小企業貸款對銀行來說是把雙刃劍。機遇是，小企業主的需求多，銀行擁有良好的資金定價權，單筆小額資金可以獲得更高的收益。危險是，小企業死亡率高，企業主的誠信有待考察，企業可抵押物品有限，銀行快速發展這些客戶，容易造成不良率的提升。中金公司分析師毛軍華的研究顯示，今年以來，江浙中小企業經營情況有所惡化，行業集中於製造業和批發零售業。深發展、興業、民生等銀行的不良貸款及不良貸款率繼續出現「雙升」。
如何抑危揚機把貸款業務拓展到中小企業中去？泰隆銀行、招商銀行和浦發銀行進行了一些創新探索。
泰隆銀行：用密集的員工賺辛苦錢
做調味品批發的趙小剛，為了貸20萬元，先後去過三家銀行，數次碰壁，幾乎已經失去信心。令他沒有想到的是，泰隆銀行的客戶經理小黃上門了解情況後，不到三天時間就把20 萬信用貸款打入了他的賬號，作為周轉資金，通過網銀隨時取用。
像趙小剛這樣的小工商業者正是浙江泰隆商業銀行的主客戶。在泰隆銀行服務的客戶中，有60% 是第一次獲得銀行的信貸支持。從上海分行整體來看，戶均貸款僅75 萬元左右，500 萬以下的貸款占到該行貸款總戶數的95% 以上。「作為區域性商業銀行，泰隆的作用是讓微小企業貸到款，有能力發展。一直以來，泰隆貸款做的就是小額業務，其中100 萬以下的占到90% 以上。員工如果去做那種大額業務，就偏離了泰隆的定位。即便是有客戶想貸款1 億，我們也肯定不會做。」泰隆銀行上海南匯支行行長應子斌說。他認為，精準、專注的市場定位是任何企業生存、發展的關鍵。
大多數銀行在做小微企業貸款的業務時，基本上都是抵押貸款和採取企業互保方式解決授信需求。而泰隆銀行採用是無抵押貸款，貸款人提出申請後，只要提供擔保人就可以。「這種做法看似大膽，小老闆們會不會欠賬不還？銀行的風險如何控制呢？」我們隨機拋出了疑問。
以趙小剛為例，小黃了解到他的需求後，馬上到他的倉庫做實地調查，除了審核相關資料，還到周圍貿易市場上打聽他的為人和聲譽。此外，趙小剛的哥哥也是做生意的，順理成章地成為了他的擔保人，小黃對他的哥哥也進行了調查。就這樣，實地調查很快就通過了。趙小剛說：「此前被幾家大銀行拒絕，沒想到泰隆這麼信任我。」拿到錢時他很感動。在採訪時，記者看到小黃像朋友一樣，與趙小剛拉家常，隨意翻看他放在桌子的貨單。客戶經理每天走訪客戶，閒聊，甚至還會給客戶的小孩輔導功課。這些看似「沒什麼用」的雜事，恰恰成為了泰隆銀行給小微企業貸款風控的關鍵。
泰隆堅持採取看「三表」，即水錶、電錶、海關報表，掌握企業真實運營情況，採取「查三品」即人品、產品、押品，通過向企業周邊生活人群的側面了解企業的經營狀況，嚴控貸款風險。泰隆還有一個重要經驗，就是貸款實行「筆筆清」制度。據悉，曾經一個有100 萬元授信額度的老客戶在泰隆貸了一筆50 萬元的款，當年10 月他要求再貸50 萬。但當時他前一個50 萬貸款還沒有還清，這筆新貸就被堅決拒絕了。
浙江泰隆商業銀行上海分行行長嚴強透露：「事實證明我們的小微企業貸款風險達到了可控範圍，2010 年以來，上海分行累計發放的25 億貸款中，只有30 多萬的不良貸款。」
