林 丹 李 蓮
摘 要：本文通過對萬達集團資本運營的方式，優異性及隱患的闡述分析，剖析其成因，希望能為促進我國房地產業的持續健康發展提供一點思路。
關鍵詞 ：房地產 資本運營 萬達
房地產業是進行房地產投資、開發、經營、管理、服務的行業，屬於第三產業，是具有基礎性、先導性、帶動性和風險性的產業。房地產業具有資金量大、回報率高、風險大、附加值高、產業關聯性強等特點。
資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特徵，將本企業的各類資本，不斷地與其它企業、部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以達到本企業自有資本不斷增加這一最終目的運作行為。
一、房地產行業的資本運營特性
房地產企業資本運營主要是指房地產企業根據自身行業特點，以資本增值最大化為目的，在現有的宏觀政策及制度安排下，將可以從外部取得的資本以及內部擁有的各種資本全部納入價值資本的運行軌道，通過借貸、併購、重組、上市、產權轉讓等各種方式，為企業融得資金，實現投資及資本結構優化，將潛在的資本轉變為活化資本並進行優化配置的經營活動。
房地產行業的資金墊付量大、資金的占用周期長、資金活動具有固定性。作為典型的資本密集型產業，房地產業對資本運營具有天然的高度依賴，現金流的意義對於房地產行業的影響遠遠大於其他行業。可以說，一個房地產企業的經營成功與否，很大程度上取決於該企業資本運營的能力如何。
房地產企業資本運營分為融資和投資兩個方面。
融資主要涉及如何以最小成本獲得企業所需要的資本。資本的籌集包括自有資本的積累、權益資本的籌集和負債資本的籌集。其中權益資本的籌集主要有吸收直接投資、發行股票等方式：而房地產企業負債資本籌集主要有房地產經營貸款、房地產抵押貸款、房地產信託以及發行債券等方式。
投資是指房地產企業資本的投資及資本結構的優化組合。投資經營主要涉及如何將融入的資本進行運營，以獲得最大的資本收益。投資最基本的方式是把融入的資本投入到房地產項目開發中。而資本結構的優化組合則是利用資本運營，調整企業資產結構、負債結構、投資結構等，企業需要在總資產與凈資產、負債資本與權益資本、長期負債與短期負債、專業化經營與多元化經營、長期投資與短期投資等構成要素中根據企業發展戰略進行部署。
二、萬達集團的資本運營
1、萬達集團概況
大連萬達集團創立於1988年，在國內商業地產行業中占據龍頭地位，目前形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業，2013年，企業資產3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。
萬達商業地產是全球商業地產行業的龍頭企業，已在全國開業85座萬達廣場，持有物業面積規模全球第二。萬達酒店目前已在全國開業運營51家五星級和超五星級酒店。擁有全資的萬達嘉華五星級酒店、萬達文華超五星級酒店和頂級的萬達瑞華酒店品牌。文化產業集團註冊資金50億元，資產440億元，2013年收入255億元，已進入電影院線、影視製作、影視產業園區、舞台演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅遊區等多個行業。共擁有1247塊電影螢幕、81家量販KTV。萬達百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業75家百貨店。
2、萬達的發展戰略大致可以分為以下幾個階段：
（1）舊城改造（1988-1992），以大連市西崗區北京街舊城改造為起點，首創全國城市舊區改造的發展模式。
（2）全國發展（1993-1999），南下廣州，為做大規模，實施跨區域開發，向全國範圍發展。
（3）商業地產（2000年2008），從住宅轉型做商業地產。
（4）文化旅遊（2008年至今），穩定商業地產，開發文化地產，進軍文化旅遊，並拓展上下游全方位的產業鏈，並實施了跨國發展戰略。
3、萬達商業地產資本運作方式
