華為今年可謂多災多難。
美國集世界之力對付一家企業，一眾小弟響應，陰的陽的手段一起上，全方位打壓。
不過，華為也不虛。
華為的反應很有底氣，底氣源於實力。全球五大通訊設備廠商，華為排第一，市場占有率28%。研發5G技術，華為跑在世界前列，這讓多年盤踞科技第一的美國有點慌。
華為能有今天，離不開任正非的苦心經營。
任正非崇實，一心專注於搞好華為，很少混圈子，所以他在中國企業家圈子裡聲望極高。經濟學家張五常教授曾說，「儘管我認識的世界級學者一律智商高，用功，分析力強，但算上事業的難度論高下，我們沒有一個比得上任正非先生。」
在公司經營上，任正非將毛澤東思想用到實處，很多理念都值得學習。由於華為有著深厚的文化和管理經驗，我們只是從中篩選出一小部分適合創業者、初創企業學習的理念，希望對你有所啟發。
不要只想怎麼服務好顧客
還要與供應商分享利潤
有的創業公司的商業模式是以客戶為中心，一切為客戶，靠優質、低價獲取大量用戶，然後反推到供應商，壓低成本價。這固然是一條路，但華為提供了另一種走法。
客戶、企業、供應商應該是一個利益共同體。華為的凈利潤率長期在8%左右，同行思科的凈利潤率達到25%。除了產品本身賣得便宜外，給供應商更多利潤也是公司凈利潤率低的原因。
任正非說，要改善與供應商的關係，要給供應商分享利益，供應商把零件提供得好一點、質量做得好一點，華為才能最終對消費者服務得好一點。
這是一個合作的社會，任何一家公司完全獨立靠自己，一定得開放合作。美國高科技公司崛起，靠的就是分工合作，比如蘋果只設計，製造外包。90年代，日本的衰落，本質上也是沒有跟上時代變化，還採用垂直一體化生產，所以零件都由自家工廠生產。
OPPO與VIVO手機成功崛起，離不開經銷商的貢獻。
在三四線城市以及一些小鎮，隨便轉一轉都能看到OV手機專賣店，那綠色和藍色的門頭，反覆播放著的促銷廣播。下沉的力度是其他手機品牌比不了的，扎入廣闊的三四線城市，讓OV手機的市場份額成為第一。
經銷商為什麼願意開OV手機專賣店，背後當然是有錢可賺。OV廠商給經銷商的返利很高，賣一部OV手機，能賺400-500元;而賣一部小米手機，只有一兩百。
5月21日，任正非在接受採訪時說，「在和平時期，我們從來都是「1+1」政策，一半買美國公司的晶片，一半用自己的晶片。儘管自己晶片的成本低得多的多，我還是高價買美國的晶片，因為我們不能孤立於世界，應該融入世界。我們和美國公司之間的友好是幾十年形成的，不是一張紙就可以摧毀的。」
堅持公司核心方向
不要盲目追逐風口
有次，一家大央企混改，希望華為參加，各方面都給優惠，華為想什麼條件就給什麼條件。馮侖從中撮合，他給華為顧問打電話。對方聽到一半就打斷了他，明確表示，這事不行。
原來在華為準則里有一條是，絕不占便宜。一件事上來就給好處，讓華為去做平時不幹的事，去做不重要的事，肯定不行。
華為成立於1987年，30多年經歷過房地產、股市、網際網路浪潮，有很多「便宜」可以占。
2000年前後，華為員工給任正非提建議，「隨便要點地蓋蓋房子，就能輕鬆實現一百億利潤。」
而任正非一口就回絕了，「掙完了大錢，就不願意再回來掙小錢了。」
人性使然，嘗到了賺快錢的甜頭，誰還願意回來辛苦搞科研。
任正非判斷，未來是知識的世界，不可能是這種泡沫經濟。未來，人類對寬頻的需求會越來越大。而華為的技術不足以滿足這一需求，只有聚焦在寬頻上的投入，跟上或引領發展，才能改變公司20多年一直追趕技術的狀態。
始終堅守公司的主價值領域，不為眼前的浮華所動，這才是立足長遠之道。
要讓員工盡心
讓收入配得上努力
搞技術最重人才，華為壓力大是出了名的，網上經常有華為員工自殺的報道。每位進入華為的新員工，都要簽一個條件嚴苛的《奮鬥者協議》，「自願放棄所有帶薪年假，自願進行非指令性加班…… 」
但是很多搞技術的人，仍然夢想能進華為工作。華為有700多名數學家、800多名物理學家、120多名化學家，6000多名基礎研究專家、60000多名專業工程師拚命工作。
為啥?