泰隆的貸款利率比較別的銀行有明顯優勢嗎？位於南匯工業園區內的上海奇創金屬製品有限公司是泰隆南匯支行發放的第一筆貸款客戶，額度為60 萬。該公司總經理龔志宇給我們算了一筆賬，泰隆銀行的貸款利率比當時央行同期6.1% 的基準利率確實要高。「但是我也接觸過別的銀行，有些面上給的利率是6 厘，連抵押、公證、擔保還有融資顧問費等，加起來綜合成本也就在1 分以上了。小額貸款公司給出的多是1 分5，這麼算下來泰隆給的利息還是要低很多，而且沒有其他費用，價格透明。」
2010 年，泰隆剛到上海時，幾乎沒人知道，只能靠客戶經理跑客戶，這與傳統銀行等客戶上門形成了鮮明對比。客戶經理陳江當初主動找龔志宇，後者以為是天方夜譚，不相信銀行還有主動上門服務。「泰隆銀行將支行網點開到郊區、城鄉結合部，開到小微企業身邊。幾百名客戶經理進駐各類專營市場，進行一對一溝通。」應子斌說，「我們保證每個支行網點營業面積達到15002000 平方米，櫃檯14-17 個。為了便於個體工商戶辦理業務，營業時間也相應延長。就像嚴行長說的，我們是做著大排檔生意，提供五星級服務。」 據悉，泰隆銀行上海南匯支行還會在中午為等待辦理業務的客戶提供點心，貼心服務可見一斑。
上海市經濟和信息化委員會副主任傅新華在談及上海沒有出現溫州發生的問題時，認為無論國有大行還是股份制銀行，或是像泰隆這樣的區域銀行，都比較多地把分支機構滲透到了中小企業的一線。他認為，面向企業一線，金融機構管控企業風險能力得到了提高，信用放貸的機率也就越高。
40億存款，25億貸款，8000個企業客戶，500 位客戶經理。嚴強表示，這樣的業務規模，在一般股份制銀行可能只對應三四十號人。據悉，泰隆銀行上海分行人力成本約占65% ，而大型商業銀行只有30% 多。嚴強說：「小微服務在某種意義上屬於人力密集型，大型銀行在看到如此之高的成本後都有些望而卻步。」泰隆銀行的生意經是，利潤不豐厚，但靠發放貸款的客戶數量和貸款的流轉速度，取得業績和利潤的穩步增長。但是，嚴強也呼籲：「我們本身也是小企業，希望能夠在稅收、存款資金等方面得到更多當地政 府的幫扶。」
招商銀行：用專業化降低服務成本
在大多數國有銀行傾力注資大企業，對小企業帶著有色眼鏡的時候，招商銀行率先在股份制銀行中開始了自己的大膽實踐。2008 年，招行領先同業成立了國內首家小企業信貸專營機構，即小企業信貸中心。定位於服務資產3000 萬以下貸款500 萬以下的小企業客戶，開拓信貸需求1000 萬以下的小企業市場，並為分行輸送成熟的對公客戶。
隨著國家全力推進對中小企業的金融扶持政策，這種趨勢更加明顯。截至2012 年6 月，招行小企業信貸中心累計發放小企業貸款超過850 億，支持超過1 萬家中小企業，貸款餘額超過370 億，有貸款餘額客戶接近6000 戶。該行小企業信貸中心貸款增長速度明顯快於全行對公貸款和中小企業貸款。
招行小企業信貸中心總裁楊少偉說，招行建立符合小企業特點的「專營」模式，建立專門機構，專注於服務小企業，並通過針對性的專業培訓打造一支服務小企業的專業隊伍，大大提高了小企業的服務效率和能力。比如以往銀行貸款傳統的審批模式流程長，速度慢，一般要一周甚至更長時間。招行小企業信貸中心對信貸流程進行了調整和簡化，通過崗位制衡，既防範了風險，又提高了效率，貸款審批時間一般縮減為兩天。
專業化可以節約成本。「像審貸官，我們不是每個中心都設立，而是集中在總部一起審；而且，我們的中後台都是集中的，包括檔案管理都是電子化的，審貸也是電子化的，所有這些都能節約成本。我們主要的成本是人力資源。專業隊伍其中50% 分布在各地做客戶經理，另外20% 左右是風險經理。其他的都集中在蘇州，包括審貸官、綜合人員、操作人員和管理人員等。」