一般而言，商業地產開發所需資金約20%由萬達直接投資——銷售利潤+內部資金調配：商業地產約60%的投資為當地銀行貸款；另20%左右由主力店企業自己投資。萬達需以分期滾動以減少某一時間節點的資金占用，通過項目快速銷售回款以及所持物業租金以平衡現金流。
萬達成功的資本運營戰略主要可以概括為「訂單地產」和「城市綜合體」模式，依託於此，萬達得以實現資金平衡與快速擴張。
「訂單地產」是指低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送的方法拉攏沃爾瑪等主力店迅速複製擴大規模，並以品牌影響力占據大量黃金地段，最終實現所持物業的長期增值。
「城市綜合體」是以住宅地產開發和銷售支持萬達廣場商業運營，而以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源；其次，以可售物業的快速銷售及旗下影院、百貨等現金流回籠自持物業的投資，然後以自持物業抵押貸款快速推進下一個萬達廣場項目的開發。
4、萬達商業地產發展隱患
依託城市綜合體的這一商業戰略，萬達得以快速發展與擴張壯大。但其在如何對接資本市場的問題上，走得似乎就沒那麼順利了。由於萬達未上市，外界無法獲知其內部真實的資金狀況，根據目前公開的信息預測，萬達的土地儲備約為3000萬平方米，如此龐大的儲量也僅夠萬達一年開發，而其開發資金亦將是天文數字，因此萬達有著強烈的融資需求，這亦對尚未上市的萬達資金鍊提出更大的挑戰。
而萬達還存在兩個明顯的軟肋，一是商業地產高投入性質令其現金流狀況難有根本性的改善。在房地產信貸緊縮當下，這一問題尤顯突出。另一則是萬達廣場租金回報率較低，約在3%到8%之間，大多是在5%左右，租金僅占萬達總收入的3.5%左右。
5、萬達權益資本運作歷程
房地產信託投資基金REITs是一種以現金收益證券化為標的的融資工具，它要求專注投資於可生產定期租金的地產項目（即收入的較大部分必須源於地產項目之中），因此它與經營收益為主的商業地產項目密切相關。2004年，萬達試圖將第一代產品打包在香港發行REITs，但最終因物業租金回報率不理想而流產。
2009年，萬達開始籌劃境內A股上市。2010年證監會已受理了萬達商業地產的上市申請，證監會此前披露的地址O預備公司申報名單顯示，萬達商業地產在會，其中首次發行公告為2012年2月1日。但在當時房地產宏觀調控政策緊縮的情況下，以及隨後地址O的暫停，這一資本運營舉措進展較為緩慢。
僅就外部而言，萬達看起來並不缺錢——萬達是全國房地產金融改革試點企業，享受「綠色貸通道」的萬達可異地貸款，不受地域的約束；單筆貸款在5億之內無需審批，3天即可批覆。萬達亦是各大商業銀行的座上賓，僅國有四大行給予的授信額度就高達920億元，其經營性物業抵押貸款期限亦可長達15至20年。
而萬達董事長王健林強調，「萬達上市不是為了錢的問題，在中國市場一次募集200億資金就算大的融資，而萬達任何一年竣工物業拿去做抵押貸款獲得的現金流也能達到這一數量級。他表示，萬達上市更主要是為了公司建立現代企業制度，也給長期跟隨他的高管和小股東有一個套現的渠道。」
隨後在2013年，歷經多年上市未果的萬達集團，轉戰香港，希望通過借殼上市。由萬達的全資子公司，註冊於香港的萬達地產香港作為買方，從恆力商業地產的大股東手中收購相關股份；另一間萬達間接全資子公司，註冊於英屬處女群島萬達商業地產海外作為要約人，發起收購要約。恆力地產為一間註冊於百慕達，主要地產項目位於中國福州的香港上市公司。2013年4月10日，依據恆力地產公告，萬達向恆力地產控股股東陳長偉提出收購要約，以總代價6.75億港元一次性收購上市公司65%的股權及2.09億可換股債券。該交易將於恆力地產完成內部資產重組後生效。重組後，上市公司旗下主要資產為：恆力城50.53%的股權，3.99億貸款(作為貸方)及3.21億可換股債券。