因為努力配得上收入。
任正非有句名言「錢分好了，管理的一大半問題就解決了」。
華為給員工的薪資在同行都屬於最高那一檔。華為98.99%的股權都分給了有能力的員工，傑出貢獻者在公司都有股份，隨著級別上升，股份也會翻倍上升，華為18萬員工中，有9萬多人持有公司股份。年薪超100萬的超過1萬人，超500萬的超過1000人。
對於應屆生，華為開出的年薪高達28.8萬。在華為，漲薪也快。有人一年漲12次工資，年初進公司月薪560元，年底漲到7600元。
所以，華為員工很辛苦，但不委屈。
有的創業者奉行一定要壓低成本才能賺錢，給工作加任務，逼得員工加班，卻不給員工相應的待遇。員工又累，乾得還委屈，怎麼可能長久、盡心為公司賣力。
以功勞來考核員工
苦勞都是浪費資源
華為堅持以結果導向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結果。
而這結果不是考試，不是能力有多強，而是看對公司有多大的貢獻。
任正非說，「如果聚焦於考試，那就會有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊?我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格。考試好， 就能當幹部嗎?我不會選一個只是考試好的人當幹部。我們在幹部評價體系上，強調貢獻，用貢獻來衡量績效。」
2016年，華為一改以往按學歷定薪的制度，變成按價值定薪，誰有多大能力，誰就能拿多少薪酬。
而對於那些沒有貢獻的員工，任正非從不手軟。任正非曾兩次在公司裁員，數千人離職。有的人不願意走，說自己對華為沒有功勞也有苦勞。
任正非聽了直接懟回去：「屁話，什麼叫苦勞?苦勞就是無效勞動，無效勞動就是浪費，我沒有讓你賠錢就不錯了，還胡說什麼苦勞?」他最不能容忍，三十幾歲的年輕人，只想著躺在床上數錢。
總之，戰略上，對內堅持做最有價值的事，重金招攬優秀人才，以貢獻論成績，誰不能創造價值就踢誰出局，誰能做貢獻就能得到豐厚的回報。就像戰場上的士兵一樣，誰殺敵多，誰就能獲得封賞。任正非當過兵，他正是將軍人那一套做法用在了華為。對外保持開放與合作，建立利益共同體，賺小錢不賺大錢，不賺快錢，這正體現出任正非遠大的格局。
任正非也是一個能吃苦，能與員工同甘共苦的人，2017年春節，當大家都在享受新春節日快樂時，73歲的任正非仍堅持去玻利維亞看望員工，因為他曾經承諾過，「只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們」。
創業公司打天下，條件艱苦，福利待遇不如大公司，未來前景不明朗。員工努力也不一定有相匹配的回報，這時員工最容易鬆懈，只有創始人親自做出表率，才能感召員工。
「給我沖」和「跟我沖」，一字之差，卻是兩種不同結果。
美國集世界之力對付一家企業，一眾小弟響應，陰的陽的手段一起上，全方位打壓。
不過，華為也不虛。
華為的反應很有底氣，底氣源於實力。全球五大通訊設備廠商，華為排第一，市場占有率28%。研發5G技術，華為跑在世界前列，這讓多年盤踞科技第一的美國有點慌。
華為能有今天，離不開任正非的苦心經營。
任正非崇實，一心專注於搞好華為，很少混圈子，所以他在中國企業家圈子裡聲望極高。經濟學家張五常教授曾說，「儘管我認識的世界級學者一律智商高，用功，分析力強，但算上事業的難度論高下，我們沒有一個比得上任正非先生。」
在公司經營上，任正非將毛澤東思想用到實處，很多理念都值得學習。由於華為有著深厚的文化和管理經驗，我們只是從中篩選出一小部分適合創業者、初創企業學習的理念，希望對你有所啟發。
不要只想怎麼服務好顧客
還要與供應商分享利潤
有的創業公司的商業模式是以客戶為中心，一切為客戶，靠優質、低價獲取大量用戶，然後反推到供應商，壓低成本價。這固然是一條路，但華為提供了另一種走法。
客戶、企業、供應商應該是一個利益共同體。華為的凈利潤率長期在8%左右，同行思科的凈利潤率達到25%。除了產品本身賣得便宜外，給供應商更多利潤也是公司凈利潤率低的原因。
任正非說，要改善與供應商的關係，要給供應商分享利益，供應商把零件提供得好一點、質量做得好一點，華為才能最終對消費者服務得好一點。
這是一個合作的社會，任何一家公司完全獨立靠自己，一定得開放合作。美國高科技公司崛起，靠的就是分工合作，比如蘋果只設計，製造外包。90年代，日本的衰落，本質上也是沒有跟上時代變化，還採用垂直一體化生產，所以零件都由自家工廠生產。
OPPO與VIVO手機成功崛起，離不開經銷商的貢獻。
在三四線城市以及一些小鎮，隨便轉一轉都能看到OV手機專賣店，那綠色和藍色的門頭，反覆播放著的促銷廣播。下沉的力度是其他手機品牌比不了的，扎入廣闊的三四線城市，讓OV手機的市場份額成為第一。