為降低貸款風險，商業銀行傳統做法是要求小企業有房產、土地抵押物，但小企業抵押物有限，經常迫於此而無法籌措到資金。招行對抵押物做了大量探索創新，比如針對高科技創新類企業，推出智慧財產權質押貸款，對產業鏈上下游企業之間有商貿融資需求的，推出訂單貸、應收賬款質押貸，對客戶有個性化融資需求，推出特色貸，如專業市場貸、品牌連鎖貸和科技貸。
招行推出的訂單貸，在中山大學嶺南學院財稅系主任林江看來，是一項大膽的創新，對中小企業的發展會起到一定的幫扶作用。江蘇南通盈訊網絡工程有限公司就是這個創新貸款的受益者。這家公司成立不到3 年，初始註冊資本僅有50 萬元，固定資產20 多萬元，年銷售額只有1000 多萬元，招行客戶經理在考察企業的經營狀況和實力後，最終小企業信貸中心批出了1000 萬元的貸款。
林江指出，小企業貸款難要一分為二來看，銀行決定對企業是否放款，要看企業的經營狀況、資產負債等指標，是綜合判斷。企業關鍵是理清治理結構、產品經營和資本經營的能力，加強企業的核心競爭力。
浦發銀行：小企業信貸為大企業業務培育種子
「2011 年，已躋身中國十大民營企業之一的復星，利潤已經達到34 億，但在1992 年成立時，如今天許多草根小微企業一樣，遇到資金的瓶頸，1993 年復星向浦發銀行申請貸款50 萬元，這也是該集團的第一筆貸款。現在，在各行開出的條件差不多的情況下，復興會首選浦發銀行。」浦發銀行表示。
2009 年，浦發銀行獲得銀監會頒發的經營中小企業業務的牌照，相對於其他股份制銀行，浦發的中小企業業務沒有先發優勢，追趕之勢非常明顯。「目前我行中小企業授信客戶不到4 萬，未來，我們希望服務中小企業的數量能夠實現成倍的增長。」中小企業業務經營中心總經理汪素南告訴記者。
「做中小企業業務，操作起來成本高。浦發銀行是想做中小企業全程的夥伴，能有後續的粘性合作。前期孵化培育企業，投入在先，更高的回報在後邊。」浦發的小企業信貸的思路非常明確。除了復星的成功案例，去年，四川省有近30 家企業登陸中小板和創業板，有19 家企業的資金歸集業務在浦發銀行，這些都是前面培育的回報。
「銀行在做小微業務的時候，我們自己深切感到有三個不對稱：第一，信息的不對稱，比如說一個企業告訴我，他的還款意願很強，還款能力也沒問題，但是他講的這些話從博弈上來說不是有效信號，有效信號反而是海關報關表、稅表、水錶、電錶；第二，小微企業風險高，相對風險成本就高，另外，小微企業操作成本高；第三，是銀行自己要解決的，做小微的客戶經理跟做大宗的客戶經理，他們的業績怎麼對稱起來。」汪素南說，「助力小微企業關乎國計民生，浦發銀行決定2012 年全行30% 貸款額度投向中小企業業務，並將陸續推出創新產品和服務。」
今年，浦發推出了「吉祥三寶」：銀元寶、銀通寶、銀鏈寶。主要是針對中小企業比較聚集的區域開展中小企業服務，分別為針對園區中小企業的「銀元寶」模式，針對交易市場（流通流域）中小企業的「銀通寶」模式以及針對供應鏈上下游中小企業的「銀鏈寶」模式。
當前各銀行都在爭做這個模式，關鍵在於誰更有能力找到或占領渠道落地。這意味著浦發必須與更早深入該領域的其他股份制銀行、區域性銀行等爭奪資源。據悉，目前浦發已經和1000 個第三方夥伴建立合作方式關係，各合作方通過共享資金資源、政策資源、信息資源等，為具有共性特徵的中小企業提供批量化、綜合化金融服務。
