陳春花
危機的時候，只有提供低價格、高品質的產品的企業才有可能獲得發展的機會，因此企業需要圍繞產品力來打造自己的行動，這些行動是：以質量取勝;知道如何以適當的方式生產;讓你的產品成為必需;為顧客節省每一分錢。
一、以質量取勝
質與量是企業直接面對的問題。
對於產品質量的認識，可以提升到公司價值的層面上來判斷。公司價值如何展示一直是企業必須解決的問題，沒有價值的公司是無法存活的，有價值的公司以什麼傳遞價值又是一個非常難以選擇的問題。恰好產品能夠在其中起到作用。
研究日本企業的成功，很多人從企業文化入手，但是我更傾向於從產品入手，正是日本公司對於質量與成本的把握能力，使得日本公司成為全球市場的「寵兒」，看到「日本製造」就可以確信質量的保障，可以確定這是一個可以放心使用的產品，所以「日本製造」所帶來的質量的承諾，成為日本企業競爭力的來源。
很多公司在確定產品價格的時候，沒有理解產品本身並不是體現價格的，而是體現公司的價值追求。如果僅僅從產品價格去理解市場，只能夠導致企業在市場上陷入競爭的困境，這也是中國企業目前普遍面臨的問題。
只有從公司的價值追求出發，通過產品質量傳遞公司的價值，才可以在顧客和企業之間建立一種價值選擇關係，一旦建立起這樣一種價值選擇的關係，企業就可以回到顧客的價值追求中做出貢獻。
二、知道如何以適當的方式生產
筆者曾經有幸到一家公司出任總裁，吸引筆者到這家公司任職的動因是這家公司對於飼料行業生產方式的認識，因為他們知道應該如何為養殖戶生產飼料。
追求利潤最大化是一把雙刃劍，它既是企業生存的基本法則，又是企業持續成長的陷阱，尤其當整個行業處於暴利階段，企業家是很難抵禦住高利潤的誘惑的。
1996年7月，筆者所在公司迎來了自己的五周年慶，產銷量和利潤連續幾年翻番增長，在這個時期，因為農業產業化的發展，以及泰國正大集團進入中國，使得中國開始進入商品飼料的階段，筆者所在公司就誕生在行業發展的好年代。也許市場發展跡象的提醒，也許是「一群農民兒女」的自覺，也許是創業者誓將企業做大做強的使命感，公司在行業一片迅猛發展、盈利高漲的時候，提出了「微利」經營的戰略原則，並強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。「微利經營」戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。
剛剛開始的時候，很多經理人不理解，為什麼到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。分公司的一位經理，原本是老闆的同學，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開：「賺錢是商人的本分，多了還有錯？」「經理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？」「為什麼有錢不賺？」這位經理搖著頭流下了淚。
行業的同仁也有微詞，因為我們放棄「高利潤」，導致整個行業的利潤都受到影響，遠在四川、上海的同行們譴責我們打價格仗，殺價占領市場。但是，兩年以後，行業裡面的大企業集團頻頻來我們公司交流學習，學習筆者所在公司的三個優勢「組織學習，微利經營，服務營銷」。其中，微利經營占了主要的成分。
為什麼兩年後，大家反過來到筆者所在公司學習「微利經營」，因為正是公司的微利經營，使得養殖戶賺到錢，而因為能夠賺到錢，養殖戶有了養殖的積極性，同時也有了規模養殖的能力，整個公司所在的山東市場，養殖規模和效益節節攀升，由此帶動了公司和飼料業的同行更快速的提升。
為了進一步表明微利經營的必要性和緊迫性，董事長在經理人員大會上說：「我們公司五年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養殖戶的情況，追隨我們公司五年的忠實客戶，有多少因與我們同舟共濟而發達的？養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤多分布在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節因孱弱、無利而倒掉，整個行業無以存活和發展。均衡價值鏈上的利潤，微利經營的思路越來越清晰，越來越被經理人和業內人們所認識。」
微利經營和價格戰最大的不同在於是盯住原料和自身運行成本定價，還是盯住競爭對手的價格定價。二者截然不同，微利經營正是要求企業以適當的方式生產，為整個產業價值做貢獻。微利成了我們公司的經營理念和任何產品定價的原則。
因為我們運用了「微利經營」的戰略，找到了適合的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。
首先，公司的整個市場有了巨大的發展;
其次，微利經營使公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業利潤的3‰或者2‰，許多投資者開始退出的時候，公司仍樂此不疲地大步發展向前;
其三，也是最重要的，微利經營讓我們始終不忘企業植根於養殖業，植根於同行，植根於農民百姓，善以做人，實在做事，企業和養殖農民實際是一本經營賬，消長與共。