今年地址O開閘後，4月21日證監會掛出第二批擬地址O公司預披露文件，其中萬達集團下的萬達電影院線股份有限公司（萬達院線）在列。萬達院線此番上市地點選擇在深圳中小板，擬融資金額20億元。招股書同時顯示，在萬達院線將要募集的20億資金計劃中，4億元用於補充流動資金，16億元用於影院建設項目，計劃到2016年底建成影院260家，銀幕2300塊，相比2013年底水平增長超80%。除了規模，萬達院線的財務數據也可圈可點。據披露，公司2013年取得40.2億元營業收入，凈利潤6.05億元，近三年復合增長率均在30%以上。從毛利率指標來看，萬達院線的盈利能力仍在不斷提升，2011年-2013年，毛利率分別為64.60%、64.86%和66.04%。
此外，2012年5月，萬達院線與全球第二大院線集團AMC簽署併購協議，此次併購總交易金額為26億美元，包括購買100%股權和承擔債務兩部分。同時，萬達併購後投入運營資金不超過5億美元，萬達總共將此次交易支付31億美元。次年12月，AMC即正式登陸紐約證券交易所，以18美元的價格首次公開發行18，421，053股A類普通股，當日開盤價為19.18美元，募集資金近4億美元。
三、萬達成功的因素
1、萬達高度集權化的管控模式和財務預算控制
萬達所有部門劃分為項目前、中、後期三個部分，項目財務和成本控制實行垂直管理，隸屬集團財務部。各地公司沒有負債權限，資金由集團統一調配。從2011年2月底集團開始執行計劃管控標準模板，將項目開發中的管控節點分解為319個，其中由總裁管控的一級節點52個，由各分管副總裁管控的二級節點105個，南、北方項目管理中心和各項目公司管控的三級節點達162個。
依據萬達規定，在其成本系統內現金流每個季度初編制一次，這是一項極為浩大的工作，僅項目目標成本控制表列出的費用就超過250項。編制支出計劃總計有約近500行、36列的各級成本科目，矩陣式方陣包含1.8萬個單元格，各級科目成本總數被分解到各月的列中。如此眾多的數據是萬達單個項目的開發體量和業態眾多所致。不僅如此，萬達還羅列了進度節點和付款比例表，並規定須將計劃和實際進行對比，並納入管理者的績效考核。時至今日，萬達在承接一個項目之前，其拿地成本、規劃設計費用、建設費用、招商租金等不僅可提前預算，而且利用精準模型將誤差可控制在萬元以內。
2、科學決策與強大的執行力
萬達投資決策、項目決策、租金決策的做出，都仰仗於其兩大後台。其一是萬達商業管理有限公司，它也是國內惟一一家全國性商業管理連鎖性企業，管理涉及商業規劃、招商統籌、營運策劃及營銷推廣等，覆蓋全國所有的萬達廣場，其租金收繳率多年超過99%。其二是國內惟一一家專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構——萬達商業規劃研究院，其中人才濟濟，匯聚國內商業中心、五星級酒店等各方面一流人才。
投資決策文件以保證萬達投資不是先買後算，而是先算後買，不高價拿地，務必以低成本獲取項目；項目決策文件保證利潤和成本可控，不會出現偏差；租賃決策文件確保項目租金在項目開工即「心中有數」。
萬達的財務體系也規定其工程成本、營銷成本以及管理成本等3項剛性指標不能超支——即使利潤超額也不例外。萬達亦建立了成本預警制度，成本支出只要超出計劃書的範圍，即有提示與分析。
3、良好的政商關係
萬達總能夠低成本的拿到優質地段，和其良好的政商關係密不可分，「親近政府，遠離政治」是萬達的經驗總結。萬達項目多為地方的『一把手工程』，其開發周期需與官員在位的行政周期對接。常規商業地產企業很難做到在官員任期內快速開發、快速完工，萬達幾乎是唯一選擇。
例如位於武漢的楚河漢街萬達廣場，就僅用了8個月時間。此前，萬達和政府約定的交地時間是2010年6月30日，開業時間則為2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。換做別的企業，可能會因此推遲半年開業，但萬達廣場仍在國慶前夕開業，並及時修復了富有民國建築氣息的漢街，以更體面地迎接辛亥革命的百年紀念日。
對於當地政府的一些要求，萬達也是盡力滿足。如廈門湖裡萬達廣場，地方官員在規劃完畢後曾希望提高外牆立面的檔次。萬達隨即修改方案，為此多追加超過1億元的投資亦在所不惜。
4、企業家王健林與萬達