如何抑危揚機把貸款業務拓展到中小企業中去？泰隆銀行、招商銀行和浦發銀行進行了一些創新探索。
泰隆銀行：用密集的員工賺辛苦錢
做調味品批發的趙小剛，為了貸20萬元，先後去過三家銀行，數次碰壁，幾乎已經失去信心。令他沒有想到的是，泰隆銀行的客戶經理小黃上門了解情況後，不到三天時間就把20 萬信用貸款打入了他的賬號，作為周轉資金，通過網銀隨時取用。
像趙小剛這樣的小工商業者正是浙江泰隆商業銀行的主客戶。在泰隆銀行服務的客戶中，有60% 是第一次獲得銀行的信貸支持。從上海分行整體來看，戶均貸款僅75 萬元左右，500 萬以下的貸款占到該行貸款總戶數的95% 以上。「作為區域性商業銀行，泰隆的作用是讓微小企業貸到款，有能力發展。一直以來，泰隆貸款做的就是小額業務，其中100 萬以下的占到90% 以上。員工如果去做那種大額業務，就偏離了泰隆的定位。即便是有客戶想貸款1 億，我們也肯定不會做。」泰隆銀行上海南匯支行行長應子斌說。他認為，精準、專注的市場定位是任何企業生存、發展的關鍵。
大多數銀行在做小微企業貸款的業務時，基本上都是抵押貸款和採取企業互保方式解決授信需求。而泰隆銀行採用是無抵押貸款，貸款人提出申請後，只要提供擔保人就可以。「這種做法看似大膽，小老闆們會不會欠賬不還？銀行的風險如何控制呢？」我們隨機拋出了疑問。
以趙小剛為例，小黃了解到他的需求後，馬上到他的倉庫做實地調查，除了審核相關資料，還到周圍貿易市場上打聽他的為人和聲譽。此外，趙小剛的哥哥也是做生意的，順理成章地成為了他的擔保人，小黃對他的哥哥也進行了調查。就這樣，實地調查很快就通過了。趙小剛說：「此前被幾家大銀行拒絕，沒想到泰隆這麼信任我。」拿到錢時他很感動。在採訪時，記者看到小黃像朋友一樣，與趙小剛拉家常，隨意翻看他放在桌子的貨單。客戶經理每天走訪客戶，閒聊，甚至還會給客戶的小孩輔導功課。這些看似「沒什麼用」的雜事，恰恰成為了泰隆銀行給小微企業貸款風控的關鍵。
泰隆堅持採取看「三表」，即水錶、電錶、海關報表，掌握企業真實運營情況，採取「查三品」即人品、產品、押品，通過向企業周邊生活人群的側面了解企業的經營狀況，嚴控貸款風險。泰隆還有一個重要經驗，就是貸款實行「筆筆清」制度。據悉，曾經一個有100 萬元授信額度的老客戶在泰隆貸了一筆50 萬元的款，當年10 月他要求再貸50 萬。但當時他前一個50 萬貸款還沒有還清，這筆新貸就被堅決拒絕了。
浙江泰隆商業銀行上海分行行長嚴強透露：「事實證明我們的小微企業貸款風險達到了可控範圍，2010 年以來，上海分行累計發放的25 億貸款中，只有30 多萬的不良貸款。」
泰隆的貸款利率比較別的銀行有明顯優勢嗎？位於南匯工業園區內的上海奇創金屬製品有限公司是泰隆南匯支行發放的第一筆貸款客戶，額度為60 萬。該公司總經理龔志宇給我們算了一筆賬，泰隆銀行的貸款利率比當時央行同期6.1% 的基準利率確實要高。「但是我也接觸過別的銀行，有些面上給的利率是6 厘，連抵押、公證、擔保還有融資顧問費等，加起來綜合成本也就在1 分以上了。小額貸款公司給出的多是1 分5，這麼算下來泰隆給的利息還是要低很多，而且沒有其他費用，價格透明。」