正如公司創始人所言：「價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難」。
三、讓你的產品成為必需
我們先看看之前筆者所做的研究。
1970年，沒有幾家日本公司擁有原材料基地、製造規模，或者美國的先進技術、歐洲的產業基礎、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小，還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足複印機技術時，規模與施樂公司的價值40億美元的發電站相比，小得可憐。但是在今天，本田公司幾乎為世界製造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車，佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個市場的份額。
這令人著迷的現象，一定有著內在的要素，我把它稱之為「產品意圖」，這個想法的產生受加里·哈默爾（Gary Hamel）和C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）「戰略意圖」的啟發。
這些弱小的公司能夠經過20年的努力一躍成為與大公司並駕齊驅的公司，就是因為它們擁有明確的「產品意圖」：將企業組織的注意力集中於產品成功的本質;透過產品傳遞企業的價值;將員工與產品聯結在一起從而激發活力;讓產品成為聯結個人與團隊的價值紐帶;當環境發生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情;利用產品意圖並始終如一地指導資源配置。
在這裡筆者可以更簡潔地表達自己的想法，那就是「產品意圖」簡單地說就是讓顧客可以確認的「必需的價值」。
可口可樂是一個產品意圖非常明確的公司，公司清晰地表達了「買得到，買得起，樂得買」的「三買策略」。沿著這條產品策略，可口可樂公司不斷尋求展示這一意圖的所有方法。這家公司努力在全世界範圍內讓每一位消費者都能「伸手可及」地喝到可樂，培育分裝、經銷體系，不斷與全世界的消費者溝通，從而成為全世界最為著名的企業。
可口可樂公司以平民的視角來設計自己的產品，從定價到傳播，再到銷售渠道的設計，都可以給公眾及時、必要的安排，正是因為人們可以隨時隨地地購買，可以用能夠承受的價格購買，同時享受到喜歡、舒適的口感，可口可樂成了人們生活的一部分。
環境的不確定性已經成為常態，這是筆者近兩年來不斷強調的觀點。但就是在這個不斷變化的環境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的發展勢頭，一直處在領先者的地位。人們不斷地找尋它們成功的機理，不斷地尋求這些成功公司內在的邏輯。筆者也如此去分析這些企業之後發現，這些成功的企業的發展邏輯是基於變化重新定義管理而保持熱情的。
透過產品貼近顧客是企業真正的價值，很多企業認為企業有自己的價值追求，筆者沒有反對這樣的觀點，但關鍵是企業的價值追求只有一個衡量標準，那就是顧客必需的選擇。當顧客能夠認同你的產品，認為生活中離開你的產品就無法適應的時候，企業的價值就會被釋放出來。
四、為顧客節省每一分錢
2019年《財富》世界五百強排行榜發布，沃爾瑪連續第六年成為全球最大公司。沃爾瑪的核心使命就是「幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好」，口號是「天天平價」。
沃爾瑪是這樣說的，也是這樣做的，五十多年來，始終如一。沃爾瑪一直恪守繞開中間商，直接從工廠進貨，採取薄利多銷的經營戰略。沃爾瑪能夠做到天天低價，就是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快;在經濟不景氣時，人們花錢更謹慎了，對價格比較也特別仔細，沃爾瑪所提供的低價必需品更加可以大有作為了。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓告誡員工：「公司浪費的每一美元都是出自顧客的錢包。只有始終想著為顧客省錢，才能使自己在競爭中處於優勢地位。」正是秉持著如此樸素的為顧客省錢的經營理念，沃爾瑪吸引著越來越多的顧客。
同時，沃爾瑪這個全球最大的公司，在巨變的外部環境中依然保持不斷創新，洞察到電子商務的大趨勢以及在顧客線上交易需求的驅動下，最後進入到電子商務領域，真正做到線上線下交易的融合，為顧客提供更便捷的購物方式，同時又幫助顧客節省了錢。
所謂顧客價值創新的實現，是指洞悉顧客需求和持續創新投入。沃爾瑪就是通過實現顧客價值創新，為顧客提供「物超所值」的產品，不浪費顧客任何一分錢，深得顧客的喜愛。
不受環境變化影響，持續保持增長的企業，它們之間最大的共同點就是「不浪費顧客任何一分錢」。為顧客持有成本的持續降低付出努力，顧客就會給予慷慨的回報。正是貼近顧客的能力，讓企業可以超越環境，超越同行，獲得發展。
（來源：原點）