經銷商為什麼願意開OV手機專賣店，背後當然是有錢可賺。OV廠商給經銷商的返利很高，賣一部OV手機，能賺400-500元;而賣一部小米手機，只有一兩百。
5月21日，任正非在接受採訪時說，「在和平時期，我們從來都是「1+1」政策，一半買美國公司的晶片，一半用自己的晶片。儘管自己晶片的成本低得多的多，我還是高價買美國的晶片，因為我們不能孤立於世界，應該融入世界。我們和美國公司之間的友好是幾十年形成的，不是一張紙就可以摧毀的。」
堅持公司核心方向
不要盲目追逐風口
有次，一家大央企混改，希望華為參加，各方面都給優惠，華為想什麼條件就給什麼條件。馮侖從中撮合，他給華為顧問打電話。對方聽到一半就打斷了他，明確表示，這事不行。
原來在華為準則里有一條是，絕不占便宜。一件事上來就給好處，讓華為去做平時不幹的事，去做不重要的事，肯定不行。
華為成立於1987年，30多年經歷過房地產、股市、網際網路浪潮，有很多「便宜」可以占。
2000年前後，華為員工給任正非提建議，「隨便要點地蓋蓋房子，就能輕鬆實現一百億利潤。」
而任正非一口就回絕了，「掙完了大錢，就不願意再回來掙小錢了。」
人性使然，嘗到了賺快錢的甜頭，誰還願意回來辛苦搞科研。
任正非判斷，未來是知識的世界，不可能是這種泡沫經濟。未來，人類對寬頻的需求會越來越大。而華為的技術不足以滿足這一需求，只有聚焦在寬頻上的投入，跟上或引領發展，才能改變公司20多年一直追趕技術的狀態。
始終堅守公司的主價值領域，不為眼前的浮華所動，這才是立足長遠之道。
要讓員工盡心
讓收入配得上努力
搞技術最重人才，華為壓力大是出了名的，網上經常有華為員工自殺的報道。每位進入華為的新員工，都要簽一個條件嚴苛的《奮鬥者協議》，「自願放棄所有帶薪年假，自願進行非指令性加班…… 」
但是很多搞技術的人，仍然夢想能進華為工作。華為有700多名數學家、800多名物理學家、120多名化學家，6000多名基礎研究專家、60000多名專業工程師拚命工作。
為啥?
因為努力配得上收入。
任正非有句名言「錢分好了，管理的一大半問題就解決了」。
華為給員工的薪資在同行都屬於最高那一檔。華為98.99%的股權都分給了有能力的員工，傑出貢獻者在公司都有股份，隨著級別上升，股份也會翻倍上升，華為18萬員工中，有9萬多人持有公司股份。年薪超100萬的超過1萬人，超500萬的超過1000人。
對於應屆生，華為開出的年薪高達28.8萬。在華為，漲薪也快。有人一年漲12次工資，年初進公司月薪560元，年底漲到7600元。
所以，華為員工很辛苦，但不委屈。
有的創業者奉行一定要壓低成本才能賺錢，給工作加任務，逼得員工加班，卻不給員工相應的待遇。員工又累，乾得還委屈，怎麼可能長久、盡心為公司賣力。
以功勞來考核員工
苦勞都是浪費資源
華為堅持以結果導向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結果。
而這結果不是考試，不是能力有多強，而是看對公司有多大的貢獻。
任正非說，「如果聚焦於考試，那就會有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊?我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格。考試好， 就能當幹部嗎?我不會選一個只是考試好的人當幹部。我們在幹部評價體系上，強調貢獻，用貢獻來衡量績效。」
2016年，華為一改以往按學歷定薪的制度，變成按價值定薪，誰有多大能力，誰就能拿多少薪酬。
而對於那些沒有貢獻的員工，任正非從不手軟。任正非曾兩次在公司裁員，數千人離職。有的人不願意走，說自己對華為沒有功勞也有苦勞。
任正非聽了直接懟回去：「屁話，什麼叫苦勞?苦勞就是無效勞動，無效勞動就是浪費，我沒有讓你賠錢就不錯了，還胡說什麼苦勞?」他最不能容忍，三十幾歲的年輕人，只想著躺在床上數錢。
總之，戰略上，對內堅持做最有價值的事，重金招攬優秀人才，以貢獻論成績，誰不能創造價值就踢誰出局，誰能做貢獻就能得到豐厚的回報。就像戰場上的士兵一樣，誰殺敵多，誰就能獲得封賞。任正非當過兵，他正是將軍人那一套做法用在了華為。對外保持開放與合作，建立利益共同體，賺小錢不賺大錢，不賺快錢，這正體現出任正非遠大的格局。
任正非也是一個能吃苦，能與員工同甘共苦的人，2017年春節，當大家都在享受新春節日快樂時，73歲的任正非仍堅持去玻利維亞看望員工，因為他曾經承諾過，「只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們」。
創業公司打天下，條件艱苦，福利待遇不如大公司，未來前景不明朗。員工努力也不一定有相匹配的回報，這時員工最容易鬆懈，只有創始人親自做出表率，才能感召員工。
「給我沖」和「跟我沖」，一字之差，卻是兩種不同結果。
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