2010 年，泰隆剛到上海時，幾乎沒人知道，只能靠客戶經理跑客戶，這與傳統銀行等客戶上門形成了鮮明對比。客戶經理陳江當初主動找龔志宇，後者以為是天方夜譚，不相信銀行還有主動上門服務。「泰隆銀行將支行網點開到郊區、城鄉結合部，開到小微企業身邊。幾百名客戶經理進駐各類專營市場，進行一對一溝通。」應子斌說，「我們保證每個支行網點營業面積達到15002000 平方米，櫃檯14-17 個。為了便於個體工商戶辦理業務，營業時間也相應延長。就像嚴行長說的，我們是做著大排檔生意，提供五星級服務。」 據悉，泰隆銀行上海南匯支行還會在中午為等待辦理業務的客戶提供點心，貼心服務可見一斑。
上海市經濟和信息化委員會副主任傅新華在談及上海沒有出現溫州發生的問題時，認為無論國有大行還是股份制銀行，或是像泰隆這樣的區域銀行，都比較多地把分支機構滲透到了中小企業的一線。他認為，面向企業一線，金融機構管控企業風險能力得到了提高，信用放貸的機率也就越高。
40億存款，25億貸款，8000個企業客戶，500 位客戶經理。嚴強表示，這樣的業務規模，在一般股份制銀行可能只對應三四十號人。據悉，泰隆銀行上海分行人力成本約占65% ，而大型商業銀行只有30% 多。嚴強說：「小微服務在某種意義上屬於人力密集型，大型銀行在看到如此之高的成本後都有些望而卻步。」泰隆銀行的生意經是，利潤不豐厚，但靠發放貸款的客戶數量和貸款的流轉速度，取得業績和利潤的穩步增長。但是，嚴強也呼籲：「我們本身也是小企業，希望能夠在稅收、存款資金等方面得到更多當地政 府的幫扶。」
招商銀行：用專業化降低服務成本
在大多數國有銀行傾力注資大企業，對小企業帶著有色眼鏡的時候，招商銀行率先在股份制銀行中開始了自己的大膽實踐。2008 年，招行領先同業成立了國內首家小企業信貸專營機構，即小企業信貸中心。定位於服務資產3000 萬以下貸款500 萬以下的小企業客戶，開拓信貸需求1000 萬以下的小企業市場，並為分行輸送成熟的對公客戶。
隨著國家全力推進對中小企業的金融扶持政策，這種趨勢更加明顯。截至2012 年6 月，招行小企業信貸中心累計發放小企業貸款超過850 億，支持超過1 萬家中小企業，貸款餘額超過370 億，有貸款餘額客戶接近6000 戶。該行小企業信貸中心貸款增長速度明顯快於全行對公貸款和中小企業貸款。
招行小企業信貸中心總裁楊少偉說，招行建立符合小企業特點的「專營」模式，建立專門機構，專注於服務小企業，並通過針對性的專業培訓打造一支服務小企業的專業隊伍，大大提高了小企業的服務效率和能力。比如以往銀行貸款傳統的審批模式流程長，速度慢，一般要一周甚至更長時間。招行小企業信貸中心對信貸流程進行了調整和簡化，通過崗位制衡，既防範了風險，又提高了效率，貸款審批時間一般縮減為兩天。
專業化可以節約成本。「像審貸官，我們不是每個中心都設立，而是集中在總部一起審；而且，我們的中後台都是集中的，包括檔案管理都是電子化的，審貸也是電子化的，所有這些都能節約成本。我們主要的成本是人力資源。專業隊伍其中50% 分布在各地做客戶經理，另外20% 左右是風險經理。其他的都集中在蘇州，包括審貸官、綜合人員、操作人員和管理人員等。」