危機的時候，只有提供低價格、高品質的產品的企業才有可能獲得發展的機會，因此企業需要圍繞產品力來打造自己的行動，這些行動是：以質量取勝;知道如何以適當的方式生產;讓你的產品成為必需;為顧客節省每一分錢。
一、以質量取勝
質與量是企業直接面對的問題。
對於產品質量的認識，可以提升到公司價值的層面上來判斷。公司價值如何展示一直是企業必須解決的問題，沒有價值的公司是無法存活的，有價值的公司以什麼傳遞價值又是一個非常難以選擇的問題。恰好產品能夠在其中起到作用。
研究日本企業的成功，很多人從企業文化入手，但是我更傾向於從產品入手，正是日本公司對於質量與成本的把握能力，使得日本公司成為全球市場的「寵兒」，看到「日本製造」就可以確信質量的保障，可以確定這是一個可以放心使用的產品，所以「日本製造」所帶來的質量的承諾，成為日本企業競爭力的來源。
很多公司在確定產品價格的時候，沒有理解產品本身並不是體現價格的，而是體現公司的價值追求。如果僅僅從產品價格去理解市場，只能夠導致企業在市場上陷入競爭的困境，這也是中國企業目前普遍面臨的問題。
只有從公司的價值追求出發，通過產品質量傳遞公司的價值，才可以在顧客和企業之間建立一種價值選擇關係，一旦建立起這樣一種價值選擇的關係，企業就可以回到顧客的價值追求中做出貢獻。
二、知道如何以適當的方式生產
筆者曾經有幸到一家公司出任總裁，吸引筆者到這家公司任職的動因是這家公司對於飼料行業生產方式的認識，因為他們知道應該如何為養殖戶生產飼料。
追求利潤最大化是一把雙刃劍，它既是企業生存的基本法則，又是企業持續成長的陷阱，尤其當整個行業處於暴利階段，企業家是很難抵禦住高利潤的誘惑的。
1996年7月，筆者所在公司迎來了自己的五周年慶，產銷量和利潤連續幾年翻番增長，在這個時期，因為農業產業化的發展，以及泰國正大集團進入中國，使得中國開始進入商品飼料的階段，筆者所在公司就誕生在行業發展的好年代。也許市場發展跡象的提醒，也許是「一群農民兒女」的自覺，也許是創業者誓將企業做大做強的使命感，公司在行業一片迅猛發展、盈利高漲的時候，提出了「微利」經營的戰略原則，並強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。「微利經營」戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。
剛剛開始的時候，很多經理人不理解，為什麼到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。分公司的一位經理，原本是老闆的同學，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開：「賺錢是商人的本分，多了還有錯？」「經理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？」「為什麼有錢不賺？」這位經理搖著頭流下了淚。
行業的同仁也有微詞，因為我們放棄「高利潤」，導致整個行業的利潤都受到影響，遠在四川、上海的同行們譴責我們打價格仗，殺價占領市場。但是，兩年以後，行業裡面的大企業集團頻頻來我們公司交流學習，學習筆者所在公司的三個優勢「組織學習，微利經營，服務營銷」。其中，微利經營占了主要的成分。
為什麼兩年後，大家反過來到筆者所在公司學習「微利經營」，因為正是公司的微利經營，使得養殖戶賺到錢，而因為能夠賺到錢，養殖戶有了養殖的積極性，同時也有了規模養殖的能力，整個公司所在的山東市場，養殖規模和效益節節攀升，由此帶動了公司和飼料業的同行更快速的提升。
為了進一步表明微利經營的必要性和緊迫性，董事長在經理人員大會上說：「我們公司五年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養殖戶的情況，追隨我們公司五年的忠實客戶，有多少因與我們同舟共濟而發達的？養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤多分布在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節因孱弱、無利而倒掉，整個行業無以存活和發展。均衡價值鏈上的利潤，微利經營的思路越來越清晰，越來越被經理人和業內人們所認識。」
微利經營和價格戰最大的不同在於是盯住原料和自身運行成本定價，還是盯住競爭對手的價格定價。二者截然不同，微利經營正是要求企業以適當的方式生產，為整個產業價值做貢獻。微利成了我們公司的經營理念和任何產品定價的原則。
因為我們運用了「微利經營」的戰略，找到了適合的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。
首先，公司的整個市場有了巨大的發展;
其次，微利經營使公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業利潤的3‰或者2‰，許多投資者開始退出的時候，公司仍樂此不疲地大步發展向前;
其三，也是最重要的，微利經營讓我們始終不忘企業植根於養殖業，植根於同行，植根於農民百姓，善以做人，實在做事，企業和養殖農民實際是一本經營賬，消長與共。