無論是萬達軍事化的集權與執行力還是良好政商關係的建立與維護，都離不開一個核心人物，萬達集團董事長王健林。
1988年，當時任西崗區政府辦公室主任的王健林來到了大連西崗住宅開發公司。這是西崗區區屬的一家全民所有制企業，也是大連萬達房地產總公司的前身。1992年，萬達作為東北地區首批股份制試點單位發起成立，註冊資本1.2億元，被等額分為12000萬股，包括9600萬股法人股，以及2400萬股個人股。公司的發起人共六家，第一發起人為大連萬達房地產總公司，其他5家發起人分別是中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團公司、大連市煤氣公司、大連鑫淼實業總公司以及大連電業局市內供電局供電技術服務公司。其中，大連萬達房地產總公司持股58.33%，中國工商銀行大連信託投資股份有限公司持股12.5%，大連渤海飯店集團公司持股0.83%，大連煤氣公司持股3.96%，大連鑫淼實業總公司持股3.96%，大連電業局市內供電局供電技術服務公司持股0.4%，另外20%股份由公司內部職工認購。隨後，幾經股權轉讓與變更，並清退20%的職工持股，直到2008年3月，萬達集團最終形成了大連合興投資有限公司持股98%、王健林個人持股2%的持股局面。工商資料顯示，大連合興投資有限公司在2007年底時，王健林已持有其100%股份。因此，萬達集團全部股權也就是王健林一人所有。
從來時勢造英雄，而非英雄造時勢，萬達能夠建立今天的商業王國，與能夠抓住中國經濟騰飛30年的機遇密不可分。但是明晰而集中的產權，清楚的責任定位，優秀的企業家引領的企業文化是否才是能夠抓住機遇，實現價值的關鍵呢？
作者簡介：
林 丹 女，1985年10月生，湖北黃岡人，中南財經政法大學會計學院2013級MPACC，研究方向：會計學。
李 蓮 女，1988年02月生，湖北武漢人，中南財經政法大學會計學院2013級MPACC，研究方向：財務管理。
（作者單位：中南財經政法大學會計學院 湖北武漢市 430073）
摘 要：本文通過對萬達集團資本運營的方式，優異性及隱患的闡述分析，剖析其成因，希望能為促進我國房地產業的持續健康發展提供一點思路。
關鍵詞 ：房地產 資本運營 萬達
房地產業是進行房地產投資、開發、經營、管理、服務的行業，屬於第三產業，是具有基礎性、先導性、帶動性和風險性的產業。房地產業具有資金量大、回報率高、風險大、附加值高、產業關聯性強等特點。
資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特徵，將本企業的各類資本，不斷地與其它企業、部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以達到本企業自有資本不斷增加這一最終目的運作行為。
一、房地產行業的資本運營特性
房地產企業資本運營主要是指房地產企業根據自身行業特點，以資本增值最大化為目的，在現有的宏觀政策及制度安排下，將可以從外部取得的資本以及內部擁有的各種資本全部納入價值資本的運行軌道，通過借貸、併購、重組、上市、產權轉讓等各種方式，為企業融得資金，實現投資及資本結構優化，將潛在的資本轉變為活化資本並進行優化配置的經營活動。
房地產行業的資金墊付量大、資金的占用周期長、資金活動具有固定性。作為典型的資本密集型產業，房地產業對資本運營具有天然的高度依賴，現金流的意義對於房地產行業的影響遠遠大於其他行業。可以說，一個房地產企業的經營成功與否，很大程度上取決於該企業資本運營的能力如何。
房地產企業資本運營分為融資和投資兩個方面。
融資主要涉及如何以最小成本獲得企業所需要的資本。資本的籌集包括自有資本的積累、權益資本的籌集和負債資本的籌集。其中權益資本的籌集主要有吸收直接投資、發行股票等方式：而房地產企業負債資本籌集主要有房地產經營貸款、房地產抵押貸款、房地產信託以及發行債券等方式。
投資是指房地產企業資本的投資及資本結構的優化組合。投資經營主要涉及如何將融入的資本進行運營，以獲得最大的資本收益。投資最基本的方式是把融入的資本投入到房地產項目開發中。而資本結構的優化組合則是利用資本運營，調整企業資產結構、負債結構、投資結構等，企業需要在總資產與凈資產、負債資本與權益資本、長期負債與短期負債、專業化經營與多元化經營、長期投資與短期投資等構成要素中根據企業發展戰略進行部署。