為降低貸款風險，商業銀行傳統做法是要求小企業有房產、土地抵押物，但小企業抵押物有限，經常迫於此而無法籌措到資金。招行對抵押物做了大量探索創新，比如針對高科技創新類企業，推出智慧財產權質押貸款，對產業鏈上下游企業之間有商貿融資需求的，推出訂單貸、應收賬款質押貸，對客戶有個性化融資需求，推出特色貸，如專業市場貸、品牌連鎖貸和科技貸。
招行推出的訂單貸，在中山大學嶺南學院財稅系主任林江看來，是一項大膽的創新，對中小企業的發展會起到一定的幫扶作用。江蘇南通盈訊網絡工程有限公司就是這個創新貸款的受益者。這家公司成立不到3 年，初始註冊資本僅有50 萬元，固定資產20 多萬元，年銷售額只有1000 多萬元，招行客戶經理在考察企業的經營狀況和實力後，最終小企業信貸中心批出了1000 萬元的貸款。
林江指出，小企業貸款難要一分為二來看，銀行決定對企業是否放款，要看企業的經營狀況、資產負債等指標，是綜合判斷。企業關鍵是理清治理結構、產品經營和資本經營的能力，加強企業的核心競爭力。
浦發銀行：小企業信貸為大企業業務培育種子
「2011 年，已躋身中國十大民營企業之一的復星，利潤已經達到34 億，但在1992 年成立時，如今天許多草根小微企業一樣，遇到資金的瓶頸，1993 年復星向浦發銀行申請貸款50 萬元，這也是該集團的第一筆貸款。現在，在各行開出的條件差不多的情況下，復興會首選浦發銀行。」浦發銀行表示。
2009 年，浦發銀行獲得銀監會頒發的經營中小企業業務的牌照，相對於其他股份制銀行，浦發的中小企業業務沒有先發優勢，追趕之勢非常明顯。「目前我行中小企業授信客戶不到4 萬，未來，我們希望服務中小企業的數量能夠實現成倍的增長。」中小企業業務經營中心總經理汪素南告訴記者。
「做中小企業業務，操作起來成本高。浦發銀行是想做中小企業全程的夥伴，能有後續的粘性合作。前期孵化培育企業，投入在先，更高的回報在後邊。」浦發的小企業信貸的思路非常明確。除了復星的成功案例，去年，四川省有近30 家企業登陸中小板和創業板，有19 家企業的資金歸集業務在浦發銀行，這些都是前面培育的回報。
「銀行在做小微業務的時候，我們自己深切感到有三個不對稱：第一，信息的不對稱，比如說一個企業告訴我，他的還款意願很強，還款能力也沒問題，但是他講的這些話從博弈上來說不是有效信號，有效信號反而是海關報關表、稅表、水錶、電錶；第二，小微企業風險高，相對風險成本就高，另外，小微企業操作成本高；第三，是銀行自己要解決的，做小微的客戶經理跟做大宗的客戶經理，他們的業績怎麼對稱起來。」汪素南說，「助力小微企業關乎國計民生，浦發銀行決定2012 年全行30% 貸款額度投向中小企業業務，並將陸續推出創新產品和服務。」
今年，浦發推出了「吉祥三寶」：銀元寶、銀通寶、銀鏈寶。主要是針對中小企業比較聚集的區域開展中小企業服務，分別為針對園區中小企業的「銀元寶」模式，針對交易市場（流通流域）中小企業的「銀通寶」模式以及針對供應鏈上下游中小企業的「銀鏈寶」模式。
當前各銀行都在爭做這個模式，關鍵在於誰更有能力找到或占領渠道落地。這意味著浦發必須與更早深入該領域的其他股份制銀行、區域性銀行等爭奪資源。據悉，目前浦發已經和1000 個第三方夥伴建立合作方式關係，各合作方通過共享資金資源、政策資源、信息資源等，為具有共性特徵的中小企業提供批量化、綜合化金融服務。
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