正如公司創始人所言：「價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難」。
三、讓你的產品成為必需
我們先看看之前筆者所做的研究。
1970年，沒有幾家日本公司擁有原材料基地、製造規模，或者美國的先進技術、歐洲的產業基礎、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小，還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足複印機技術時，規模與施樂公司的價值40億美元的發電站相比，小得可憐。但是在今天，本田公司幾乎為世界製造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車，佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個市場的份額。
這令人著迷的現象，一定有著內在的要素，我把它稱之為「產品意圖」，這個想法的產生受加里·哈默爾（Gary Hamel）和C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）「戰略意圖」的啟發。
這些弱小的公司能夠經過20年的努力一躍成為與大公司並駕齊驅的公司，就是因為它們擁有明確的「產品意圖」：將企業組織的注意力集中於產品成功的本質;透過產品傳遞企業的價值;將員工與產品聯結在一起從而激發活力;讓產品成為聯結個人與團隊的價值紐帶;當環境發生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情;利用產品意圖並始終如一地指導資源配置。
在這裡筆者可以更簡潔地表達自己的想法，那就是「產品意圖」簡單地說就是讓顧客可以確認的「必需的價值」。
可口可樂是一個產品意圖非常明確的公司，公司清晰地表達了「買得到，買得起，樂得買」的「三買策略」。沿著這條產品策略，可口可樂公司不斷尋求展示這一意圖的所有方法。這家公司努力在全世界範圍內讓每一位消費者都能「伸手可及」地喝到可樂，培育分裝、經銷體系，不斷與全世界的消費者溝通，從而成為全世界最為著名的企業。
可口可樂公司以平民的視角來設計自己的產品，從定價到傳播，再到銷售渠道的設計，都可以給公眾及時、必要的安排，正是因為人們可以隨時隨地地購買，可以用能夠承受的價格購買，同時享受到喜歡、舒適的口感，可口可樂成了人們生活的一部分。
環境的不確定性已經成為常態，這是筆者近兩年來不斷強調的觀點。但就是在這個不斷變化的環境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的發展勢頭，一直處在領先者的地位。人們不斷地找尋它們成功的機理，不斷地尋求這些成功公司內在的邏輯。筆者也如此去分析這些企業之後發現，這些成功的企業的發展邏輯是基於變化重新定義管理而保持熱情的。
透過產品貼近顧客是企業真正的價值，很多企業認為企業有自己的價值追求，筆者沒有反對這樣的觀點，但關鍵是企業的價值追求只有一個衡量標準，那就是顧客必需的選擇。當顧客能夠認同你的產品，認為生活中離開你的產品就無法適應的時候，企業的價值就會被釋放出來。
四、為顧客節省每一分錢
2019年《財富》世界五百強排行榜發布，沃爾瑪連續第六年成為全球最大公司。沃爾瑪的核心使命就是「幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好」，口號是「天天平價」。
沃爾瑪是這樣說的，也是這樣做的，五十多年來，始終如一。沃爾瑪一直恪守繞開中間商，直接從工廠進貨，採取薄利多銷的經營戰略。沃爾瑪能夠做到天天低價，就是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快;在經濟不景氣時，人們花錢更謹慎了，對價格比較也特別仔細，沃爾瑪所提供的低價必需品更加可以大有作為了。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓告誡員工：「公司浪費的每一美元都是出自顧客的錢包。只有始終想著為顧客省錢，才能使自己在競爭中處於優勢地位。」正是秉持著如此樸素的為顧客省錢的經營理念，沃爾瑪吸引著越來越多的顧客。
同時，沃爾瑪這個全球最大的公司，在巨變的外部環境中依然保持不斷創新，洞察到電子商務的大趨勢以及在顧客線上交易需求的驅動下，最後進入到電子商務領域，真正做到線上線下交易的融合，為顧客提供更便捷的購物方式，同時又幫助顧客節省了錢。
所謂顧客價值創新的實現，是指洞悉顧客需求和持續創新投入。沃爾瑪就是通過實現顧客價值創新，為顧客提供「物超所值」的產品，不浪費顧客任何一分錢，深得顧客的喜愛。
不受環境變化影響，持續保持增長的企業，它們之間最大的共同點就是「不浪費顧客任何一分錢」。為顧客持有成本的持續降低付出努力，顧客就會給予慷慨的回報。正是貼近顧客的能力，讓企業可以超越環境，超越同行，獲得發展。
（來源：原點）
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