二、萬達集團的資本運營
1、萬達集團概況
大連萬達集團創立於1988年，在國內商業地產行業中占據龍頭地位，目前形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業，2013年，企業資產3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。
萬達商業地產是全球商業地產行業的龍頭企業，已在全國開業85座萬達廣場，持有物業面積規模全球第二。萬達酒店目前已在全國開業運營51家五星級和超五星級酒店。擁有全資的萬達嘉華五星級酒店、萬達文華超五星級酒店和頂級的萬達瑞華酒店品牌。文化產業集團註冊資金50億元，資產440億元，2013年收入255億元，已進入電影院線、影視製作、影視產業園區、舞台演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅遊區等多個行業。共擁有1247塊電影螢幕、81家量販KTV。萬達百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業75家百貨店。
2、萬達的發展戰略大致可以分為以下幾個階段：
（1）舊城改造（1988-1992），以大連市西崗區北京街舊城改造為起點，首創全國城市舊區改造的發展模式。
（2）全國發展（1993-1999），南下廣州，為做大規模，實施跨區域開發，向全國範圍發展。
（3）商業地產（2000年2008），從住宅轉型做商業地產。
（4）文化旅遊（2008年至今），穩定商業地產，開發文化地產，進軍文化旅遊，並拓展上下游全方位的產業鏈，並實施了跨國發展戰略。
3、萬達商業地產資本運作方式
一般而言，商業地產開發所需資金約20%由萬達直接投資——銷售利潤+內部資金調配：商業地產約60%的投資為當地銀行貸款；另20%左右由主力店企業自己投資。萬達需以分期滾動以減少某一時間節點的資金占用，通過項目快速銷售回款以及所持物業租金以平衡現金流。
萬達成功的資本運營戰略主要可以概括為「訂單地產」和「城市綜合體」模式，依託於此，萬達得以實現資金平衡與快速擴張。
「訂單地產」是指低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送的方法拉攏沃爾瑪等主力店迅速複製擴大規模，並以品牌影響力占據大量黃金地段，最終實現所持物業的長期增值。
「城市綜合體」是以住宅地產開發和銷售支持萬達廣場商業運營，而以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源；其次，以可售物業的快速銷售及旗下影院、百貨等現金流回籠自持物業的投資，然後以自持物業抵押貸款快速推進下一個萬達廣場項目的開發。
4、萬達商業地產發展隱患
依託城市綜合體的這一商業戰略，萬達得以快速發展與擴張壯大。但其在如何對接資本市場的問題上，走得似乎就沒那麼順利了。由於萬達未上市，外界無法獲知其內部真實的資金狀況，根據目前公開的信息預測，萬達的土地儲備約為3000萬平方米，如此龐大的儲量也僅夠萬達一年開發，而其開發資金亦將是天文數字，因此萬達有著強烈的融資需求，這亦對尚未上市的萬達資金鍊提出更大的挑戰。
而萬達還存在兩個明顯的軟肋，一是商業地產高投入性質令其現金流狀況難有根本性的改善。在房地產信貸緊縮當下，這一問題尤顯突出。另一則是萬達廣場租金回報率較低，約在3%到8%之間，大多是在5%左右，租金僅占萬達總收入的3.5%左右。
5、萬達權益資本運作歷程
房地產信託投資基金REITs是一種以現金收益證券化為標的的融資工具，它要求專注投資於可生產定期租金的地產項目（即收入的較大部分必須源於地產項目之中），因此它與經營收益為主的商業地產項目密切相關。2004年，萬達試圖將第一代產品打包在香港發行REITs，但最終因物業租金回報率不理想而流產。
