進一步發展的再融資提供了基礎。
(3)自身內部結構:不像福特自身收購了眾多名牌高端汽車,吉利自身正好缺少沃爾沃這樣的高端車型,有利於整合吉利自身發展結構和有效滿足不同客戶需求,而不會造成內部無謂的損耗。
(4)自身企業性質:吉利自身作為純粹民營企業,與合資和國字號企業相比,雖然在技術和融資上不占優勢,但正因如此,吉利作為私企將更有利潤的激勵,而且最為重要的是沒有國有企業的深刻的官僚束縛,其決策更加靈活。
1.2外部優勢
(1)市場潛力:吉利自身在中國市場生產、營銷和服務網絡較為完善,合併有利於沃爾沃在吉利的基礎之上,憑藉自己在中國市場良好的口碑,更好的打開內地市場,可以推動沃爾沃自身的脫困與發展。
(2)政府的支持:雖然吉利是私營性質,但是其背後卻得到了政府的支持。第一,此次收購,在現金支付的16億美元款項中,只有一半出自吉利,另一半由沃爾沃將建工廠所在地政府提供。其次,沃爾沃自身低調高貴的氣質很適合公務用車,將來政府為了扶持民族企業,吉利也可以在政府採購中爭取到大量利潤,就是說政府還將在政策上給予支持。
2吉利收購沃爾沃的劣勢
2.1技術劣勢
汽車關鍵部件的製作技術工藝以及核心發動機一直是制約著中國汽車事業發展的軟肋。中國國內幾個重要車廠,清一色都是引進了外國技術,吉利自成立以來,雖然在技術上有了一定的基礎,但是還遠遠不夠成熟,無法與外資或合資大廠進行有利競爭。
2.2市場占有劣勢
吉利在全國市場的占有率為2.54%;按省級市場看,吉利市場占有率比較高的有甘肅5.23、貴州5.22%、河北5.19%、青海4.
91%、寧夏4.61%;除了河北,都在中西部。占有率比較低的有上海0.16%、浙江0.90%、北京0.94%、江蘇0.98%、重慶1.17%。這些省市都屬東部發達省份或直轄市,並受本地(周邊)強勢的乘用車企業影響。總部所在的浙江省也僅有0.90%的市場占有率。我們按乘用車上牌量大小及其他輔助因素,將全國省級市場分成了三個等級(發達市場、次發達市場、發展中市場)。吉利市場占有率表現最好的是發展中市場(僅在海南稍差),其次是次發達市場(在安徽、湖北、吉林、重慶稍低),在發達市場市場占有率表現不好(直轄市、東南部沿海省份偏低)。同時我們分析了每個省區市吉利及其他15家主流車企的市場占有率,及16家企業在每個省區市的相對排名。吉利在全國的總排名第15。吉利的相對排名稍好些的有:貴州、河北、青海、西藏、寧夏、甘肅等。
由上圖及分析數據,我們可以看出,由於吉利品牌自身給消費者留下低端印象和不夠先進的技術,造成了吉利的市場占有率一直徘徊在較低的位置,並且僅憑藉自身的較低的價格,吉利也主要是在次發達和發展中的地區的市場有相對較高的市場占有率,而在發達地區的市場所占比例很低。
3吉利收購沃爾沃的機遇
3.1戰略轉型的機遇
應該說,吉利低價的差異化戰略只能幫助其站穩腳跟。但關鍵的是“長時間的低價造成吉利無力提高體系內供應商的層級,這也嚴重影響了吉利的質量”。[3]尤其是到了2007年,隨著零部件成本提高,持續的低價導致了吉利無法完善服務,無法豐富功能,這就會影響其銷量,沒有銷量和利潤,也就沒錢做研發。
對吉利來說,收購沃爾沃的重要戰略機遇就是讓市場重新審視吉利。通過100%全資收購獲得沃爾沃的品牌與技術,增加吉利的附加值,從而提升在消費者心目中吉利低端低檔次的地位,提升整個集團的利潤率。
3.2國際化機遇
雖然目前吉利的重點還是在中國國內市場,但是一個國家的市場畢竟是有限的,從長遠的發展來看,吉利一定會走出去,進行全球布局,那麼這時沃爾沃的橋頭堡的地位就顯現出來。歐美等已開發國家和地區是沃爾沃銷售的主要地區,吉利將來可以通過沃爾沃經營的銷售、生產、服務網絡為跳板向歐美布局。
4吉利收購沃爾沃的挑戰
4.1企業文化的挑戰
企業文化的衝突將是吉利的首要問題。如果不能真正吸收沃爾沃的企業文化,吉利就會出現兩種不同文化理念的衝突,比如追求短期利潤與營造長期品牌的衝突,這將無法長久地為支持品牌不斷地進行技術革新而提供支持。
4.2技術吸收的挑戰
技術的吸收既是一種機遇,但其實也是一種挑戰,他有雙重的性質。問題在於憑藉吉利的現有技術水平,能否有效吸收沃爾沃的技術來形成自身的研發能力。
4.3經營的挑戰
目前擺在吉利面前的困難是怎樣讓沃爾沃迅速的起死回生,做到盈利。否則,對吉利來說將是巨大的包袱。沃爾沃在經營上的最重要的問題是成本控制,作為一個規模較小的企業,沃爾沃在規模、管理、採購體系、產品平台、資金和運作方面由於規模較小,所以很難進行有效地成本控制,造成其在歐洲市場運營不佳。在中國市場,如何能在較短的時間裡為沃爾沃營造良好的銷售渠道來與眾多外資車企競爭,對吉利來說將是一個不小的挑戰。
4.4國外法律和勞資的矛盾
從眾多的收購案例中可以發現勞資糾紛一直都是中國很多走出去的企業的軟肋。因為在國內大部分企業對勞工組織都極度不重視,出去了就毫無應對國外強勢勞工組織的經驗。如果不解決這個問題,收購後吉利將內亂不斷。
5結語
從以上的SWOT分析,似乎可以看出,吉利目前的優勢是相對的,也就是它的技術和市場占有率只是基礎性的,起步性的,與合資和外資大企業相比,它遠遠算不上是優秀,我們可以看出吉利的優勢主要突出在對成本的控制、自身的性質和來自政府的支持,其他方面與別的大企業相比,吉利的劣勢還是很明顯的。從分析中,可以看出,儘管收購為吉利在轉型和國際化等方面提供了機遇,但是對於吉利來說最為迫在眉睫的挑戰更加明顯,尤其是經營的挑戰和可能的勞資問題,這都是很多中國企業沒解決好的重大問題。從以上分析,筆者對吉利未來的發展還是很擔憂的。
參考文獻
[1]仝亞娜.你不一定知道的真相:吉利竟是中國盈利能力最強的[J].商業分析,2010.
[2]吉利收購沃爾沃,危險與機遇並存[N].新浪財經,2010.
[3]吉利收購沃爾沃,戰略轉型對技術和品牌的訴求[N].鳳凰財經,2010.
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