花了錢為什麼沒有達到激勵的效果?
是錢沒給到位，還是激勵方式哪裡出問題了?
如何設計企業未來的激勵機制，才能提高企業所有員工的積極性呢?
【案例詳情】
A企業是一家年銷售額在5億元左右的湖北上市企業，年利潤額在3千萬元左右，該企業開始發展非常迅速，很快從十幾人的公司發展到500多人的中型企業。但從2003年起，企業似乎發展停滯不前了，董事長為了挽救局面，換掉了總經理，自己兼任總經理，同時給自己的中層員工工資普遍長了30%-50%，在湖北地區屬於中高收入，員工的工資也長了20%左右。其次，加大企業的培訓，讓員工的管理理論水平有所提高。
但奇怪的是無論是員工工作的效率，還是企業的效益還是上不去?於是該企業做了一次調研，調研的結果是：
高層主要不滿是工作太累，什麼事情都要親自做，很多權利都沒有下放;
中層的不滿主要表現在認為企業發展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實踐，在消耗一生最寶貴的年華;
基層不滿表現在企業沒有發展，沒有工作肯定，自己不知每天做的什麼標準上級是滿意的。
董事長現在處在非常矛盾之中，花了錢卻沒有達到激勵效果。那麼去年的激勵方式哪裡出問題了?如何設計企業未來的激勵機制，才能提高企業所有員工的積極性呢?
【不同階層激勵設計方法】
高層激勵方法
美國前150家大公司總裁的報酬構成的分析表明，在總裁的總報酬中，48%為股票期權，其他股票報酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。
經營者不僅指企業的一把手，同時包括企業的其他高層管理團隊，他們負責企業的戰略制定和全面的戰略管理。他們工作好壞對一個企業的成敗有著直接和最大影響，因此，也對企業價值的變化有著直接和最大影響。由此，對於企業的高層激勵設計一定要與企業的發展緊密的聯繫在一起。在工資中加大股權，期權，業績獎的比例。
在前面案例中A企業適度採用的股權激勵，使企業高層有一定的凝聚力，但由於董事長放權不夠，其他高層對戰略的貢獻很少，平常做的多時中層的工作，企業發展緩慢，自身股權利益受到企業發展制約沒有體現，故積極性受挫。
中層激勵方法
企業中的管理者與普通員工的需要相比，他們的需要更傾向於高層次。麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權力需要和成就需要;從雙因素理論出發，他們需要更加傾向於從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機制設計時，必須考慮管理需要的上述特徵。
適當滿足管理者的權力需要：針對管理者的權力需要，經營者對管理者要善於授權，並努力處理好集權與分權的關係。高明的上級主管應該能夠培養出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應大膽地採取行動而不必向上級彙報和請示;在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協調。
滿足管理者的晉升需要：晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認可，可以享有更大的權力，可以獲得創造更大成就的機會，
確定合理的經濟報酬結構：管理者的報酬一般可以由五個方面組成，基本工資、短期或年度獎勵、長期獎勵、一般員工的福利、管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業的具體情況出發，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結構。
上面A企業案例的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權，企業發展緩慢，中層看不到晉升的希望。
基層激勵方法
由於管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。在美國工業界的一次調查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對10種需要進行排序，然後再與員工們對自己的實際需要進行排序，結果兩者之間出入很大。
一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：
金錢：金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯繫起來，它的激勵作用將會持續相當長一段時期。
認可和讚賞：認可和讚賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認可和讚賞可以採取多種方式，如最佳員工稱號、證書授予一定的特權、對好人好事進行宣傳報導、帶薪休假、享有一定的自由等。
員工持股：許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作，基本上不會做出損害公司效率和利潤的行為。
提供個人發展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等條件;對那些能夠勝任管理工作、並且願意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位;對專業人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和權利。
是錢沒給到位，還是激勵方式哪裡出問題了?
如何設計企業未來的激勵機制，才能提高企業所有員工的積極性呢?
【案例詳情】
A企業是一家年銷售額在5億元左右的湖北上市企業，年利潤額在3千萬元左右，該企業開始發展非常迅速，很快從十幾人的公司發展到500多人的中型企業。但從2003年起，企業似乎發展停滯不前了，董事長為了挽救局面，換掉了總經理，自己兼任總經理，同時給自己的中層員工工資普遍長了30%-50%，在湖北地區屬於中高收入，員工的工資也長了20%左右。其次，加大企業的培訓，讓員工的管理理論水平有所提高。
但奇怪的是無論是員工工作的效率，還是企業的效益還是上不去?於是該企業做了一次調研，調研的結果是：
高層主要不滿是工作太累，什麼事情都要親自做，很多權利都沒有下放;
中層的不滿主要表現在認為企業發展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實踐，在消耗一生最寶貴的年華;
基層不滿表現在企業沒有發展，沒有工作肯定，自己不知每天做的什麼標準上級是滿意的。
董事長現在處在非常矛盾之中，花了錢卻沒有達到激勵效果。那麼去年的激勵方式哪裡出問題了?如何設計企業未來的激勵機制，才能提高企業所有員工的積極性呢?
【不同階層激勵設計方法】
高層激勵方法
美國前150家大公司總裁的報酬構成的分析表明，在總裁的總報酬中，48%為股票期權，其他股票報酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。
經營者不僅指企業的一把手，同時包括企業的其他高層管理團隊，他們負責企業的戰略制定和全面的戰略管理。他們工作好壞對一個企業的成敗有著直接和最大影響，因此，也對企業價值的變化有著直接和最大影響。由此，對於企業的高層激勵設計一定要與企業的發展緊密的聯繫在一起。在工資中加大股權，期權，業績獎的比例。
在前面案例中A企業適度採用的股權激勵，使企業高層有一定的凝聚力，但由於董事長放權不夠，其他高層對戰略的貢獻很少，平常做的多時中層的工作，企業發展緩慢，自身股權利益受到企業發展制約沒有體現，故積極性受挫。
中層激勵方法
企業中的管理者與普通員工的需要相比，他們的需要更傾向於高層次。麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權力需要和成就需要;從雙因素理論出發，他們需要更加傾向於從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機制設計時，必須考慮管理需要的上述特徵。
適當滿足管理者的權力需要：針對管理者的權力需要，經營者對管理者要善於授權，並努力處理好集權與分權的關係。高明的上級主管應該能夠培養出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應大膽地採取行動而不必向上級彙報和請示;在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協調。
滿足管理者的晉升需要：晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認可，可以享有更大的權力，可以獲得創造更大成就的機會，
確定合理的經濟報酬結構：管理者的報酬一般可以由五個方面組成，基本工資、短期或年度獎勵、長期獎勵、一般員工的福利、管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業的具體情況出發，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結構。
上面A企業案例的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權，企業發展緩慢，中層看不到晉升的希望。
基層激勵方法
由於管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。在美國工業界的一次調查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對10種需要進行排序，然後再與員工們對自己的實際需要進行排序，結果兩者之間出入很大。
一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：
金錢：金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯繫起來，它的激勵作用將會持續相當長一段時期。
認可和讚賞：認可和讚賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認可和讚賞可以採取多種方式，如最佳員工稱號、證書授予一定的特權、對好人好事進行宣傳報導、帶薪休假、享有一定的自由等。
員工持股：許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作，基本上不會做出損害公司效率和利潤的行為。
提供個人發展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等條件;對那些能夠勝任管理工作、並且願意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位;對專業人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和權利。
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