2009年，萬達開始籌劃境內A股上市。2010年證監會已受理了萬達商業地產的上市申請，證監會此前披露的地址O預備公司申報名單顯示，萬達商業地產在會，其中首次發行公告為2012年2月1日。但在當時房地產宏觀調控政策緊縮的情況下，以及隨後地址O的暫停，這一資本運營舉措進展較為緩慢。
僅就外部而言，萬達看起來並不缺錢——萬達是全國房地產金融改革試點企業，享受「綠色貸通道」的萬達可異地貸款，不受地域的約束；單筆貸款在5億之內無需審批，3天即可批覆。萬達亦是各大商業銀行的座上賓，僅國有四大行給予的授信額度就高達920億元，其經營性物業抵押貸款期限亦可長達15至20年。
而萬達董事長王健林強調，「萬達上市不是為了錢的問題，在中國市場一次募集200億資金就算大的融資，而萬達任何一年竣工物業拿去做抵押貸款獲得的現金流也能達到這一數量級。他表示，萬達上市更主要是為了公司建立現代企業制度，也給長期跟隨他的高管和小股東有一個套現的渠道。」
隨後在2013年，歷經多年上市未果的萬達集團，轉戰香港，希望通過借殼上市。由萬達的全資子公司，註冊於香港的萬達地產香港作為買方，從恆力商業地產的大股東手中收購相關股份；另一間萬達間接全資子公司，註冊於英屬處女群島萬達商業地產海外作為要約人，發起收購要約。恆力地產為一間註冊於百慕達，主要地產項目位於中國福州的香港上市公司。2013年4月10日，依據恆力地產公告，萬達向恆力地產控股股東陳長偉提出收購要約，以總代價6.75億港元一次性收購上市公司65%的股權及2.09億可換股債券。該交易將於恆力地產完成內部資產重組後生效。重組後，上市公司旗下主要資產為：恆力城50.53%的股權，3.99億貸款(作為貸方)及3.21億可換股債券。
今年地址O開閘後，4月21日證監會掛出第二批擬地址O公司預披露文件，其中萬達集團下的萬達電影院線股份有限公司（萬達院線）在列。萬達院線此番上市地點選擇在深圳中小板，擬融資金額20億元。招股書同時顯示，在萬達院線將要募集的20億資金計劃中，4億元用於補充流動資金，16億元用於影院建設項目，計劃到2016年底建成影院260家，銀幕2300塊，相比2013年底水平增長超80%。除了規模，萬達院線的財務數據也可圈可點。據披露，公司2013年取得40.2億元營業收入，凈利潤6.05億元，近三年復合增長率均在30%以上。從毛利率指標來看，萬達院線的盈利能力仍在不斷提升，2011年-2013年，毛利率分別為64.60%、64.86%和66.04%。
此外，2012年5月，萬達院線與全球第二大院線集團AMC簽署併購協議，此次併購總交易金額為26億美元，包括購買100%股權和承擔債務兩部分。同時，萬達併購後投入運營資金不超過5億美元，萬達總共將此次交易支付31億美元。次年12月，AMC即正式登陸紐約證券交易所，以18美元的價格首次公開發行18，421，053股A類普通股，當日開盤價為19.18美元，募集資金近4億美元。
三、萬達成功的因素
1、萬達高度集權化的管控模式和財務預算控制
萬達所有部門劃分為項目前、中、後期三個部分，項目財務和成本控制實行垂直管理，隸屬集團財務部。各地公司沒有負債權限，資金由集團統一調配。從2011年2月底集團開始執行計劃管控標準模板，將項目開發中的管控節點分解為319個，其中由總裁管控的一級節點52個，由各分管副總裁管控的二級節點105個，南、北方項目管理中心和各項目公司管控的三級節點達162個。
依據萬達規定，在其成本系統內現金流每個季度初編制一次，這是一項極為浩大的工作，僅項目目標成本控制表列出的費用就超過250項。編制支出計劃總計有約近500行、36列的各級成本科目，矩陣式方陣包含1.8萬個單元格，各級科目成本總數被分解到各月的列中。如此眾多的數據是萬達單個項目的開發體量和業態眾多所致。不僅如此，萬達還羅列了進度節點和付款比例表，並規定須將計劃和實際進行對比，並納入管理者的績效考核。時至今日，萬達在承接一個項目之前，其拿地成本、規劃設計費用、建設費用、招商租金等不僅可提前預算，而且利用精準模型將誤差可控制在萬元以內。
2、科學決策與強大的執行力
萬達投資決策、項目決策、租金決策的做出，都仰仗於其兩大後台。其一是萬達商業管理有限公司，它也是國內惟一一家全國性商業管理連鎖性企業，管理涉及商業規劃、招商統籌、營運策劃及營銷推廣等，覆蓋全國所有的萬達廣場，其租金收繳率多年超過99%。其二是國內惟一一家專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構——萬達商業規劃研究院，其中人才濟濟，匯聚國內商業中心、五星級酒店等各方面一流人才。
投資決策文件以保證萬達投資不是先買後算，而是先算後買，不高價拿地，務必以低成本獲取項目；項目決策文件保證利潤和成本可控，不會出現偏差；租賃決策文件確保項目租金在項目開工即「心中有數」。
萬達的財務體系也規定其工程成本、營銷成本以及管理成本等3項剛性指標不能超支——即使利潤超額也不例外。萬達亦建立了成本預警制度，成本支出只要超出計劃書的範圍，即有提示與分析。
3、良好的政商關係
萬達總能夠低成本的拿到優質地段，和其良好的政商關係密不可分，「親近政府，遠離政治」是萬達的經驗總結。萬達項目多為地方的『一把手工程』，其開發周期需與官員在位的行政周期對接。常規商業地產企業很難做到在官員任期內快速開發、快速完工，萬達幾乎是唯一選擇。
例如位於武漢的楚河漢街萬達廣場，就僅用了8個月時間。此前，萬達和政府約定的交地時間是2010年6月30日，開業時間則為2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。換做別的企業，可能會因此推遲半年開業，但萬達廣場仍在國慶前夕開業，並及時修復了富有民國建築氣息的漢街，以更體面地迎接辛亥革命的百年紀念日。
對於當地政府的一些要求，萬達也是盡力滿足。如廈門湖裡萬達廣場，地方官員在規劃完畢後曾希望提高外牆立面的檔次。萬達隨即修改方案，為此多追加超過1億元的投資亦在所不惜。
4、企業家王健林與萬達
無論是萬達軍事化的集權與執行力還是良好政商關係的建立與維護，都離不開一個核心人物，萬達集團董事長王健林。
1988年，當時任西崗區政府辦公室主任的王健林來到了大連西崗住宅開發公司。這是西崗區區屬的一家全民所有制企業，也是大連萬達房地產總公司的前身。1992年，萬達作為東北地區首批股份制試點單位發起成立，註冊資本1.2億元，被等額分為12000萬股，包括9600萬股法人股，以及2400萬股個人股。公司的發起人共六家，第一發起人為大連萬達房地產總公司，其他5家發起人分別是中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團公司、大連市煤氣公司、大連鑫淼實業總公司以及大連電業局市內供電局供電技術服務公司。其中，大連萬達房地產總公司持股58.33%，中國工商銀行大連信託投資股份有限公司持股12.5%，大連渤海飯店集團公司持股0.83%，大連煤氣公司持股3.96%，大連鑫淼實業總公司持股3.96%，大連電業局市內供電局供電技術服務公司持股0.4%，另外20%股份由公司內部職工認購。隨後，幾經股權轉讓與變更，並清退20%的職工持股，直到2008年3月，萬達集團最終形成了大連合興投資有限公司持股98%、王健林個人持股2%的持股局面。工商資料顯示，大連合興投資有限公司在2007年底時，王健林已持有其100%股份。因此，萬達集團全部股權也就是王健林一人所有。
從來時勢造英雄，而非英雄造時勢，萬達能夠建立今天的商業王國，與能夠抓住中國經濟騰飛30年的機遇密不可分。但是明晰而集中的產權，清楚的責任定位，優秀的企業家引領的企業文化是否才是能夠抓住機遇，實現價值的關鍵呢？
作者簡介：
林 丹 女，1985年10月生，湖北黃岡人，中南財經政法大學會計學院2013級MPACC，研究方向：會計學。
李 蓮 女，1988年02月生，湖北武漢人，中南財經政法大學會計學院2013級MPACC，研究方向：財務管理。
（作者單位：中南財經政法大學會計學院 湖北武漢市 430073）
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